《市場營銷學(xué)案例》doc版

1、市場營銷學(xué)案例市場營銷學(xué)案例20020416樂喜純凈水在沈陽1998年7月19日《北方晚報》“百姓之聲”欄目以醒目標題“七旬老翁投訴樂喜純凈水公司”，披露了作為國內(nèi)知名企業(yè)的樂喜公司在用戶預(yù)約兩天后仍未送水的事件。一石激起千層浪，在純凈水市場競爭白熱化的背景下，此事引起了沈陽市民的關(guān)注。沈陽樂喜純凈水公司（以下簡稱樂喜公司）是杭州樂喜集團與沈陽萬適商業(yè)集團注資9000萬成立的合資企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)、銷售樂喜大桶裝純凈水。杭州樂喜集團

2、是全國馳名的飲料生產(chǎn)企業(yè)，沈陽萬適商業(yè)集團也是沈陽市一家規(guī)模較大的商業(yè)集團。沈陽樂喜公司挾強強聯(lián)合的品牌、本地化以及巨額投資的顯著優(yōu)勢，成立之時就在已不平靜的純凈水市場掀起了波瀾。作為一個全國的重工業(yè)基地，環(huán)境污染、飲水質(zhì)量已成為阻礙沈陽居民生活水平改善的重要因素。在此背景下，沈陽樂喜公司的80多家直接競爭者經(jīng)過幾年市場開發(fā)，已經(jīng)形成了有效的市場策略和較固定的顧客群體，并各自占據(jù)了相對穩(wěn)定的市場份額，市場競爭逐步有序。但這些水廠存在的共

3、同特征是投資較少，一般都在幾萬至幾百萬之間，產(chǎn)量規(guī)?；潭炔桓撸]有形成市場壟斷），對競爭和風(fēng)險的抵御能力較弱；此外純凈水的產(chǎn)品質(zhì)量取決于先進設(shè)備的投資，投資少必然會造成純凈水的質(zhì)量不高。在沈陽市場上，樂喜的競爭對手的市場開拓行動已在進行，大規(guī)模的市場需求也正在形成，但目前純凈水產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)、投資規(guī)模及產(chǎn)品質(zhì)量與預(yù)期的市場需求還存在著較大的缺口。樂喜決策層之所以在此時做出進入沈陽市場的決策主要是考慮到：由于競爭對手對市場的先期開發(fā)和消

4、費者對小瓶裝樂喜純凈水品質(zhì)的認可，大桶裝樂喜純凈水在沈陽雖尚未正式推出但已儼然成為知名品牌。樂喜管理層希望利用自己的品牌優(yōu)勢、巨額投資和規(guī)?；a(chǎn)迅速刺激潛在需求的增長并填補需求與供給間的缺口，進而打破暫時的市場平衡，加速市場結(jié)構(gòu)重組，形成樂喜的壟斷地位。然而在宏觀策略上，沈陽樂喜卻并未采用慣用的“廣告地毯轟炸”手法，而是靜悄悄地開始“市場滲透”。具體表現(xiàn)在：既不進行大規(guī)模廣告投入（與設(shè)備投資形成強烈對比），也不向競爭對手率先挑起價格大

5、戰(zhàn)，而是將自己的產(chǎn)品形象定位于質(zhì)優(yōu)價高，以圖安撫和麻痹沈陽本地的競爭對手。據(jù)悉，決策層采用此策略是出于以下考慮：（1）沈陽大桶裝純凈水市場以初步成型，而樂喜的品牌形象也已經(jīng)由小瓶裝樂喜在全國廣泛推廣，再進行大量廣告投入效果不會明顯；（2）路線。因此這種安排盡管提高了車輛的利用率，但是三項任務(wù)在時間上有時還是會發(fā)生沖突，尤其是周末舉行的大規(guī)模促銷活動和周一的用水高峰日使車輛調(diào)度更加困難。對于送水（老客戶）、送機（新客戶）和促銷（潛在客戶）

6、的優(yōu)先次序服務(wù)人員沒有統(tǒng)一的認識，沖突嚴重時甚至發(fā)生了混亂，并且造成相關(guān)業(yè)務(wù)員和客戶的不滿。樂喜公司設(shè)有總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的兩個平行的銷售部門，它們的業(yè)務(wù)相對獨立，分別負責(zé)不同市區(qū)的送水服務(wù)，但在客戶開發(fā)方面并未做明確分工。決策層的本意是針對沈陽市區(qū)面積較大，通過業(yè)務(wù)的集中來提高送水車的利用率和服務(wù)質(zhì)量。這種區(qū)域劃分在一定程度上達到了預(yù)期效果，但業(yè)務(wù)獨立及人為因素又在銷售過程中產(chǎn)生了不健康的競爭關(guān)系，比如雙方業(yè)務(wù)員有時會因爭奪相同客戶而影響公

7、司形象和內(nèi)部團結(jié)。兩個銷售部門之間在合作上也有分歧，突出一例是在雙方服務(wù)區(qū)域的交界處，有時本可以由一方就近向?qū)Ψ娇蛻籼峁┓?wù)，但出于“自掃門前雪”的思想，結(jié)構(gòu)卻沒有這么做，于是，另一方送水車就不得不再耗費大量時間跨越若干市區(qū)。這樣一來，就使樂喜送水車的平均服務(wù)客戶數(shù)低于某些主要競爭對手。與此同時，服務(wù)人員也反映公司管理層對他們不夠關(guān)心。司機和送水員們平均日工作量都在10小時以上，節(jié)假日不休息，一日三餐沒有固定規(guī)律，這需要很高的身體承受能

8、力。然而報酬與勞動付出卻并未直接掛鉤，沒有明確體現(xiàn)出多勞多得的分配原則，為此他們叫苦不迭，缺乏提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的強烈動機。樂喜管理層對此的看法是，目前沈陽國有企業(yè)職工下崗嚴重，人力資源豐富，根據(jù)價值規(guī)律也不應(yīng)當作更多投入，包括管理上的投入，并且員工隊伍暫時也具有較強的不穩(wěn)定性，因此系統(tǒng)的工資分配制度尚未實施。初涉沈陽市場就遭到客戶的投訴，對樂喜這個知名企業(yè)來說，無疑是個重大的打擊?？蛻敉对V引起了公司高層的高度重視，他們決定以此為契機重新反思