《商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)》ppt課件

1、1,商業(yè)模式,主講：李 一,,2,前言,今天，隨著工業(yè)技術(shù)的進(jìn)步、全球競(jìng)爭(zhēng)的激化、信息技術(shù)的飛躍、消費(fèi)者生活方式的變遷，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的演變，已經(jīng)大大改變了商業(yè)游戲規(guī)則。中國(guó)企業(yè)正處于一個(gè)前所未有的變革時(shí)代，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)方式的改變已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)通常的產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等所能操作的范疇，更不是傳統(tǒng)思維所能解決的?，F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、營(yíng)銷(xiāo)的單項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)了，而是系統(tǒng)模式的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不可逆轉(zhuǎn)地進(jìn)入到“商業(yè)模式”層面的競(jìng)爭(zhēng)！,現(xiàn)代企業(yè)

2、的競(jìng)爭(zhēng)，將是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。,3,面對(duì)紛繁復(fù)雜、變化多端的商業(yè)環(huán)境，我們?nèi)绾芜M(jìn)行企業(yè)的創(chuàng)新呢？我們知道，任何事物無(wú)論其表象如何變化，但其本質(zhì)是不變的，對(duì)于商業(yè)來(lái)說(shuō)，我們只有抓住其本源，才能找到其本質(zhì)的規(guī)律，建立正確的商業(yè)邏輯。 本課程從商道的本源出發(fā)，站在滿足客戶價(jià)值最大化的高度，以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度，幫助大家掌握成功商業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和其內(nèi)在核心邏輯。,授課目的,前言,do right things：做正確的事do t

3、hings right：把事做正確,4,商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式的測(cè)評(píng),商業(yè)模式的構(gòu)成,主要內(nèi)容,商業(yè)模式的實(shí)施,5,商業(yè)模式的力量,主要內(nèi)容,商業(yè)模式的構(gòu)成,商業(yè)模式的測(cè)評(píng),商業(yè)模式的實(shí)施,2013當(dāng)當(dāng)網(wǎng)暢銷(xiāo)財(cái)經(jīng)書(shū)《新商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)》【電子工業(yè)出版社】,2013當(dāng)當(dāng)網(wǎng)暢銷(xiāo)財(cái)經(jīng)書(shū)《新商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)》【電子工業(yè)出版社】,2012當(dāng)當(dāng)網(wǎng)暢銷(xiāo)DVD《新商業(yè)模式贏天下》【北京影音出版社】,9,— 現(xiàn)代管理學(xué)之父　彼得．德魯克,“當(dāng)今企業(yè)之間

4、的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”,商業(yè)模式的力量,10,— 前時(shí)代華納首席執(zhí)行官　邁克爾·鄧恩,“相對(duì)于商業(yè)模式而言，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！?商業(yè)模式的力量,11,案例：Google怎么賺錢(qián)的？做減法的神舟電腦創(chuàng)造性模仿者比亞迪國(guó)際品牌中國(guó)式改造制造神話的ITAT整合制勝的怡亞通,商業(yè)模式的力量,12,Google怎

5、么賺錢(qián)的？,有很長(zhǎng)時(shí)間人們都不知道Google是怎么賺錢(qián)的，他的搜索服務(wù)價(jià)格等于零，也沒(méi)有看到他打廣告。兩個(gè)學(xué)生1998年創(chuàng)立的公司，現(xiàn)在的市值兩千多億美元，竟然成了全世界價(jià)值最高的品牌，超過(guò)了微軟，可口可樂(lè)，通用電氣、IBM，光靠互聯(lián)網(wǎng)搜索服務(wù)就已賺到600多億美元。 Google有什么巨額的資產(chǎn)嗎？就是一個(gè)網(wǎng)。那他怎么賺錢(qián)的呢？,商業(yè)模式的力量,13,針對(duì)網(wǎng)站發(fā)布商：Google AdSense 廣告聯(lián)盟,Googl

6、e通過(guò)在你的網(wǎng)站上投放相關(guān)的廣告來(lái)獲取收益，Google AdSense 可以提供與你的網(wǎng)站內(nèi)容相匹配的廣告，如果有人點(diǎn)擊這個(gè)廣告，Google就會(huì)和你分享這些點(diǎn)擊所獲得的收益。,Google怎么賺錢(qián)的？,商業(yè)模式的力量,14,1、AdSense 內(nèi)容廣告 Google根據(jù)你的網(wǎng)站內(nèi)容，逐頁(yè)投放精確定位的“文字廣告”和“圖片廣告”。這些廣告與你的網(wǎng)站內(nèi)容關(guān)聯(lián)性極強(qiáng)，還能根據(jù)內(nèi)容的變化，實(shí)時(shí)更新。,2、AdSense搜索廣告你可以在自己的

7、網(wǎng)站上裝上一個(gè)Google 搜索框。這樣，你的訪客要想搜索網(wǎng)頁(yè)，直接就能用Google搜索。同樣，你也能自定義Google 搜索框，以符合網(wǎng)站風(fēng)格。,針對(duì)網(wǎng)站發(fā)布商：Google AdSense 廣告聯(lián)盟,Google怎么賺錢(qián)的？,商業(yè)模式的力量,15,Google的戰(zhàn)略定位是“整合全球信息，使人人皆可訪問(wèn)并從中受益”。借助Google，可以搜索網(wǎng)頁(yè)、資訊、圖片、地圖、圖書(shū)等，可以翻譯其他語(yǔ)言的網(wǎng)頁(yè)，可以……。Google提供了幾乎所有

8、上網(wǎng)的人都會(huì)用到的強(qiáng)大搜索功能 ，因此聚集了大量的顧客，而他將這些顧客賣(mài)給了廣告主。 與其他互聯(lián)網(wǎng)公司同樣靠廣告賺錢(qián)，但Google所做的廣告是不一樣的概念。例如，新浪做的是“大頭”的熱門(mén)生意， 而“Google”做的卻是“長(zhǎng)尾”的細(xì)分生意。 Google的邊際利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新浪等門(mén)戶網(wǎng)站。 百度模仿Google，如今百度的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)新浪再加上搜狐和盛大。,Google怎么賺錢(qián)的？,商業(yè)模式的力量,16,創(chuàng)

9、造性模仿者比亞迪,“2015年成為中國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)銷(xiāo)售量第一，2025年成為全球第一?！闭l(shuí)在夸下這樣的?？冢坎诲e(cuò)，正是比亞迪。這個(gè)2003年才進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域的充電電池制造商，5年后竟然拋出了這樣令人震驚的目標(biāo)。 比亞迪引人注目的還不只這些銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。2008年9月，巴菲特旗下的中美能源宣布以2.32億美元購(gòu)入比亞迪10％的股份。這是繼中石油后，巴菲特入股的第二家中國(guó)企業(yè)。,商業(yè)模式的力量,17,18,創(chuàng)造性模仿者客戶響應(yīng)重視

10、質(zhì)量低成本的生產(chǎn)線顛覆性技術(shù),創(chuàng)造性模仿者比亞迪,商業(yè)模式的力量,19,創(chuàng)造性模仿者比亞迪,電池領(lǐng)域的王者，儼然已成為汽車(chē)行業(yè)的新貴。在眾多“外行造車(chē)”失敗的情況下，比亞迪能夠一枝獨(dú)秀的原因，在于其獨(dú)特的“袋鼠模式”：集中內(nèi)部資源，在已有的商業(yè)領(lǐng)域成功后，迅速進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，汽車(chē)業(yè)務(wù)即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。　　比亞迪不僅借鑒了電池和手機(jī)代工業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢(shì)元素，同

11、時(shí)，也整合汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的上下游，奉行“跟隨者與模仿者”的發(fā)展策略。,商業(yè)模式的力量,20,中國(guó)體育用品行業(yè)有不少營(yíng)銷(xiāo)傳奇，但有這么一家公司，進(jìn)步神速，堪稱神話。其在2005年底的銷(xiāo)售額僅為1.46億，三年后，2008年底，其銷(xiāo)售額卻高達(dá)33.2億元，這家公司就是中國(guó)動(dòng)向。或許您對(duì)中國(guó)動(dòng)向并無(wú)了解，但相信您對(duì)滿大街上穿梭的、靚麗時(shí)尚的Kappa服裝并不陌生。,國(guó)際化品牌中國(guó)式改造,商業(yè)模式的力量,21,Kappa于2001年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，作為

12、李寧公司代理的首個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，或許是李寧公司沒(méi)有找準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的感覺(jué)，直至2005年，Kappa在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量一直低迷不前。2005年9月，由李寧公司原CEO陳義紅組建的中國(guó)動(dòng)向正式全面接盤(pán)Kappa中國(guó)的運(yùn)營(yíng)。不久之后，Kappa品牌掌控者——意大利BasicNet集團(tuán)出現(xiàn)資金危機(jī)，中國(guó)動(dòng)向用3500萬(wàn)美金換來(lái)了Kappa在中國(guó)大陸及澳門(mén)地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。,國(guó)際化品牌中國(guó)式改造,商業(yè)模式的力量,22,中國(guó)動(dòng)向接手Kap

13、pa，翻開(kāi)了Kappa中國(guó)新的一頁(yè)。我們來(lái)看一組數(shù)據(jù)：                                

14、0;                                    &#

15、160;                                    

16、                            　　 這是一組2008年國(guó)內(nèi)體育用品公司前三甲的年報(bào)數(shù)據(jù)。我們可以看出，銷(xiāo)售額最低的

17、中國(guó)動(dòng)向卻是凈利潤(rùn)最高的公司。在《福布斯》雜志“2008中國(guó)潛力企業(yè)”評(píng)比中,名不見(jiàn)經(jīng)傳的中國(guó)動(dòng)向位列榜首。在過(guò)去的3年中,中國(guó)動(dòng)向銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)的加權(quán)平均增長(zhǎng)率都超過(guò)了300%,3年加權(quán)平均總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率和銷(xiāo)售利潤(rùn)率分別達(dá)到26%、84%、25%。,國(guó)際化品牌中國(guó)式改造,商業(yè)模式的力量,23,從專(zhuān)業(yè)體育到運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的轉(zhuǎn)變顛覆性的向上收購(gòu)資本的力量體育時(shí)尚化的推廣輕資產(chǎn)運(yùn)作,國(guó)際化品牌中國(guó)式改造,,產(chǎn)品定位：運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚

18、、性感、品位,商業(yè)模式的力量,24,中國(guó)動(dòng)向的成功，很大程度上取決于對(duì)開(kāi)放資源的整合。即資本不是自己的，品牌也不是自己的，但中國(guó)動(dòng)向卻能把這些資源拿進(jìn)來(lái)，通過(guò)一套核心的管理運(yùn)作能力，將其放在一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)上運(yùn)作。從而跳過(guò)了品牌成長(zhǎng)期，直接對(duì)接背后的資源，這就直接導(dǎo)致其實(shí)現(xiàn)了跨越式的增長(zhǎng)。,國(guó)際化品牌中國(guó)式改造,商業(yè)模式的力量,25,做減法的神舟電腦,2009年，隨著1999元/臺(tái)神州筆記本電腦的上市推廣，再一次讓世人驚嘆其價(jià)格之低。神州

19、電腦的價(jià)格為什么這么低，常規(guī)的思路是無(wú)法想象的。神州筆記本電腦的成功來(lái)自于其“減法+速度”的商業(yè)模式創(chuàng)新。在產(chǎn)品上，同很多PC企業(yè)不斷“做加法”（增加產(chǎn)品的功能）不同，神舟是做減法,先以滿足基本需求為主,然后能刪減的就刪減。然后，通過(guò)其高效率的供應(yīng)鏈和分銷(xiāo)鏈進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品高品質(zhì)、低成本和快速市場(chǎng)反應(yīng)。,商業(yè)模式的力量,26,神舟電腦商業(yè)模式的核心體現(xiàn)在“速度”上。利用核心部件的壟斷效應(yīng)，充分抓住了IT產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代速度快的特點(diǎn)，按供

20、應(yīng)生產(chǎn)。通過(guò)上下游產(chǎn)品技術(shù)傳遞的時(shí)間差，對(duì)核心部件實(shí)行規(guī)模采購(gòu)，利用自身研發(fā)設(shè)計(jì)能力快速進(jìn)行配套，以此降低成本。并配合店面直銷(xiāo)渠道的快速周轉(zhuǎn)，以超低價(jià)的方式大規(guī)模銷(xiāo)售產(chǎn)品。,做減法的神舟電腦,商業(yè)模式的力量,27,制造神話的ITAT,近年，中國(guó)內(nèi)地的服裝、百貨連鎖零售業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)傳奇式神話故事。故事中的主角由開(kāi)業(yè)至今短短三年時(shí)間，無(wú)論在業(yè)務(wù)規(guī)模、分店數(shù)目及營(yíng)業(yè)金額方面，均以幾何數(shù)字式地高速發(fā)展。它的成功，受到顧客及業(yè)界的廣泛認(rèn)同，亦因此

21、而成為中國(guó)工商圈中的熱門(mén)話題。這個(gè)主角，就是ITAT集團(tuán)有限公司。,商業(yè)模式的力量,28,ITAT為港資企業(yè)，由中聯(lián)集團(tuán)海外投資有限公司、美國(guó)摩根士丹利、美國(guó)藍(lán)山（中國(guó)）資本、美國(guó)CITADEL投資集團(tuán)等股東聯(lián)合投資，在國(guó)內(nèi)從事服裝連鎖經(jīng)營(yíng) 。2004年9月，開(kāi)設(shè)第一家服裝零售店，當(dāng)年總共開(kāi)設(shè)門(mén)店8家，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額546萬(wàn)元；2005年，年銷(xiāo)售額1.79億，門(mén)店68家；2006年，年銷(xiāo)售7．78億，門(mén)店400多家；2007年，在中

22、國(guó)30個(gè)省級(jí)行政區(qū)、317個(gè)城市開(kāi)設(shè)了國(guó)際品牌服裝會(huì)員店607家，百貨會(huì)員俱樂(lè)部108家，F(xiàn)ASHIONITAT（時(shí)尚店）7家， 總計(jì)772家。2007年，根據(jù)其提供給投資公司的報(bào)告預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額可達(dá)42億；2008年， ITAT共開(kāi)設(shè)FASHION I－TAT店9家、百貨會(huì)員俱樂(lè)部127家、連鎖會(huì)員店652家，總計(jì)788家。 2008年下半年始，ITAT的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，門(mén)店不斷關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓?zhuān)琁TAT出現(xiàn)了危機(jī)。截至2009年3月26日

23、，ITAT集團(tuán)已在中國(guó)大陸30個(gè)省級(jí)行政區(qū)、317個(gè)城市開(kāi)設(shè)了541家國(guó)際品牌服裝會(huì)員店、115家百貨會(huì)員俱樂(lè)部和10家FASHION ITAT（時(shí)尚店），總店數(shù)為666家。,,制造神話的ITAT,商業(yè)模式的力量,29,ITAT  服裝  “供貨商＋I(xiàn)TAT＋商業(yè)地產(chǎn)”的鐵三角模式,制造神話的ITAT,商業(yè)模式的力量,30,怡亞通：整合制勝,創(chuàng)立于1997年的怡亞通，是國(guó)內(nèi)第一家上市的供應(yīng)鏈企業(yè)，也是一家輕資產(chǎn)型企業(yè)

24、，固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的1.2%多。從2004年開(kāi)始，怡亞通的服務(wù)開(kāi)始從IT向醫(yī)療器械、通信、化工、紡織等領(lǐng)域延伸。而近10年來(lái)，怡亞通業(yè)務(wù)量保持著約40%的高復(fù)合增長(zhǎng)率，從2000年20多億元，到2008年達(dá)200多億元。作為一家輕型管理企業(yè)，怡亞通憑借什么發(fā)展得如此迅速迅速？,商業(yè)模式的力量,31,怡亞通：整合制勝,怡亞通的定位是“一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù)”提供商，即為其他運(yùn)作產(chǎn)品的企業(yè)做供應(yīng)鏈外包服務(wù)的企業(yè)。怡亞通的客戶大都是跨國(guó)公司，

25、包括通用電器、IBM、惠普、飛利浦、思科、英邁國(guó)際、明基、戴爾、松下、柯達(dá)、OKI、AMD等世界500強(qiáng)企業(yè)，及中國(guó)財(cái)險(xiǎn)、清華同方、方正、海爾、康佳、海信數(shù)碼、TCL、浪潮等國(guó)內(nèi)大型企業(yè)。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，與怡亞通合作可以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本。 怡亞通的核心業(yè)務(wù)即客戶的非核心業(yè)務(wù)，圍繞企業(yè)的“非核心業(yè)務(wù)”尋找商業(yè)機(jī)會(huì)。怡亞通提出了商流、物流、資金流和信息流四流合一的服務(wù)外包，以及以采購(gòu)、銷(xiāo)售執(zhí)行為核心的

26、服務(wù)模式。它將傳統(tǒng)的物流服務(wù)商、增值經(jīng)銷(xiāo)商、采購(gòu)服務(wù)商等服務(wù)功能加以整合，使企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)無(wú)縫鏈接，最大限度降低物流及管理成本，提高供應(yīng)鏈效率。怡亞通還提供資金配套服務(wù)，即由銀行提供高額授信，通過(guò)采購(gòu)與分銷(xiāo)職能,為客戶提供資金代付服務(wù)。,商業(yè)模式：一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù),商業(yè)模式的力量,32,怡亞通：整合制勝,,商業(yè)模式路徑,怡亞通做的是以智力型和資源整合為基礎(chǔ)的集成化服務(wù)。它打造了一個(gè)大超市，企業(yè)可以隨意選購(gòu)它需要的供應(yīng)鏈服務(wù)

27、。,商業(yè)模式的力量,33,,上述案例中的企業(yè)，通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新，他們改變了行業(yè)原有的游戲規(guī)則，重構(gòu)了價(jià)值鏈，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了跳躍式的發(fā)展。 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)等之間的某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是由這些價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，是系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。,,案例分析小結(jié),商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)！,34,商業(yè)模式創(chuàng)新不僅為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，改寫(xiě)了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，

28、甚至?xí)绊懻麄€(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。,商業(yè)模式的力量,35,商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式的測(cè)評(píng),商業(yè)模式的構(gòu)成,主要內(nèi)容,商業(yè)模式的實(shí)施,36,什么是商業(yè)模式,商業(yè)模式定義 所謂商業(yè)模式就是是企業(yè)圍繞客戶價(jià)值而開(kāi)展的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的總稱，是企業(yè)各種戰(zhàn)略運(yùn)用的結(jié)合體和組合表現(xiàn)形態(tài)，它關(guān)注的是如何通過(guò)有效的戰(zhàn)略組合進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 商業(yè)模式的內(nèi)在范圍涵蓋了企業(yè)的整個(gè)

29、運(yùn)營(yíng)流程，也就是我們通常所說(shuō)的價(jià)值鏈，它是一個(gè)整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素，是由包括融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成的，它是企業(yè)構(gòu)造價(jià)值鏈的方式。,商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價(jià)值最大化構(gòu)造價(jià)值鏈的方式。,商業(yè)模式的構(gòu)成,37,案例分析： 沃爾瑪和家樂(lè)福,沃爾瑪在世界500強(qiáng)企業(yè)中一直居于榜首，2009年由于能源的升值，導(dǎo)致殼牌和美孚上升到前兩位，沃爾瑪屈居世界五百?gòu)?qiáng)第三位，全年?duì)I收4056億美元。家樂(lè)福則

30、以營(yíng)收1291億美元，排名22位。 顯然，兩個(gè)跨國(guó)超市不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上。但是，在中國(guó)的市場(chǎng)上，家樂(lè)福憑借勇猛而靈活的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略卻領(lǐng)先于它的老對(duì)手——沃爾瑪。,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成,38,沃爾瑪和家樂(lè)福,沃爾瑪：認(rèn)為越來(lái)越多購(gòu)物者的喜好和習(xí)慣是趨同，所以它 門(mén)店內(nèi)大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，很多門(mén)店都根據(jù) 總部采購(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。

31、家樂(lè)福：認(rèn)為每一個(gè)門(mén)店周?chē)念櫩腿憾际仟?dú)特的，它要做 的事情就是去適應(yīng)這些消費(fèi)群不同的需求。家樂(lè)福 的CEO納德甚至表示：“一個(gè)零售分店就是它所處 地區(qū)的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。?正是這種對(duì)購(gòu)物者需求不同的定位，它們選擇了完 全不同的模式。,定位,PK,商業(yè)模式的構(gòu)

32、成,39,沃爾瑪和家樂(lè)福,沃爾瑪：連鎖擴(kuò)張，通過(guò)高效的供應(yīng)鏈創(chuàng)造的成本優(yōu)勢(shì)，低 價(jià)銷(xiāo)售大眾化產(chǎn)品，擴(kuò)大銷(xiāo)售額，獲得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的利潤(rùn)。家樂(lè)福：連鎖擴(kuò)張，將每一個(gè)門(mén)店作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的贏利 中心，通過(guò)提供本地化的產(chǎn)品組合和超低價(jià)的大眾 必需品以及收取供貨商的合作費(fèi)用獲得利潤(rùn)。,利潤(rùn)獲取,PK,商

33、業(yè)模式的構(gòu)成,40,沃爾瑪和家樂(lè)福,供應(yīng)鏈,沃爾瑪：通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)的模式降低成本并實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)施 “中央控制門(mén)店執(zhí)行”體系。家樂(lè)福：采用單店管理的模式，每家店都有其獨(dú)立的采購(gòu)和銷(xiāo) 售體系，店長(zhǎng)擁有極大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 與家樂(lè)福不同，沃爾瑪在開(kāi)拓全球市場(chǎng)時(shí)，更多將權(quán)力決策集中，而家樂(lè)福則更多地利用本地決策。在沃爾瑪配送體系無(wú)法發(fā)揮效益的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，家樂(lè)福單

34、店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成,41,沃爾瑪和家樂(lè)福,營(yíng)銷(xiāo),沃爾瑪：更多的是從購(gòu)物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的 產(chǎn)品；如何利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本， 從而做到“天天平價(jià)”。它請(qǐng)供應(yīng)商“省下”品牌 推廣費(fèi)用再次“降價(jià)”，要求供應(yīng)商提供市場(chǎng)最低 的供貨價(jià)。家樂(lè)福：對(duì)待購(gòu)

35、物者最敏感的價(jià)格方面，是定期利用DM來(lái) 宣傳“超低價(jià)產(chǎn)品” 。 沃爾瑪則拒絕DM，它所倡導(dǎo)的“天天平價(jià)”讓你不會(huì)因?yàn)榻裉斓拇黉N(xiāo)后悔昨天買(mǎi)的商品。但實(shí)際情況卻是我們發(fā)現(xiàn)有很多城市的消費(fèi)者不約而同地認(rèn)為家樂(lè)福比“天天平價(jià)”的沃爾瑪更便宜。,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成,42,沃爾瑪和家樂(lè)福,核心競(jìng)爭(zhēng)力,沃爾瑪：規(guī)?；墓?yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式 家樂(lè)福：本土化的分店管理模式,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成

36、,43,沃爾瑪和家樂(lè)福,通過(guò)家樂(lè)福和沃爾瑪?shù)陌咐?，我們可以看到企業(yè)之間的差異是從戰(zhàn)略定位就開(kāi)始的，不同的定位導(dǎo)致了不同的產(chǎn)品和服務(wù)的提供方式，構(gòu)造了不同的價(jià)值鏈，從而形成了不同的商業(yè)模式和打造了不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成,44,商業(yè)模式的構(gòu)成,核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的滿足客戶需求的獨(dú)特方式和能力，是企業(yè)獨(dú)有的、支撐企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心力量。,企業(yè)通過(guò)實(shí)施一系列戰(zhàn)略構(gòu)造其價(jià)值鏈，通過(guò)高效率、高品質(zhì)、持續(xù)創(chuàng)新和快速客

37、戶響應(yīng),，實(shí)現(xiàn)低成本或差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,企業(yè)進(jìn)入的市場(chǎng)領(lǐng)域和創(chuàng)造的獨(dú)特客戶價(jià)值，決定了企業(yè)的立足點(diǎn)和發(fā)展方向。,企業(yè)進(jìn)入的利潤(rùn)區(qū)和利潤(rùn)獲取方式，以最優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造最大的價(jià)值。,超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為客戶創(chuàng)造更多的或更大的或更新的價(jià)值。,,,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略定位,贏利模型,價(jià)值鏈,,,,,,,,,,,,,客戶價(jià)值最大化,商業(yè)模式的構(gòu)成,45,沃爾瑪：規(guī)?；墓?yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式家樂(lè)福：本土化的分店管理模式,沃爾瑪：規(guī)模化、全球采購(gòu)、集團(tuán)管

38、控，低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)家樂(lè)福：本地化、分店運(yùn)營(yíng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),沃爾瑪：無(wú)地區(qū)差異的消費(fèi)者。家樂(lè)福：本商圈地域的消費(fèi)者。,沃爾瑪：連鎖經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品到品牌家樂(lè)福：連鎖經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品金字塔、稀缺資源占有、產(chǎn)品到品牌,沃爾瑪：天天平價(jià)的大眾化產(chǎn)品家樂(lè)福：超低價(jià)的生活必需品和本地化的大眾產(chǎn)品。,,,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略定位,贏利模型,價(jià)值鏈,,,,,,,,客戶價(jià)值最大化,,,,,,沃爾瑪和家樂(lè)福的商業(yè)模式差異,商業(yè)模式的構(gòu)成,46,客

39、戶價(jià)值是客戶賦予產(chǎn)品或服務(wù)的，它反映了客戶從產(chǎn)品或服務(wù)中所感受到的效用和利益，以及通過(guò)消費(fèi)和擁有產(chǎn)品所得到的快樂(lè)和滿足?？蛻魞r(jià)值=客戶感知的收益-客戶認(rèn)知的成本客戶價(jià)值體現(xiàn)在客戶的基本需求和需求偏好上，主要有以下三個(gè)層面： A.產(chǎn)品或服務(wù)的基本特征：功能、質(zhì)量、價(jià)格、設(shè)計(jì)、便利 B.形象與利益：品牌形象和利益（產(chǎn)品的附加值） C.與客戶的關(guān)系：顧客體驗(yàn)到情感和文化層面的感受。,客戶價(jià)值,商業(yè)模式的構(gòu)成,4

40、7,U-P,P-C,C,,,,,,,,U,P,C,U=顧客效用P=價(jià)格C=生產(chǎn)成本U-P=消費(fèi)者剩余P-C=利潤(rùn)邊際U-C=創(chuàng)造價(jià)值,,包括資本成本,每單位成本的價(jià)值創(chuàng)造,客戶價(jià)值U-P,商業(yè)模式的構(gòu)成,公司價(jià)值P-C,+,48,戰(zhàn)略定位,企業(yè)制定了戰(zhàn)略定位，也就找到了企業(yè)的原點(diǎn)和前進(jìn)的方向，企業(yè)戰(zhàn)略定位的意義就在于明確最適合自己的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和決定進(jìn)入的價(jià)值領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)客戶價(jià)值的價(jià)值創(chuàng)新建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或行業(yè)的領(lǐng)先

41、者。 企業(yè)只有明確了自己的戰(zhàn)略定位才能找準(zhǔn)方向，讓企業(yè)最大限度地集中資源，高效利用資源，從重點(diǎn)突破，有所為有所不為，使企業(yè)在發(fā)展中不斷突破。,商業(yè)模式的構(gòu)成,49,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的發(fā)展方向和路徑，它必須回答三個(gè)問(wèn)題：,市場(chǎng)定位業(yè)務(wù)定位價(jià)值定位,企業(yè)的客戶是誰(shuí)？企業(yè)從事什么業(yè)務(wù)？ 企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值？,對(duì)三個(gè)問(wèn)題的回答，就構(gòu)成了戰(zhàn)略定位的實(shí)際內(nèi)涵，它包括三個(gè)層面的定位：,商業(yè)模式的構(gòu)成,50,市場(chǎng)定位：

42、企業(yè)的目標(biāo)客戶群以及滿足他們的哪些需求，以及在目標(biāo)客戶群中的心理定位。例如，美國(guó)西南航空致力服務(wù)于支線短途旅行的顧客，滿足他們快捷、省錢(qián)的出行需求，定位公司為“經(jīng)濟(jì)型支線短途航空市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”；戴爾滿足了年輕的電腦使用者對(duì)PC的個(gè)性化配置和價(jià)格便宜的需求，定位公司為“全球PC業(yè)務(wù)第一”；宜家的主要顧客是年輕人，他們對(duì)家具的需求是價(jià)格低廉的時(shí)尚家具，定位公司為“自助式家居服務(wù)商” 。,戰(zhàn)略定位,業(yè)務(wù)定位：企業(yè)向目標(biāo)客戶群提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)。

43、差異化的產(chǎn)品和服務(wù)可以為客戶創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值。例如，美國(guó)西南航空的支線短途航班、戴爾電腦的PC網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)、宜家的家具自選超市。,價(jià)值定位：價(jià)值創(chuàng)造的核心價(jià)值，即價(jià)值主張。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的思維精髓和價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)規(guī)劃。例如，美國(guó)西南航空的“飛機(jī)的速度，駕車(chē)旅行的價(jià)格” ；戴爾的“低價(jià)格、個(gè)性化、一站式服務(wù)” ；宜家的“低價(jià)、時(shí)尚、自選” 。 [繪制價(jià)值曲線圖,尋找價(jià)值突破點(diǎn)],舉例：美國(guó)西南航空的戰(zhàn)略定位的完整描述——經(jīng)濟(jì)型支線短途航空市

44、場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，以“飛機(jī)的速度，駕車(chē)旅行的價(jià)格”為支線短途乘客提供快捷、省錢(qián)的航空服務(wù)。,商業(yè)模式的構(gòu)成,51,戰(zhàn)略定位,例如：美國(guó)西南航空：經(jīng)濟(jì)型支線短途航空市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者宜家：自助式家居服務(wù)商ZARA：買(mǎi)得起的快速時(shí)裝蘇寧電器：傳統(tǒng)家電零售連鎖向3C零售連鎖轉(zhuǎn)型的先行者阿里巴巴：全球領(lǐng)先的B2B電子商務(wù)網(wǎng)上貿(mào)易平臺(tái)分眾傳媒：中國(guó)生活圈媒體群的創(chuàng)建者,以上，我們所看到的這些著名企業(yè)的戰(zhàn)略定位，是用精煉的語(yǔ)言來(lái)描述的，其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)

45、略定位內(nèi)涵的概括。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)往往只是看到上述企業(yè)戰(zhàn)略定位的簡(jiǎn)短文字描述，而并不了解其戰(zhàn)略定位的深刻內(nèi)涵，這也導(dǎo)致國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位常常只是作為企業(yè)的一個(gè)口號(hào)存在而無(wú)實(shí)質(zhì)意義。,商業(yè)模式的構(gòu)成,52,,產(chǎn)業(yè)洞察,需求洞察,企業(yè)洞察,價(jià)值創(chuàng)新,戰(zhàn)略定位,,,,產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì),未被滿足的需求,,,市場(chǎng)機(jī)會(huì),,市場(chǎng)縫隙,核心優(yōu)勢(shì),,,制定戰(zhàn)略定位的核心邏輯,產(chǎn)業(yè)洞察找到產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，需求洞察找到客戶未被滿足的需求，企業(yè)洞察找到企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)資源和能

46、力。通過(guò)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)、客戶未被滿足的需求兩個(gè)緯度聚焦找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，再結(jié)合企業(yè)具有的核心優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)出企業(yè)最適合進(jìn)入的市場(chǎng)領(lǐng)域——市場(chǎng)縫隙，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)縫隙的價(jià)值創(chuàng)新確立企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造上的獨(dú)特性和在競(jìng)爭(zhēng)中所占據(jù)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)位置，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)？,53,,,產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特征,,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,,產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì),,,,,,,產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì),產(chǎn)業(yè)洞察,,產(chǎn)業(yè)洞察,通過(guò)產(chǎn)業(yè)洞察，我們可以發(fā)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)

47、境變化、本質(zhì)特征、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、發(fā)展趨勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)演變所存在的問(wèn)題點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)，從而幫助企業(yè)找到產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。,戰(zhàn)略定位,,商業(yè)模式的構(gòu)成,54,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,練習(xí)1：,咨詢行業(yè)的產(chǎn)業(yè)洞察,55,,,圖2.8,需求洞察,需求洞察是企業(yè)明確目標(biāo)客戶和發(fā)現(xiàn)他們未被滿足的需求的過(guò)程，通過(guò)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)在滿足客戶需求上的不足以及洞悉由消費(fèi)趨勢(shì)、“消費(fèi)鏈”所創(chuàng)造的新需求，從而發(fā)現(xiàn)新的客戶價(jià)值。所以，需求洞察也是需求創(chuàng)新的過(guò)程。,戰(zhàn)略定位,

48、,,,,現(xiàn)時(shí)需求的滿足程度,消費(fèi)趨勢(shì)產(chǎn)生的新需求,消費(fèi)鏈創(chuàng)造的新需求,未被滿足的需求,目標(biāo)客戶,商業(yè)模式的構(gòu)成,56,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,練習(xí)2：,,57,,企業(yè)洞察,,,,,,,,,財(cái)務(wù)資源,物質(zhì)資源,技術(shù),商譽(yù),文化,有形資產(chǎn),無(wú)形資產(chǎn),企業(yè)能力,企業(yè)資源和能力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源,,,,人員,組織,動(dòng)機(jī),,研發(fā)/生產(chǎn)/營(yíng)銷(xiāo)/組織,企業(yè)洞察就是指企業(yè)為找出具有競(jìng)爭(zhēng)力的資源和能力，對(duì)所擁有的資源和

49、能力進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)的過(guò)程。這一過(guò)程包括明確公司所擁有的資源和能力，然后確定哪些資源和能力真正具有價(jià)值，這些資源和能力可以通過(guò)積聚、轉(zhuǎn)移以及增值等過(guò)程使企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)而形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,58,,企業(yè)洞察,專(zhuān)有性,難模仿性,價(jià)值性,戰(zhàn)略定位,,,,,核心優(yōu)勢(shì) （資源或能力）,商業(yè)模式的構(gòu)成,59,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,練習(xí)3：,,60,產(chǎn)業(yè)洞察,需求洞察,企業(yè)洞察,戰(zhàn)略定位,,戰(zhàn)略定位,案例,,既追求

50、風(fēng)格又圖“省錢(qián)”的年輕人,壟斷，價(jià)高，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng),家具設(shè)計(jì)和平板包裝,自助式家居服務(wù)商,,低價(jià)、時(shí)尚、自選,商業(yè)模式的構(gòu)成,價(jià)值主張,61,產(chǎn)業(yè)洞察,需求洞察,企業(yè)洞察,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略定位,練習(xí)4：,,本質(zhì)特征、發(fā)展趨勢(shì)、關(guān)鍵環(huán)節(jié),核心優(yōu)勢(shì)資源和能力,,商業(yè)模式的構(gòu)成,目標(biāo)客戶、未被滿足的需求,中旭的戰(zhàn)略定位,價(jià)值主張,62,贏利模型,利潤(rùn)區(qū),任何一個(gè)行業(yè)都有一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)再到終端，就形成了一條完整

51、的產(chǎn)業(yè)鏈條。 而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，在各個(gè)環(huán)節(jié)都分布著不同的利潤(rùn)區(qū)，每個(gè)利潤(rùn)區(qū)的利潤(rùn)高低是不同的，如高利潤(rùn)區(qū)、平均利潤(rùn)區(qū)、低利潤(rùn)區(qū)和無(wú)利潤(rùn)區(qū)。作為企業(yè)，就是要準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)區(qū)分布，在不同的利潤(rùn)區(qū)內(nèi)，贏利模式是完全不同的，其利潤(rùn)狀況也自然不同。,商業(yè)模式的構(gòu)成,63,微笑理論曲線,贏利模型,利潤(rùn)區(qū)分布,利潤(rùn)區(qū)存在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)和環(huán)節(jié)中。,商業(yè)模式的構(gòu)成,64,,,,,價(jià)值利基,價(jià)值比較,價(jià)值平臺(tái),價(jià)值整合,贏利模型,贏利模

52、型就是企業(yè)贏利的方式，可由一個(gè)或由若干個(gè)贏利模式組成。 贏利模式設(shè)計(jì)的基本思維路徑：,利潤(rùn)區(qū),利潤(rùn)區(qū)是指為公司帶來(lái)利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)領(lǐng)域，利潤(rùn)區(qū)存在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)和環(huán)節(jié)中。,,商業(yè)模式的構(gòu)成,65,贏利模型,贏利模式設(shè)計(jì)的基本思維路徑,,,,,,,,,

53、價(jià)值比較,價(jià)值利基,價(jià)值平臺(tái),價(jià)值整合,企業(yè)通過(guò)向客戶提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，較同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有價(jià)值比較優(yōu)勢(shì)。 代表企業(yè)：英特爾、瑞士手表、星巴克、通用電氣。,企業(yè)基于基礎(chǔ)產(chǎn)品繼續(xù)為客戶提供后續(xù)的互補(bǔ)性或衍生產(chǎn)品而多重贏利。代表企業(yè)：吉列、迪士尼、國(guó)美。,企業(yè)構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游即供應(yīng)者和購(gòu)買(mǎi)者之間的價(jià)值交換平臺(tái)，通過(guò)提供服務(wù)獲取利潤(rùn)。代表企業(yè)：紅星美凱龍、阿里巴巴、谷歌,企業(yè)通過(guò)對(duì)內(nèi)部資源要素的優(yōu)化和對(duì)外部資源要素的整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值

54、增長(zhǎng)。代表企業(yè)：耐克、萬(wàn)向、戴爾、利豐、戴比爾斯、土豆網(wǎng)。,商業(yè)模式的構(gòu)成,66,贏利模式,價(jià)值平臺(tái),價(jià)值利基,價(jià)值比較,價(jià)值整合,速度創(chuàng)新明星產(chǎn)品產(chǎn)品金字塔行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)域領(lǐng)先專(zhuān)業(yè)化利潤(rùn)客戶解決方案稀缺資源占有產(chǎn)品到品牌定制服務(wù),,基礎(chǔ)產(chǎn)品利潤(rùn)乘數(shù)利潤(rùn)杠桿,,,配電盤(pán)長(zhǎng)尾運(yùn)用,價(jià)值鏈分拆寄居蟹供應(yīng)鏈管理產(chǎn)業(yè)鏈組織產(chǎn)消合一第三方買(mǎi)單,,,,,,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,67,傳統(tǒng)印刷+現(xiàn)代IT技術(shù)+文化藝術(shù)

55、,雅昌的贏利模式,,,藝術(shù)家數(shù)字,資產(chǎn)管理,,中國(guó)藝術(shù)家拍賣(mài),市場(chǎng)行情發(fā)布,,雅昌藝術(shù),市場(chǎng)指數(shù),中國(guó)藝術(shù)品,數(shù)據(jù)庫(kù),,藝術(shù)印刷,,藝術(shù)品復(fù)制,,策劃、攝影和展覽等,,,,,,,,,藝術(shù)家數(shù)字,資產(chǎn)管理,,中國(guó)藝術(shù)家拍賣(mài),市場(chǎng)行情發(fā)布,,雅昌藝術(shù),市場(chǎng)指數(shù),,雅昌藝術(shù)網(wǎng)（中國(guó)藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫(kù)）,,,藝術(shù)印刷,,藝術(shù)品復(fù)制,,策劃、攝影和展覽等,,,,,,,,,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,68,解決下游強(qiáng)勢(shì)買(mǎi)方付款帳期占?jí)嘿Y金問(wèn)題,配套廠商,

56、核心廠商,貿(mào)易商/經(jīng)銷(xiāo)商,買(mǎi)方,,,,供應(yīng)鏈各交易主體普遍存在應(yīng)收、預(yù)付和存貨融資需求,,,,先票/款后貨擔(dān)保提貨減免保證金開(kāi)證①信用證項(xiàng)下未來(lái)貨權(quán)②假遠(yuǎn)期信用證③轉(zhuǎn)讓開(kāi)證④離岸質(zhì)押開(kāi)證⑤離岸質(zhì)押開(kāi)證,應(yīng)收,預(yù)付,庫(kù)存,解決上游供應(yīng)商的預(yù)付問(wèn)題,解決“庫(kù)存”占?jí)嘿Y金問(wèn)題,動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押①動(dòng)態(tài)質(zhì)押②靜態(tài)質(zhì)押標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)單質(zhì)押進(jìn)口押匯（提單轉(zhuǎn)倉(cāng)單）提貨擔(dān)保,應(yīng)收帳款票據(jù)化①商承保貼②商承貼現(xiàn)保里（明保里、暗保里）出口信用

57、險(xiǎn)項(xiàng)下短期融資打包放款出口押匯福費(fèi)廷⑤離岸質(zhì)押開(kāi)證,,,,,,,,,,,,,,,深發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈金融模式,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,69,征途網(wǎng)游的贏利模式,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,70,,世界通的贏利模型,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,71,,SMH的產(chǎn)品金字塔,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,72,贏利模型,練習(xí)5：,商業(yè)模式的構(gòu)成,中旭的贏利模型,73,價(jià)值鏈,客戶,,,,,,客戶服務(wù),營(yíng)銷(xiāo),生產(chǎn),研發(fā),資本,,,,,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,

58、信息系統(tǒng),物料管理,人力資源,,,,,,輔助活動(dòng),,,基本活動(dòng),企業(yè)價(jià)值鏈,,,,上游企業(yè)價(jià)值鏈,,,下游企業(yè)價(jià)值鏈,,,,,,企業(yè)價(jià)值鏈,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,,上游產(chǎn)業(yè),企業(yè)所處產(chǎn)業(yè),下游產(chǎn)業(yè),購(gòu)買(mǎi)者/用戶價(jià)值鏈,,,投入,產(chǎn)出,商業(yè)模式的構(gòu)成,74,價(jià)值鏈,商業(yè)模式的構(gòu)成,企業(yè)圍繞戰(zhàn)略定位和贏利模式構(gòu)建價(jià)值鏈，通過(guò)職能戰(zhàn)略的運(yùn)用提高運(yùn)營(yíng)效率并進(jìn)而提高其獲得卓越效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)的能力。 企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新

59、和客戶響應(yīng)的能力決定著它的產(chǎn)品或服務(wù)是否具備差異化和低成本優(yōu)勢(shì)。,75,核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心力量。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所有競(jìng)爭(zhēng)力中最核心、最根本的部分,它可以通過(guò)向外輻射,作用于其它各種資源和能力,影響著其它資源和能力的發(fā)揮和效果。,核心技術(shù),核心能力,核心業(yè)務(wù),核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心產(chǎn)品,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品來(lái)自技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)能力。,商業(yè)模式的構(gòu)成,76,只有確立了企業(yè)的戰(zhàn)略定

60、位和贏利模式 ，才能進(jìn)行組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)模式、營(yíng)銷(xiāo)模式、人員管理等相關(guān)運(yùn)營(yíng)層面的規(guī)劃，否則就會(huì)出現(xiàn)各種“脫節(jié)”現(xiàn)象。企業(yè)一旦確定了戰(zhàn)略定位，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)便為之展開(kāi)。企業(yè)通過(guò)圍繞戰(zhàn)略定位開(kāi)展各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)換，通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造不斷強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,商業(yè)模式的成功需要運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的支持和核心競(jìng)爭(zhēng)力的保障。,商業(yè)模式的構(gòu)成,77,案例,商業(yè)模式的構(gòu)成,78,成功的商業(yè)模式需要具備合理性、可操作性和持續(xù)成長(zhǎng)性。,商業(yè)模式的構(gòu)成,7

61、9,商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式的測(cè)評(píng),商業(yè)模式的設(shè)計(jì),主要內(nèi)容,商業(yè)模式的實(shí)施,80,客戶價(jià)值,贏利模型,戰(zhàn)略控制,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),商業(yè)模式測(cè)評(píng)系統(tǒng),根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵，以企業(yè)是否具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心，按照客戶價(jià)值、贏利模型、戰(zhàn)略控制三維模式檢測(cè)企業(yè)商業(yè)模式是否具備合理性、可操作性和持續(xù)成長(zhǎng)性。檢測(cè)的核心是從價(jià)值創(chuàng)造的邏輯層面分析和判斷商業(yè)模式的實(shí)施是否能夠真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是否能夠使企業(yè)自身獲取合理的戰(zhàn)略性價(jià)值回報(bào)。,商業(yè)模式三維模式

62、測(cè)評(píng)體系,商業(yè)模式的測(cè)評(píng),81,商業(yè)模式測(cè)評(píng)系統(tǒng),商業(yè)模式的測(cè)評(píng),82,,,,,,,,,A公司,電力公司（三產(chǎn)公司）（安裝公司）,客戶,,,原材料,,目標(biāo)成本：沒(méi)有構(gòu)建起支持目標(biāo)成本的運(yùn)營(yíng)體系和成本結(jié)構(gòu),,戰(zhàn)略定價(jià)：同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，缺乏品牌溢價(jià)，戰(zhàn)略定價(jià)能力弱,,價(jià)值獲?。黑A利只來(lái)源于大眾化產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)差,贏利模型,,客戶需求：缺乏客戶溝通，只滿足了客戶的表層需求,,價(jià)值主張：缺乏核心價(jià)值，更無(wú)實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值的路徑和載體,,性

63、 價(jià) 比：沒(méi)有提供超越客戶期望的性價(jià)比,客戶價(jià)值,,戰(zhàn)略控制,,客戶忠誠(chéng)：缺乏品牌建設(shè)，沒(méi)有形成客戶對(duì)企業(yè)基于價(jià)值認(rèn)同的長(zhǎng)期忠誠(chéng),,戰(zhàn)略地位：企業(yè)在價(jià)值鏈中的地位不高，對(duì)上游有依賴，對(duì)下游無(wú)控制,,模仿障礙：技術(shù)含量不高，極易模仿和進(jìn)入，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力,,對(duì)上游控制能力不足,案例,商業(yè)模式的測(cè)評(píng),83,,,,,客戶價(jià)值,贏利模型,戰(zhàn)略控制,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)！缺乏持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)成長(zhǎng)性堪憂！,客戶價(jià)值 — 有

64、限,贏利能力— 單一,戰(zhàn)略控制 — 弱勢(shì),,A公司商業(yè)模式診斷小結(jié),商業(yè)模式的測(cè)評(píng),84,練習(xí)6：,商業(yè)模式的測(cè)評(píng),中旭的商業(yè)模式測(cè)評(píng),85,商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式的測(cè)評(píng),商業(yè)模式的設(shè)計(jì),主要內(nèi)容,商業(yè)模式的實(shí)施,86,價(jià)值鏈,客戶,,,,,,客戶服務(wù),營(yíng)銷(xiāo),生產(chǎn),研發(fā),資本,,,,,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,信息系統(tǒng),物料管理,人力資源,,,,,,輔助活動(dòng),,,基本活動(dòng),企業(yè)價(jià)值鏈,,,,上游企業(yè)價(jià)值鏈,,,下游企業(yè)價(jià)值鏈,,,,,,企業(yè)

65、價(jià)值鏈,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,,上游產(chǎn)業(yè),企業(yè)所處產(chǎn)業(yè),下游產(chǎn)業(yè),購(gòu)買(mǎi)者/用戶價(jià)值鏈,,,投入,產(chǎn)出,商業(yè)模式的構(gòu)成,87,企業(yè),營(yíng)銷(xiāo),運(yùn)營(yíng),財(cái)務(wù),,,,,企業(yè)職能部門(mén),商業(yè)模式的實(shí)施,,,,,,研發(fā),采購(gòu),物流,生產(chǎn),人力,,,,,,,,售后,,,指的是產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售和推廣方式，這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)，是商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)通道。缺乏有效的銷(xiāo)售和推廣模式，看起來(lái)再好的商業(yè)模式也沒(méi)有用。,,指企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物、信息等各要素的結(jié)合方式，這是商業(yè)模

66、式的核心層面。如果缺乏合理有效的運(yùn)營(yíng)模式，即使再高效的營(yíng)銷(xiāo)模式也會(huì)由于缺乏持續(xù)而高效的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的支持而變得空心化。,,企業(yè)獲得資本的方式以及資本運(yùn)行的方式，這是商業(yè)模式的支撐體系。,,價(jià)值鏈管理,88,運(yùn)營(yíng)是將人力、物料、設(shè)備、技術(shù)、信息、能源等生產(chǎn)要素(投入)變換為有形產(chǎn)品和無(wú)形服務(wù)(產(chǎn)出)的過(guò)程。,運(yùn)營(yíng)職能,商業(yè)模式的實(shí)施,,,,投入,產(chǎn)品或服務(wù),增值,控制,,,反饋,,,,,反饋,,,運(yùn)營(yíng),89,高效率高品質(zhì)持續(xù)創(chuàng)新快

67、速客戶響應(yīng),商業(yè)模式的實(shí)施,價(jià)值鏈管理目標(biāo),90,高效率：企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)的高效率形成的低成本結(jié)構(gòu)可以建立企業(yè)總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如豐田的精益生產(chǎn)方式、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈運(yùn)營(yíng)、格蘭仕的高生產(chǎn)效率所帶來(lái)的低成本，幫助企業(yè)建立了總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,商業(yè)模式的實(shí)施,價(jià)值鏈管理目標(biāo),91,商業(yè)模式的實(shí)施,不同職能部門(mén)在效率中的角色,92,高品質(zhì)：企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的高品質(zhì)增加了客戶眼中的價(jià)值，可以帶來(lái)產(chǎn)品或服務(wù)的溢價(jià)；同時(shí)，高品質(zhì)也會(huì)帶來(lái)更高的生產(chǎn)

68、效率和更低的單位成本，如較低的生產(chǎn)次品率或售后服務(wù)的低成本，所以還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)低成本的利益。如豐田汽車(chē)的品質(zhì)高出通用汽車(chē)，在同型號(hào)車(chē)定價(jià)時(shí)豐田一般溢價(jià)5%-10%。,商業(yè)模式的實(shí)施,PK,價(jià)值鏈管理目標(biāo),93,商業(yè)模式的實(shí)施,不同職能部門(mén)在實(shí)施TQM中的角色,94,商業(yè)模式的實(shí)施,持續(xù)創(chuàng)新：創(chuàng)新可以保持企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，從而令企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化優(yōu)勢(shì)。如英特爾、三星、華為的持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，始終保持了它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,價(jià)

69、值鏈管理目標(biāo),95,商業(yè)模式的實(shí)施,不同職能部門(mén)在創(chuàng)新中的角色,96,商業(yè)模式的實(shí)施,快速客戶響應(yīng)：快速響應(yīng)市場(chǎng)是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更善于識(shí)別和滿足客戶的需求從而創(chuàng)造出基于差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如DHL的個(gè)性化快遞服務(wù)、海爾的高效率售后服務(wù)以及ZARA的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和上市的速度。,價(jià)值鏈管理目標(biāo),97,商業(yè)模式的實(shí)施,不同職能部門(mén)在客戶響應(yīng)中的角色,98,組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)組織文化,商業(yè)模式的實(shí)施,,高效率高品質(zhì)持續(xù)創(chuàng)新快速客戶響應(yīng),商業(yè)模式

70、,,,客戶價(jià)值,,,,,,,協(xié)調(diào)和激勵(lì)員工,價(jià)值鏈管理系統(tǒng),99,,,,,,,,,,,,,,,總部,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,職能部門(mén),職能部門(mén),職能部門(mén),市場(chǎng)A,市場(chǎng)B,市場(chǎng)C,,,,,公司層（CEO、高管、董事會(huì)）,,業(yè)務(wù)層（事業(yè)部經(jīng)理）,,職能層（職能部門(mén)經(jīng)理）,,,,,組織結(jié)構(gòu),每一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)都有歷史的成因，可以說(shuō)都是獨(dú)一無(wú)二的，即組織機(jī)構(gòu)具有個(gè)體性、獨(dú)特性或差異性，特別是考慮到不同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)

71、模和企業(yè)所處的生命周期等組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行因素時(shí)更是這樣。但是就組織結(jié)構(gòu)的整體架構(gòu)形式而言，目前比較典型的基本組織結(jié)構(gòu)主要有直線型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型等幾種類(lèi)型。,商業(yè)模式的實(shí)施,價(jià)值鏈管理系統(tǒng),100,,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)分為職能、部門(mén)、層級(jí)三個(gè)設(shè)計(jì)步驟：1、職能的設(shè)計(jì)與分析：以職能分析為核心，確定職能項(xiàng)目，為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供客觀依據(jù)。主要的工作:一是列出職能清單,二是明確各職能之間的關(guān)系，三是分清主要職能和輔助

72、職能，四是落實(shí)各職能的職責(zé)。2、部門(mén)設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)各種職能加以分類(lèi)后所組成的專(zhuān)業(yè)化單位就是部門(mén)設(shè)計(jì)。部門(mén)設(shè)計(jì)主要有二個(gè)工作：一是確定企業(yè)應(yīng)設(shè)置哪些部門(mén)，二是規(guī)定這些部門(mén)間相互的聯(lián)系。3、層級(jí)設(shè)計(jì)：是指組織內(nèi)部的縱向分工的形式。包括了管理幅度和管理層次二個(gè)問(wèn)題。管理幅度(控制界限)：受管理者直接有效地領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督部屬的能力限制，最適當(dāng)?shù)墓芾矸炔o(wú)一定的法則，一般是3～15人，例如，高階層管理幅度約3～6人，中階層管理幅度約5～9人，低階