《管理職能》ppt課件

1、1,高級管理學(xué),,東北石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 王艷秋,2,第3章 管理職能,第1節(jié) 計劃 第2節(jié) 組織 第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 第4節(jié) 控制,3,,計劃：引例,孫子日：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 歷史上，戰(zhàn)爭是國家的大事，除了關(guān)系到人民生死、國家存亡，還涉及政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法制等社會各個方面。所以，運(yùn)籌謀劃是一個領(lǐng)導(dǎo)者決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的首要因素和前提條件。 春秋末年，越王攻滅吳國之戰(zhàn)，就全面

2、體現(xiàn)了謀劃的重要性。公元前494年，越國進(jìn)攻吳國而戰(zhàn)敗，越王勾踐在危急關(guān)頭，決定委屈求和保存國土，以謀東山再起。他根據(jù)本國國情和吳國情況，制定了一系列國家復(fù)興、轉(zhuǎn)敗為勝的戰(zhàn)略，即“破吳七計”。勾踐卑言慎行，忍辱負(fù)重，一方面收買吳國重臣，麻痹夫差，另一方面實行內(nèi)政改革，發(fā)展生產(chǎn)，恢復(fù)國家元氣，贏得了百姓的擁戴。同時，利用外交活動，實行離間計，挑撥夫差與伍子胥之間的關(guān)系。最后，他知人善用，抓住時機(jī)，終于完成了長達(dá)十三年的滅吳計劃。

3、一位領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)前對戰(zhàn)爭的謀劃同管理學(xué)原理中的計劃職能是一致的。孫子以《計篇》作為十三篇之首，可見計劃的重要性。 計劃是有預(yù)見性的，計劃周密，條件充分，勝利的可能性就大。“多算勝，少算不勝”，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。計劃要收集信息，調(diào)查對方，考察己方；制訂行動方案，明確方案實施的措施，合理配置資源，符合實際，順應(yīng)民心，調(diào)動全體人員的積極性，為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。,4,,管理小故事,豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板

4、，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機(jī)會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半食物。 那么，兩只豬各會采取什么策略?答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。 原

5、因何在?因為小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親力親為了。 “小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象是由于故事中的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標(biāo)是：每次落下的食物數(shù)量和踏板與投食口之間的距離。,5,,管理小故事,如果改變一下核心指標(biāo)，豬圈里還會出現(xiàn)同樣的“小豬躺著大豬跑”的景象嗎? 改變方案

6、一：減量方案，投食僅原來的一半數(shù)量。結(jié)果是小豬、大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。 改變方案二：增量方案，投食為原來的一倍數(shù)量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板，反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識不會很強(qiáng)。 改變方案三：減量加移位

7、方案，投食僅為原來的一半數(shù)量，但同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?，等待者不得食，而多勞者多得，每次的收獲剛好消費(fèi)完。,6,決策的有效性標(biāo)準(zhǔn),在管理學(xué)界，對于決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)問題有三種代表性觀點。第一種代表性觀點是由科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出的，并為運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅持的“最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)。 第二種代表性觀點是西蒙提出的“滿意”決策標(biāo)準(zhǔn)。 第三種代表性觀點是美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨

8、提出的“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)。,第1節(jié) 計劃,7,好望角目標(biāo)管理PPT搶畫的故事　 　 貝爾納是法國著名的作家，一生創(chuàng)作了大量的小說和劇本，在法國影劇史上占有特別的地位。 有一次，法國一家報紙進(jìn)行了一次有獎智力競賽，其中有這樣一個題目: 如果法國最大的博物館盧浮宮失火了，情況只允許搶救出一幅畫，你會搶哪一幅？ 結(jié)果在該報收到的成千上萬回答中，貝爾納以最佳答案獲得該題的獎金。他的回答是“我搶離出口最近的那幅畫?！?點評：成功的

9、最佳目標(biāo)不是最有價值的那個，而是最有可能實現(xiàn)的那個。,8,決堤一定修堤嗎？,春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時侯，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至還把農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，渠水上進(jìn)，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。這樣的情況越來越嚴(yán)重，一條辛苦挖成的水渠，被弄得遍體鱗傷，面目全非，因決口而經(jīng)常發(fā)生水災(zāi)，變

10、水利為水害了?！　∶鎸@種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當(dāng)渠水暴漲成災(zāi)時，便調(diào)動軍隊去修筑堤壩，堵塞滑洞。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示說，“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽調(diào)沿渠的百姓，讓他們自己把決口的堤壩修好?！边@布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了。,啟示：在解決問題之前一定要找對問題。,9,,組織：引例,LLG公司最初是由利帕舒爾茨、列文、雷格3個合伙人創(chuàng)建的一

11、家會計公司。幾十年來，公司的組織形式一直是典型的會計公司組織形式。會計師們坐在沒有窗戶的辦公室里或是8英尺×8英尺的隔間里，穿戴嚴(yán)肅，按照條例要求做好每一件事情，特別是在信息交流時也嚴(yán)格按照層級順序。隨著公司的成長，越來越多的管理人員加入進(jìn)來，公司規(guī)模達(dá)到了55人．l7 000平方英尺的辦公室已無法再容納更多的人，同時更糟糕的是員工之間的信任關(guān)系已經(jīng)逐漸消失殆盡，公司開始喪失了某些業(yè)務(wù)，走下坡路。在一次合伙會議上，一個叫斯蒂夫

12、?齊格的合伙人貿(mào)然提出：因為情況有變，利帕舒爾茨應(yīng)該退休了。利帕舒爾茨也意識到齊格是對的。會計業(yè)正經(jīng)歷著迅速的變化，單是做一些會計、審計和稅務(wù)服務(wù)已經(jīng)無法使公司運(yùn)作自如。大的資金周轉(zhuǎn)以及隨之而來的招聘人員的困難也使得利帕舒爾茨下決心離開公司，并把職權(quán)移交給齊格。接著齊格開始施展他的魅力。齊格做的第一件事是裁掉近一半的員工，緊接著又把私人辦公室和小隔間去掉，這樣做是為了盡可能地消除隔閡。他把桌子和固定的座椅都搬走。在工作場地，他為每位員X

13、-．提供了一輛可滾動的小拖車、一部電話、一部膝上型電腦和一些可掛式文件夾。他認(rèn)為這些變化可以培養(yǎng)出一支經(jīng)過交叉訓(xùn)練的員工隊伍，并為顧客提供更好的服務(wù)。,10,,組織：引例,齊格同樣相信他能在公司員工之間建立起信任關(guān)系。為了使工作環(huán)境更加親切，他把正式的商業(yè)制服改成了隨意的樣式，并且在拆除圍墻和精簡員工之后留出的空隙處建了一個微型高爾夫球場。齊格這些過于激進(jìn)的、苛刻的改革使公司員工目睹了公司的變化。在過去的l0年里，他們完成的工作量達(dá)到了

14、原來的2倍多，業(yè)務(wù)收入達(dá)到原來的3倍多。公司現(xiàn)在所占的辦公面積比以前減少了60％多，為公司節(jié)省了大量成本。更重要的是，公司在招聘新的會計師方面也取得了巨大成功，它曾經(jīng)被認(rèn)為是專揀別的公司的“渣滓”，現(xiàn)在可以雇用到業(yè)界的精英，包括來自蘇格蘭、英格蘭、南非、俄羅斯、法國甚至美國的員工。由于公司的工作環(huán)境為他們提供了創(chuàng)造力，因此，很多人都樂于呆在公司里，其結(jié)果是雇員的平均服務(wù)年限增長了1倍多，從4．75年增加到l0年以上。,11,九型人格,某

15、人為了讓不同國家的人去做事，采取了不同的方法。他對德國人說：“這是命令?！睂γ绹苏f：“這是自由的需要?！睂τ苏f：“這是紳士行為?！睂θ毡救苏f：“此事有利可圖。”對中國人說：“這是為了母親的榮譽(yù)?！惫?，所有的人都奮不顧身、勇猛異常地完成了任務(wù)。這是一個笑話，而且顯然是虛構(gòu)的。不過，它闡述了這樣一個道理 —— 針對不同的人應(yīng)該采取不同的激勵方式。俗話說：一母生九子，九子各不同。九型人格，就是將人類千差萬別的性格歸納為九種基本型

16、。根據(jù)對象性格類型的不同，采取不同的方式對待。這是一種起源于古希臘的學(xué)說，有各種不同的運(yùn)用。比如，國外有的醫(yī)生就用來輔助醫(yī)治病人。,12,,管理小故事,黃金臺招賢 如何將企業(yè)治理好，一直是管理者的一個“研究課題”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業(yè)，必須網(wǎng)羅人才，古代燕昭王黃金臺招賢，便是最著名的例子?！　?燕國國君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招攬人才，而更多的人認(rèn)

17、為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。于是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。 后來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君愿意出千兩黃金去購買千里馬，然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月，好不容易發(fā)現(xiàn)了一匹千里馬，當(dāng)國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時候，馬已經(jīng)死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎么花這么多錢弄一匹死馬來呢？

18、”　　 國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬?！惫唬瑳]過幾天，就有人送來了三匹千里馬。　　 郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學(xué)淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強(qiáng)的人，必然會聞風(fēng)千里迢迢趕來?！?13,,管理小故事,燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，后來沒多久就引發(fā)了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍

19、事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游說家劇辛等等。落后的燕國一下子便人才濟(jì)濟(jì)了。從此以后一個內(nèi)亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強(qiáng)國。接著，燕昭王又興兵報仇，將齊國打得只剩下兩個小城。,14,,啟示 管理之道，惟在用人。人才是事業(yè)的根本。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于識別和運(yùn)用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰(zhàn)無不勝?！　?“千軍易得，一將難求”，現(xiàn)實生活中，也許我們不可能像燕昭王一樣

20、筑“黃金臺”，但是，我們難道不可以借用報刊一角，筑起“招賢臺”，招聘賢才么？ 人才就是效率，人才就是財富。得人者得天下，失人者失天下。,15,組織形式的新變化與新問題,分權(quán)型組織扁平化組織虛擬組織學(xué)習(xí)型組織,第2節(jié) 組織,16,組織形式的新變化與新問題,第2節(jié) 組織,17,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,三只鸚鵡 一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則

21、標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。,18,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,古木與雁 一天，莊子和他的學(xué)生在山上看見山中有一棵參天古木因為高大無用

22、而免遭于砍伐，于是莊子感嘆說：“這棵樹恰好因為它不成材而能享有天年?！?　　 晚上，莊子和他的學(xué)生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人說：“家里有兩只雁，一只會叫，一只不會叫，將那一只不會叫的雁殺了來招待我們的客人。” 　　 莊子的學(xué)生聽了很疑惑，向莊子問道：“老師，山里的古木因為無用而保存了下來，家里養(yǎng)的雁卻因不會叫而喪失性命，我們該采取什么樣的態(tài)度來對待這繁雜無序的社會呢？”

23、 莊子回答說：“還是選擇有用和無用之間吧，雖然這之間的分寸太難掌握了，而且也不符合人生的規(guī)律，但已經(jīng)可以避免許多爭端而足以應(yīng)付人世了?！?19,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,日立“鵲橋” 在大多數(shù)企業(yè)，都有不成文的規(guī)矩，即禁止內(nèi)部員工戀愛。其實，這種做法是不合法，也不可取的?！鞍舸蝤x鴦”只能導(dǎo)致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”！ 　　 日本日立公司有一名叫田中的

24、工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。原來，日立公司內(nèi)設(shè)了一個專門為職員架設(shè)的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用?！　?日立“鵲橋”總部設(shè)在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進(jìn)公司，便在同事的鼓動下，把學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)，在日立公司，當(dāng)某名員工遞上求偶申請書后

25、，他(她)便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止，一旦他(她)被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會，約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。,20,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,終于有一天，同在日立公司當(dāng)接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進(jìn)了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠(yuǎn)的一家餐廳里共進(jìn)午餐，這一頓飯吃了大約4個小時，不

26、到一年，他們便結(jié)婚了，婚禮是由公司“月下老”辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事?！　?有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。,21,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,兩熊賽蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜

27、多。　　 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。　　 棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直

28、截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。 一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。,22,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,戰(zhàn)國時，魏國大將吳起曾駐守西河。有一次他見一個士兵身上

29、生瘡化膿，就親自跪在他身邊用嘴為他吸膿，士兵的母親聽到這件事后大哭起來，別人問她為啥要哭，她說：“以前吳將軍也曾為孩子的父親吸過膿，結(jié)果他父親打仗時拚命沖鋒，死在戰(zhàn)場上，現(xiàn)在將軍又為我兒子吸膿，我害怕又失去親人呀！”,23,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,一位著名企業(yè)家在做報告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴

30、八舌說。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！?24,,領(lǐng)導(dǎo)：管理小故事,鯰魚效應(yīng) 西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣

31、價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港?！　?這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。,25,領(lǐng)導(dǎo)人才特質(zhì),1.從拿破侖說起2.領(lǐng)導(dǎo)人才特質(zhì)研究成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主要應(yīng)有如下特

32、質(zhì)：（1）動力（成就、雄心、精力、堅韌性和主動性）（2）領(lǐng)導(dǎo)欲望 （3）自信心 （4）情緒的穩(wěn)定性 （5）認(rèn)知能力 （6）商業(yè)知識 （7）誠實和正直,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),26,中國人才特質(zhì)研究,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),27,中國人才特質(zhì)研究,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),通過對2002年測試統(tǒng)計的“中國領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)因素量表”評定結(jié)果進(jìn)行因素分析，發(fā)現(xiàn)21世紀(jì)中國領(lǐng)導(dǎo)人才的特質(zhì)由4個維度構(gòu)成： 第一維度是目標(biāo)有效性。 第二維度是才能多面性

33、。 第三維度是個人品德。 第四維度是人際能力。,28,有效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與技能,權(quán)力動機(jī)成就動機(jī)自信心信譽(yù)與誠實高智商和高水平的業(yè)務(wù)知識與技能高情商,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),29,有效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與技能,要想成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，單有以上特質(zhì)是不充分的，還要掌握必要的技能：靈活地適應(yīng)環(huán)境提出較高要求提供精神支持及時進(jìn)行并接受反饋有彈性幫助組織成員,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),30,領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)——權(quán)威,1.領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的來源（

34、1）權(quán)——權(quán)力性影響力（2）威——非權(quán)力性影響力2.權(quán)與威——權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的關(guān)系（1）權(quán)與威——權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的聯(lián)系權(quán)與威、權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力是有機(jī)統(tǒng)一的整體；權(quán)與威、權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力是相互影響的。（2）權(quán)與威——權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的區(qū)別權(quán)力以及權(quán)力性影響力與領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位緊密相關(guān)；威信以及非權(quán)力性影響力與與領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)和修養(yǎng)緊密相關(guān)。,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),3

35、1,權(quán)威接受論,巴納德在《經(jīng)理人員的職能》(1938)一書中，闡釋了獨具特色的權(quán)威接受論。巴納德還提出，權(quán)威要得到人們的接受和認(rèn)同，必須滿足四個條件：一是人們能夠并且確實理解所傳達(dá)的命令；二是人們認(rèn)為這個命令與組織目標(biāo)是一致的；三是人們認(rèn)為這一命令大體上與他們的個人利益是一致的；四是人們在精神上和體力上能遵從這一命令。,第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo),32,,案例分析,井深大的創(chuàng)業(yè)與SONY SONY的創(chuàng)始人之一盛田昭夫曾經(jīng)說過：“最好的日本

36、公司的成功原因中并沒有什么秘密成份或者隱含公式。沒有一種理論、計劃或者政府的政策可以使得一個公司獲得成功，只有靠人才能做到這一點。對于一個日本的經(jīng)營者來說最重要的任務(wù)是發(fā)展與他的雇員之間的關(guān)系，在公司中創(chuàng)造一種家庭的感覺，這是一種雇員和經(jīng)營者共命運(yùn)的感覺。在日本最成功的公司總是在全體員工中努力創(chuàng)造同舟共濟(jì)的關(guān)系”。對于日本的企業(yè)而言，企業(yè)的經(jīng)營者與其說是管理者，莫若說是家長式的領(lǐng)導(dǎo)者更為恰當(dāng)一些。就像松下幸之助所言，“當(dāng)我的員工是20人

37、的時候我總是和他們一起沖鋒陷陣，并且總是沖在最前面?！迸c歐美企業(yè)聘用CE0，依靠制度、戰(zhàn)略規(guī)劃來發(fā)展公司的方式不同，日本企業(yè)的發(fā)展與其領(lǐng)導(dǎo)人的個人特性和魅力的關(guān)聯(lián)度更大。SONY公司的成功和發(fā)展就能作為一個典型的例子很好地來說明。 SONY公司是一家在技術(shù)領(lǐng)域銳意創(chuàng)新而聞名于世的公司，其創(chuàng)新意識和發(fā)展風(fēng)格與創(chuàng)始人井深大密切相關(guān)。,33,,案例分析,井深大是一個對電子技術(shù)有著狂熱愛好的人，在青年時期就已經(jīng)顯示出了其在電子技術(shù)領(lǐng)域過

38、人的天賦。井深大還在早稻田大學(xué)讀書的時候就已經(jīng)以天才發(fā)明家的身份而聞名，當(dāng)時的他埋頭于利用聲音或是外部電壓進(jìn)行光調(diào)節(jié)的研究。應(yīng)用光原理制造出來“會晃動的霓虹燈”，其原理是當(dāng)氖管通上高頻電流時隨著頻率的變化光就會發(fā)生伸縮。當(dāng)時的霓虹燈僅限于發(fā)光、發(fā)亮，而井深大發(fā)明的霓虹燈卻給人感覺是光在移動。井深大在當(dāng)時就獲得了這項發(fā)明的專利。畢業(yè)后井深大進(jìn)入日本光音公司，對技術(shù)狂熱的愛好使井深大無法滿足于在日本光音無線電部的工作，因而他從這個部門獨立出

39、來和幾個志同道合的好朋友一起成立了專門生產(chǎn)測量儀器的公司——日本測量儀器公司。 日測公司成立初期井深大發(fā)明的頻率繼電器成了支柱產(chǎn)業(yè)。頻率繼電器主要應(yīng)用于軍事方面，如潛水艇探測器，因此日測公司的訂單來自日本陸軍和海軍，這使得井深大有機(jī)會與當(dāng)時正在海軍服役的盛田昭夫結(jié)識。井深非常欣賞充滿活力、敢于直言且技術(shù)精湛的盛田，而盛田也被井深的人格魅力和作為技術(shù)人員所擁有的豐富知識所折服，就這樣兩個相互欣賞的人由于有共同的愛好而很快就成為了好

40、朋友。,34,,案例分析,井深大的事業(yè)可以說是在日本戰(zhàn)敗后的一片廢墟中起步的。早在戰(zhàn)爭結(jié)束前井深大就已經(jīng)決定要去東京發(fā)展了，因此戰(zhàn)爭一結(jié)束他放棄了在須坂的兩萬坪(一坪約等于3．3平方米)的工廠而去東京另圖大業(yè)。在東京，井深大通過朋友的關(guān)系借錢、借地，艱難地創(chuàng)辦了他計劃已久的“東京通信研究所”(SONY的前身)。公司成立了，目的就是將自己擁有的技術(shù)造福社會，但實際上大家并不太清楚工作應(yīng)該從何著手。為了使公司維持下去，井深大動用自己的存款給

41、大家發(fā)工資，而公司最早的工作就是利用研究所開發(fā)的能收聽短波的變頻器從事修理、改造收音機(jī)的工作。因為井深和他的員工們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的社會上有很多被戰(zhàn)亂毀壞的收音機(jī)以及為了防止收聽敵臺而被切除短波的收音機(jī)，研究所的工作就是將其改良成超外差式收音機(jī)或者全波段收音機(jī)。因為對于急需了解戰(zhàn)后世界形勢和新聞的日本人來說，修理和購買一個能夠簡單安裝的變頻器是他們急切的愿望。因此，市場的需求是相當(dāng)可觀的。而且，當(dāng)時的員工大都是與井深大志趣相投的朋友，憑著日本人

42、特有的對公司的忠誠和朋友之間的情誼，無論公司的狀況多么困難他們都以驚人的毅力堅持了下來。當(dāng)時職員去幫人家修理收音機(jī)時客戶常常會用紙包上一點米作為小費(fèi)贈送給他們，這在當(dāng)時對員工而言就是最好的禮物和激勵了。,35,,案例分析,除了修理和改裝收音機(jī)的業(yè)務(wù)，井深大還開始了電飯煲的研制。因為當(dāng)時軍用工廠的關(guān)閉使得電力一時出現(xiàn)富余，而這恰好與井深當(dāng)時制造生活必需品的愿望一致，因此研究所決定研制電飯煲。為了解決研制初期的“夾生飯”問題，井深他們不得不

43、反復(fù)進(jìn)行試驗，而日本在戰(zhàn)敗后的一段時期處于物資極度匱乏時期，研究所在進(jìn)行技術(shù)試驗時根本找不到可用的大米，以至于不得不請井深大的一個遠(yuǎn)親專門從事到黑市購買大米作為試驗的原料。 磕磕碰碰地到了1946年，井深認(rèn)為公司的事業(yè)前景已經(jīng)呈現(xiàn)光明，想將公司的組織形式變?yōu)楣煞葜?，而且非常想邀請盛田昭夫加入他的事業(yè)中。雖然盛田很快就答應(yīng)了下來并辭掉了在東京工業(yè)大學(xué)教書的工作，但由于盛田作為長子必須繼承家族300年來的造酒業(yè)，要說服盛田嚴(yán)厲的父親

44、同意讓盛田放棄繼承家業(yè)的想法而加入東京通信研究所是相當(dāng)困難的。然而井深大已經(jīng)下定了決心親赴愛知縣說服盛田的父親，并且做好了遭拒絕的準(zhǔn)備。出人意料的是盛田九左工門非但沒有反對，反而鼓勵井深大和盛田昭夫共同奮斗，還在資金方面提供了大量的援助。,36,,案例分析,正是在井深大和他的朋友們堅忍不拔精神的支撐下東京通信研究所才渡過了一個又一個的困難時期，到了l946年5月7日，東京通信工業(yè)股份公司舉行了開張典禮，38歲的井深和25歲的盛田正式開始

45、了他們的事業(yè)。 作為SONY的前身，東京通信工業(yè)股份公司經(jīng)歷了種種困難。資金只有19萬，機(jī)械設(shè)備一點都沒有，甚至連制造的原材料都沒有。當(dāng)時公司得到了50根真空管電壓表的訂單卻買不到作為原材料的真空管。井深大和他的員工們訪遍了黑市，還跑到秋葉原、金澤八景等地去探訪軍隊是否處理庫存品。就這樣好容易買來的真空管規(guī)格又各不相同，100根有50根能用就算是不錯了。沒辦法，有時候只能帶上測量儀器到店里一件件地檢查，常常弄得店家很不高興。千辛

46、萬苦生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必須接受遞信省的檢查，當(dāng)時因為沒有車，只好動員每一個員工每人抱著一部產(chǎn)品送到遞信省的附屬研究所。交貨時產(chǎn)品是完全裸露在外的。 產(chǎn)品尚且如此，工具就不必說了。改錐用從戰(zhàn)爭廢墟中間來的摩托車彈簧做的；線圈用電話線的芯或布線試驗后自己纏，因為購買線圈是完全不可能的。,37,,案例分析,就是在這樣困難的情況下，井深大、盛田昭夫及其朋友們都沒有放棄自己的理想，依然堅持尋找每一個能讓自己公司發(fā)展的機(jī)會。公司的發(fā)展并非一帆風(fēng)

47、順的，有過各種各樣的挫折，而井深大和盛田昭夫從挫折中獲得不是沮喪，而是難得的經(jīng)驗與教訓(xùn)。 正是在井深大勇于創(chuàng)新、敢于冒險、對理想的執(zhí)著追求以及其過人的技術(shù)天賦的感召下，東京通信工業(yè)股份公司的職員們與其一同努力和奮斗，終于讓東京通信工業(yè)股份公司從戰(zhàn)后的廢墟中站了起來，并獲得了迅速發(fā)展，逐漸壯大成了后來被譽(yù)為“日本一代神話”的SONY公司。,38,,皇帝與教皇的權(quán)力之爭 公元11世紀(jì),德意志皇帝亨利四世和教皇格列哥利七世為爭奪主

48、教述任權(quán)而進(jìn)行了激烈的斗爭?；实鄄话呀袒史旁谘劾?認(rèn)為自己是至高無上的,擁有絕對的權(quán)利,宣布廢黠教皇;教皇也不把皇帝放在眼里,認(rèn)為別看你是皇帝,沒人服從你就什么也不是,反過來宣布開除皇帝的教籍.結(jié)果,由于很多臣民都服從于教皇,亨利四世四面楚歌,面臨失去皇位的危險,不得不冒著風(fēng)雪嚴(yán)寒到教皇的城堡外赤足披氈,等候了三日,才得到教皇的赦免。,權(quán)力與權(quán)威討論：故事1,39,,我是主管分黃油的人 美國副總統(tǒng)戈爾曾在1999年講過這么一個故

49、事:布萊德利議員進(jìn)入?yún)⒆h院的時候,他頭上有兩個光環(huán):他不但是普林斯頓最優(yōu)秀的學(xué)生,還曾經(jīng)是美國職業(yè)籃球聯(lián)賽的著名球星。有一次他被邀請去一個大型宴會發(fā)表演講。這位自信的議員坐在貴賓席上,等著發(fā)表演講,這個時候 一個侍者走過來,將一塊黃油放在他的盤子里。 布萊德利立刻攔住了他:"打擾一下,能給我兩塊嗎?" “對不起,”侍者回答道,“一個人只有一塊黃油” “我想你一定不知道我是誰吧!"

50、布萊德利高傲地說道,"我是羅氏獎學(xué)金獲得者、職業(yè)籃球聯(lián)賽球員、世界冠軍、美國議員比爾·布某德利。" 聽了這句話,侍者回答道:“那么,也許您也不知道我是誰吧?" "這個啊,說實在的,我還真不知道。"布萊德利回答道,"您是誰呢?" "我啊,"侍者不緊不慢地說,"我就是主管分黃油的人",權(quán)力與權(quán)威討論

51、：故事2,40,,劉備、宋江和唐僧的"無能"之能 《三國演義》中的劉備、《水滸》中的宋江,還有《西游記》中的唐僧,文才武略都不如別人,更沒有什么英雄氣概,但卻能讓別人都追隨他們,得到他們想要的東西,這不能不說他們還是很有本事的,這個本事就是領(lǐng)導(dǎo)才能。 先說劉備,他從一個賣草席的破落皇族起家,先后依附劉焉、盧植、劉表等人,在此期間不斷網(wǎng)羅了關(guān)羽、張飛、趙云、諸葛亮等武將謀士,最后時機(jī)一到,自領(lǐng)益州牧,玩

52、了個空手道,騙取了天府之地。 再看宋江,他廣交天下英雄,積累了雄厚的人際關(guān)系,后因為潯陽江頭題寫了反詩,在法場上被眾兄弟救起,終于決心上了梁山。此時追隨他的新人已超過苑蓋的舊有人馬。 還有唐僧,他先從五指山下救出了孫悟空,接著用悟空之力收編了八戒、沙僧,他還有觀世音給的最厲害的一個東西——緊箍咒,借此才能讓悟空服貼,帶領(lǐng)這些魔鬼出身、本領(lǐng)高強(qiáng)的徒弟跟著他去西天取經(jīng)。 為什么那么多有本事的人愿意死心塌地跟著這幾個沒

53、什么本事的人冒險呢?是因為這幾個人具備一定的政治資源。劉備和宋江講意氣,夠朋友,這在封建社會是很有號召力的。唐僧雖說不上講義氣,但他的緊箍咒同樣能起作用。另外,這幾個人都被披上了“合法”的外衣:劉備是皇室之后,他曾多次亮出這一身份;宋江有童謠:“耗國因家木,刀兵點水工?？v橫三十六,播亂在山東”;唐僧不僅得到地上皇帝的恩準(zhǔn),而且還有天上觀世音的幫忙。這就使得追隨他們的人有底,相信跟著他們將來會有好的前途。,領(lǐng)導(dǎo)的力量,41,,東方大學(xué)城的

54、背后 在北京和天津中間,有個廊坊市,廊坊市新建了一個“東方大學(xué)城”。在“大學(xué)城”一座座標(biāo)準(zhǔn)化的教學(xué)樓、宿舍樓、辦公樓和別墅甚至高爾夫球場的背后,是嚴(yán)重的債務(wù)拖欠危機(jī),光拖欠工程款和農(nóng)民工資就多達(dá)十幾億元。沒有錢怎么就能建成這么大的建筑群呢? 原來“大學(xué)城”的工程往往都是由負(fù)責(zé)施工和供料的乙方墊資,等到乙方干到要拿錢時,甲方就強(qiáng)行清理施工隊。這樣,干一陣換一個施工隊,大學(xué)城就建起來了,十幾個億的債務(wù)也就欠下了。 常

55、廣鳳是來自江蘇省揚(yáng)州市的農(nóng)民,也是"大學(xué)城"成百上千個債主之一。2001年12月常廣鳳帶領(lǐng)3支施工隊共計200多人千里迢迢來到廊坊,轉(zhuǎn)包下江蘇華麗工貿(mào)公司所承包的"大學(xué)城"南大門及路燈等工程。驗收合格后,除了施工中領(lǐng)到的23萬元(伙食費(fèi)和車費(fèi)外)剩下的163萬元工資,一分錢也沒有拿到。華麗工貿(mào)公司總經(jīng)理王國新說:“上訪、托關(guān)系、打官司、通過河北省人大代表提議案,各種能想的辦法都想了,‘大學(xué)城’方面

56、就是不給錢?！薄拔乙还脖煌锨?10萬,討債討了兩年,為此花費(fèi)30多萬元,現(xiàn)在還有幾百民工等著我發(fā)錢。我是欲哭無淚、走投無路呀!”“大學(xué)城”欠王國新的錢,王國新又欠常廣鳳的錢,常廣鳳再欠民工的錢。民工們找常廣鳳要錢,常廣鳳又沒辦法,絕望之中選擇了自殺,被救起后說:“如果我死了,就再也不會有人向我討債了” 報紙報道:“東方大學(xué)城,何時還我血汗錢!",關(guān)心人不是關(guān)心工作：故事1,42,,李嘉誠善待老員工 20世紀(jì)70

57、年代后期,香江才女林燕妮為她的廣告公司租場地,跑到長江大廈看樓,發(fā)現(xiàn)李嘉誠的長江實業(yè)公司仍在生產(chǎn)塑膠花。長江實業(yè)公司是靠塑膠花起家的,但此時的塑膠花早過了黃金時代,根本無錢可賺,長江實業(yè)也早轉(zhuǎn)產(chǎn)別的產(chǎn)品,而且盈利十分可觀。就算塑膠花有微薄小利,但對長江實業(yè)來說,也是增之不見多, 減之不見少。那為什么他們還要繼續(xù)生產(chǎn)塑膠花呢?原來,長江實業(yè)就是借生產(chǎn)塑膠花,安排那些老員工。后來,長江大廈租出去了,塑膠花廠也停工了,但老員工卻留了下來,被安

58、排在大廈里從事管理等工作。 有人對李嘉誠談起他善待老員工的事,說:“你對老員工這么念舊,難怪他們對你感恩戴德”。李嘉誠回答說:“一個企業(yè)就像一個大家庭,他們才是企業(yè)的功臣,理應(yīng)得到這樣的禮遇”。 有人感動地說:“多少老板見員工老了,沒有用了,就一腳踢開,你卻不同,繼續(xù)把他們養(yǎng)起來?！崩罴握\急忙解釋:“千萬不能這么說,應(yīng)該說是員工養(yǎng)活老板、養(yǎng)活公司。",關(guān)心人不是關(guān)心工作：故事2,43,,哈理遜公司的絕處逢生

59、 1933年,經(jīng)濟(jì)危機(jī)籠罩著整個美洲大陸,很多企業(yè)都倒閉了,人人都擔(dān)心自己會丟掉飯碗。就在這時,哈理遜紡織公司發(fā)生了一場大火災(zāi),整個廠區(qū)淪為廢墟,3000名員工悲觀地回到家里,等待著老板宣布破產(chǎn)和失業(yè)的來臨。 在漫長的等待中,他們終于等來了老板發(fā)的一封信,信中不是說工廠倒閉了,你被解雇了,而是通知大家在每月發(fā)薪水的日子照常去領(lǐng)取當(dāng)月的薪金。在整個世界一片蕭條的時候,這無疑讓員工們十分驚喜,紛紛打電話向老板亞倫·傅斯

60、表示感謝。老板說,公司雖然損失慘重,但員工們更苦,只要他有1分錢,也要發(fā)給員工。 1個月后,正當(dāng)員工們?yōu)橄聜€月生計憂愁時,他們又收到老板的第二封信,信上說再支付員工1個月薪水。員工們接到信后,不僅僅是驚喜和感激,而是想應(yīng)該做些什么。第2夭,員工們陸陸續(xù)續(xù)走進(jìn)公司,自發(fā)清理廢墟,擦洗機(jī)器,還有一路人主動去南方聯(lián)系中斷的貨源,尋找好的合作伙伴。 3個月后,哈理遜公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來,這簡直就是一個奇跡!這個奇跡是由員工們使出渾身

61、解數(shù),日夜不停地奮斗而創(chuàng)造的。經(jīng)過這次災(zāi)難,員工們把工廠當(dāng)成了自己的家,發(fā)誓要和企業(yè)共存。亞倫·傅斯正是靠著員工們這種團(tuán)隊精神,使自己的企業(yè)蒸蒸日上?，F(xiàn)在,哈理遜公司已經(jīng)成為美國最大的紡織品公司,其分公司遍布五大洲60多個國家。,關(guān)心人不是關(guān)心工作：故事3,44,討論題： 1.權(quán)力與權(quán)威哪個更重要？ 2.關(guān)心人與關(guān)心工作哪個更重要？,45,主要內(nèi)容,一、關(guān)于團(tuán)隊的基本認(rèn)識二、對團(tuán)隊的“經(jīng)濟(jì)學(xué)”分析與高效團(tuán)隊的

62、特點三、如何領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)高效團(tuán)隊四、實踐中的團(tuán)隊建設(shè),第4節(jié) 團(tuán)隊建設(shè)與管理,46,,引例,通天塔 《圣經(jīng)舊約》上說，人類的祖先最初講的是同一種語言。他們在底格里斯河和幼發(fā)拉底河之間，發(fā)現(xiàn)了一塊異常肥沃的土地，于是就在那里定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。后來，他們的日子越過越好，人們?yōu)樽约旱臉I(yè)績感到驕傲，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標(biāo)記，以免分散。因為大家語

63、言相通，同心協(xié)力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入云。上帝得知此事，立即從天國下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因為上帝是不允許凡人達(dá)到自己的高度的。他看到人們這樣統(tǒng)一強(qiáng)大，心想，人們講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日后還有什么辦不成的事情呢？于是，上帝決定讓人世間的語言發(fā)生混亂，使人們互相言語不通?！　?人們各自說起不同的語言，感情無法交流，思想很難統(tǒng)一，就難免出現(xiàn)互相猜疑，各執(zhí)己見，爭吵斗毆。這就是人類之間誤解的開始

64、?！　?修造工程因語言紛爭而停止，人類的力量消失了，通天塔終于半途而廢。,47,團(tuán)隊的概念,所有的團(tuán)隊都是群體，但不能據(jù)此認(rèn)為所有的群體都是團(tuán)隊，團(tuán)隊是一個不同于群體的概念，它專指那些由為了實現(xiàn)一個特定目標(biāo)而相互依賴的個體組成的正式群體，也可以稱為工作團(tuán)隊。團(tuán)隊具有以下基本特征：團(tuán)隊必須由兩個以上的成員組成；團(tuán)隊成員之間相互影響，相互支持，相互依賴，相互信任；團(tuán)隊成員有共同的使命，認(rèn)同一個共同目的，共有一個績效目標(biāo)；

65、 團(tuán)隊成員有為達(dá)到共同目標(biāo)而共同承擔(dān)責(zé)任的強(qiáng)烈的集體責(zé)任感。,團(tuán)隊建設(shè)與管理,48,團(tuán)隊的類型,團(tuán)隊建設(shè)與管理,生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊 咨詢或參與性團(tuán)隊 項目團(tuán)隊行動或談判團(tuán)隊 自我管理或自我引導(dǎo)團(tuán)隊 交叉功能團(tuán)隊 虛擬團(tuán)隊,49,對團(tuán)隊的“經(jīng)濟(jì)學(xué)”分析,團(tuán)隊建設(shè)與管理,（1）“成本”分析 權(quán)力調(diào)整 搭便車 協(xié)調(diào)成本 （2）“收益”分析努力水平提高 滿意感增強(qiáng) 員工和團(tuán)隊在互動中共同發(fā)展 增強(qiáng)了組織的靈活性和適應(yīng)性

66、,50,團(tuán)隊低效的原因,團(tuán)隊建設(shè)與管理,51,高效團(tuán)隊的特點,團(tuán)隊建設(shè)與管理,?致力于共同的使命?有明確的目標(biāo)?強(qiáng)調(diào)共同負(fù)責(zé)?有共同的方法?相互信任和相互依賴?恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)?團(tuán)隊規(guī)模和成員結(jié)構(gòu)合理,52,如何領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)高效團(tuán)隊,團(tuán)隊建設(shè)與管理,1.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位2.怎樣做好高效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者（1）要牢固樹立團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀（2）要充分取得團(tuán)隊成員的信任（3）要積極掌握有效的教練技能3.如何建立高效團(tuán)隊（1）人

67、際關(guān)系（2）自我管理,53,實踐中的團(tuán)隊建設(shè),團(tuán)隊建設(shè)與管理,1.團(tuán)隊的優(yōu)越性2.團(tuán)隊組織被廣泛采用的原因,54,,控制：引例,1999年6月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒事件。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。比利時安特衛(wèi)普和法國敦刻爾克的瓶裝廠商不遵守質(zhì)量控制程序的舉動使可口可樂公司深陷困境，l 400萬箱飲料被從歐洲5個國家的市場上召回。已經(jīng)擁有l(wèi)l3年歷

68、史的可口可樂公司遭受了歷史上鮮見的重大危機(jī)。 2001年3月的一天，可口可樂公司法國瓶裝廠宣布，由于生產(chǎn)的缺陷造成可口可樂混入少量玻璃碎屑，公司將回收7 000多箱8瓶裝可口可樂。可口可樂法國公司提醒消費(fèi)者不要飲用標(biāo)有“El2P”和“El3P”的瓶裝可口可樂，公司將收回并予以補(bǔ)償。導(dǎo)致這一召回決定的原因是公司在巴黎西郊的瓶裝廠質(zhì)量管理失控，致使每10 000個玻璃瓶中可能有3個玻璃瓶破損?？煽诳蓸访绹鴣喬靥m大總部發(fā)言人勞拉?艾斯