【學(xué)予】創(chuàng)新變革與管理-案例剖析-小米海信海爾

1、創(chuàng)新變革與管理-案例剖析小米海信海爾,“燒”出來(lái)的繁榮 ——小米的創(chuàng)業(yè)路,內(nèi)容提要,雷軍， 1969年出生于湖北仙桃，小米科技創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO，著名天使投資人1991年：畢業(yè)于武漢大學(xué)計(jì)算機(jī)系，次年加入金山1998年：被武大聘為名譽(yù)教授，設(shè)立“騰飛獎(jiǎng)學(xué)金”2001年：出任金山董事長(zhǎng)一職2010年：創(chuàng)建小米科技，次年公布自有品牌小米手機(jī)2012年：榮獲“中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物新銳獎(jiǎng)”2013年：榮

2、獲“中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”、“十大才智領(lǐng)袖人物”，當(dāng)選全國(guó)人大代表2014年：以280億元財(cái)富進(jìn)入：胡潤(rùn)全球富豪排行榜，當(dāng)選《福布斯》亞洲版2014年度商業(yè)人物,1 關(guān)于雷軍,成立：2010年4月 員工：約7000人（2014年） 理念：小米 為發(fā)燒而生 資產(chǎn)：市值450億美元，年?duì)I業(yè)額743億人民幣(2014年) 領(lǐng)域：移動(dòng)設(shè)備及軟件 產(chǎn)品：2010年08月 MIUI 2010年12月 米聊

3、 2011年08月 小米手機(jī) 2013年03月 小米盒子 2013年09月 小米電視 2014年05月 小米路由器mini版、小米平板 2014年12月 智米空氣凈化器,2 企業(yè)背景,小米讀書 小米便簽 小米司機(jī)小米分享 小米手環(huán) 小米耳機(jī) 小米電子稱小米游戲機(jī)小米移動(dòng)電源小米隨身wifi小蟻運(yùn)動(dòng)相機(jī)……,3 創(chuàng)

4、新事件述描,3.1 雷軍進(jìn)軍手機(jī)領(lǐng)域,2010年4月，得到著名風(fēng)險(xiǎn)投資Morningside、啟明的巨額投資，小米科技有限責(zé)任公司正式成立。LOGO為“MI”，是Mobile Internet的縮寫，表明小米是一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。,小米的商業(yè)模式,圖片來(lái)自：白鋼,機(jī)遇,速度,低價(jià),口碑,3.2 小米的商業(yè)模式,3.3 雷軍口中的小米模式,“我覺得小米模式的核心就是同仁堂式的貨真價(jià)實(shí)，海底撈式的超預(yù)期口碑，和沃爾瑪、好市多（Cost

5、co）高效率的模式創(chuàng)新，我覺得小米模式的核心就是這三點(diǎn)?！?——雷 軍,貨真價(jià)實(shí),超預(yù)期口碑,高效率模式,案例：小米的創(chuàng)業(yè)歷程,3.4 小米的創(chuàng)業(yè)歷程,3.4.1 隱退學(xué)習(xí),3.4 小米的創(chuàng)業(yè)歷程,大學(xué)期間，雷軍和朋友合辦了一家叫做“三色”的公司，很快慘淡收?qǐng)?。首次?chuàng)業(yè)的失敗讓雷軍開

6、始思考：創(chuàng)業(yè)時(shí)他根本就沒有做什么準(zhǔn)備。,他開始學(xué)習(xí)認(rèn)真的琢磨一些大佬的創(chuàng)業(yè)歷史。尤其馬云創(chuàng)業(yè)成功的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一點(diǎn)，要有一個(gè)巨大的市場(chǎng)。第二點(diǎn)，要找一群超級(jí)靠譜的人。第三點(diǎn)，相對(duì)同行而言，要有一筆永遠(yuǎn)也花不完的錢。同時(shí)，他跟同仁堂學(xué)做產(chǎn)品，向海底撈學(xué)做服務(wù)。,從金山辭職后雷軍開始有時(shí)間和機(jī)會(huì)與心懷夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)者交流相識(shí)，進(jìn)行投資。三年時(shí)間里，雷軍投資了凡客、樂淘、拉卡拉、UC、多玩網(wǎng)等17家公司，易凱董事長(zhǎng)王冉感慨：“全中國(guó)都是雷軍的試

7、驗(yàn)田”。,2010年7 月雷軍在微博上對(duì)自己的40歲之前的商業(yè)人生列出幾點(diǎn)反思：用手術(shù)刀解刨自己，三年長(zhǎng)考五點(diǎn)體會(huì)：人欲即天理，更現(xiàn)實(shí)的人生觀；順勢(shì)而為，不要做逆天的事情；顛覆創(chuàng)新，用真正的互聯(lián)網(wǎng)精神重新思考；廣結(jié)善緣，中國(guó)是人情社會(huì)；專注，少即是多。,3.4.2 互聯(lián)網(wǎng)思維,(1) 互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷“三把斧”：2010年微博大爆發(fā)，小米搭乘微博順風(fēng)車，將其變成品牌的主戰(zhàn)略，小米網(wǎng)的新媒體主戰(zhàn)團(tuán)有近百人，小米論壇30人，微博30人，微信1

8、0人、QQ空間10人。小米論壇是服務(wù)的大本營(yíng)，微博、微信都有客服的職能。小米在微博客服上有個(gè)規(guī)定：15分鐘快速響應(yīng)。小米專門開發(fā)客服平臺(tái)進(jìn)行專門的處理，不管是用戶的建議還是吐槽，都很快有小米的人員進(jìn)行恢復(fù)和解答。小米有全民客服的理念，從雷軍開始，每一天都會(huì)花一個(gè)小時(shí)回復(fù)微博上的評(píng)論。用網(wǎng)絡(luò)客服做營(yíng)銷。小米在微博上做的第一個(gè)事件營(yíng)銷是“我是手機(jī)控”，從雷軍開始，發(fā)動(dòng)手機(jī)控曬出自己玩過(guò)的手機(jī)。“新浪微博開賣小米手機(jī)2”是新浪微博最高轉(zhuǎn)發(fā)

9、記錄的保持者，轉(zhuǎn)發(fā)265萬(wàn)次，漲粉絲37萬(wàn)人。,3.4.2 互聯(lián)網(wǎng)思維,(2)用戶扭曲力場(chǎng)黎萬(wàn)強(qiáng)通過(guò)論壇做口碑。在MIUI早期黎萬(wàn)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)滿世界泡論壇，找資深用戶，很不容易拉來(lái)1000人，從中選出100人作為超級(jí)用戶，作為MIUI操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、研發(fā)、反饋等，這一百人是小米粉絲文化的源頭，也是其用戶體驗(yàn)的特別方法論。純靠口碑，第二個(gè)星期200人，第三個(gè)星期400人，第四期800人，一直成長(zhǎng)到近2000萬(wàn)人。在2013年4月9日的“米粉

10、”節(jié)上，小米特別發(fā)布了一部專門感謝那100鐵桿粉絲的微電影，名字叫做“100個(gè)夢(mèng)想的贊助商” 。小米的這種制勝之道被其操盤人黎萬(wàn)強(qiáng)稱之為“用戶扭曲力場(chǎng)”。扭曲力場(chǎng)是《星際迷航》里的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，外星人通過(guò)極致的精神力量建造了新世界。米粉通過(guò)極致的精神力量建造了小米的世界，在小米內(nèi)部無(wú)論是產(chǎn)品、技術(shù)還是營(yíng)銷甚至運(yùn)營(yíng)，都把米粉當(dāng)做第一原動(dòng)力。,3.4.3 不一樣的饑餓營(yíng)銷,蘋果公司 iPhone的饑餓營(yíng)銷與傳統(tǒng)的策略有所不同，它并沒有刻意去

11、控制產(chǎn)品的產(chǎn)量來(lái)制造市場(chǎng)供不應(yīng)求的假象，它的“饑餓”更多的是體現(xiàn)在對(duì)新產(chǎn)品信息的控制上。這種嚴(yán)密的信息保密制度為iPhone營(yíng)造了一種神秘感，調(diào)動(dòng)了消費(fèi)者和媒體對(duì)其信息的迫切渴望。小米本質(zhì)上是學(xué)習(xí)了蘋果的饑餓營(yíng)銷，但在實(shí)際運(yùn)用中卻更勝一籌。 與蘋果公司的相對(duì)封閉的做法相比，小米公司是個(gè)“全民性”公司。小米并未投放大量廣告，僅僅憑借網(wǎng)絡(luò)口碑，其在病毒式營(yíng)銷當(dāng)中添加“饑餓”因素，使傳播速度更快，造勢(shì)更強(qiáng)，更能激發(fā)潛在消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。,3

12、.4.4 小米手機(jī)的特點(diǎn),低價(jià)高配：小米系統(tǒng)流暢、信號(hào)堅(jiān)定、設(shè)計(jì)大方、點(diǎn)陣密集、雙系統(tǒng)自由切換的高配置，小米手機(jī)用的是最貴的原材料，最貴的供應(yīng)商，最貴的組裝廠；在這方面，小米是個(gè)極端主義者，它低價(jià)低到顧客心理底線之下，低到甚至讓顧客失去理智——認(rèn)為產(chǎn)品不完美是理所當(dāng)然；系統(tǒng)更新快速，每周MIUI都會(huì)出新；有文化標(biāo)識(shí)和身份認(rèn)同，“為發(fā)燒而生”，米粉文化；集大成設(shè)計(jì)，小米有非常多細(xì)微設(shè)計(jì)很實(shí)用。比如可設(shè)置“只接通訊錄里的電話”；同

13、樣，小米也有電池耗電量大，充電過(guò)熱、像素不匹配，來(lái)電鈴聲延遲、logo掉漆等問(wèn)題。,4 創(chuàng)新實(shí)施效果,,2.5億,,450億,市值增長(zhǎng)１９０倍：,連續(xù)五個(gè)季度穩(wěn)居國(guó)內(nèi)手機(jī)銷量第一,高管團(tuán)隊(duì)朋友圈５個(gè)好友延伸到包括陳彤、王翔等,小米產(chǎn)品線從手機(jī)單品延伸到凈化器、電視、路由器等多條產(chǎn)品線,海爾：“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造,2024/4/4,17,內(nèi)容提要,1 企業(yè)家簡(jiǎn)介 2 企業(yè)背景3 創(chuàng)新事件述描4 管理創(chuàng)新實(shí)施效果

14、5 案例思考題,2024/4/4,18,1. 企業(yè)家簡(jiǎn)介,張瑞敏，男，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，1995年獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位?，F(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。,2024/4/4,19,1. 企業(yè)家簡(jiǎn)介,1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。 2000年6月，海爾集團(tuán)對(duì)組織體系做出重大調(diào)整，張瑞敏由集團(tuán)總裁改任首席執(zhí)行官，成為中國(guó)家電企業(yè)的第一位ＣＥＯ。

15、,2024/4/4,20,成立：1984年，前身青島冰箱廠，在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上成立的；旗下單位：擁有240多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司；全球員工：總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人；重點(diǎn)發(fā)展：科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)；全球營(yíng)業(yè)額：超過(guò)1100億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。,2. 企業(yè)背景,2024/4/4,21,戰(zhàn)略示意圖,2. 企業(yè)背景,2024/4/4,22,3. 創(chuàng)新事件述

16、描,“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造,3.1 打破職能型結(jié)構(gòu)，形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”,3.2 人人成為SBU的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,3.3 “SST”機(jī)制,3.4 市場(chǎng)鏈的持續(xù)改進(jìn),2024/4/4,23,3.1 打破職能型結(jié)構(gòu)，形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”,市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需

17、求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。,2024/4/4,24,海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型,2024/4/4,25,3.2 人人成為SBU的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,什么是SBU?SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫Strategical ....................... 戰(zhàn)略的Business ....................

18、... 事業(yè)的Unit ............... 單位（單元）SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè) SBU ，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。,2024/4/4,26,“人碼”：在信息化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地設(shè)置了“人碼”----對(duì)每個(gè)工位定碼。某個(gè)員上某段時(shí)間在某個(gè)工位上工作，不管換了多少人，都可以根據(jù)特定的條碼找出這個(gè)員工。比如一臺(tái)冰箱，如果是焊接壞了，

19、那么焊接有一個(gè)編碼，維修工只要掃這個(gè)條碼，工廠就能查到究竟是哪個(gè)人在這個(gè)工位上出了問(wèn)題。收入與市場(chǎng)效果直接掛鉤：海爾SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制不單單針對(duì)一線工人，型號(hào)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及其他管理人員的收入也是與市場(chǎng)效果直接掛鉤。這方面的一個(gè)突出體現(xiàn)是，在海爾集團(tuán)，四個(gè)副總裁不是分管，而是兼手機(jī)、家居、電腦和彩電的本部長(zhǎng)，也都有明確的市場(chǎng)指標(biāo)體系，和別的本部長(zhǎng)在同一序列里考評(píng)。,,3.2 人人成為SBU的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,2024/4/4,27,

20、“一票到底”：研發(fā)人員不是把產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)就算完成任務(wù)了，而是還要與市場(chǎng)銷量、費(fèi)用、利潤(rùn)、質(zhì)量返修掛鉤，其收入也完全從開發(fā)上市的產(chǎn)品銷售利潤(rùn)中提取。型號(hào)經(jīng)理：是研發(fā)人員中的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)——哪個(gè)研發(fā)人員最先發(fā)現(xiàn)了用戶抱怨，有了對(duì)策，經(jīng)過(guò)論證后，可以開發(fā)立項(xiàng)了，才有資格成為型號(hào)經(jīng)理。成為型號(hào)經(jīng)理后，他將負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品從“生”到“死”的一切問(wèn)題，從設(shè)計(jì)開始就要全面考慮試制、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、進(jìn)度等各環(huán)節(jié)，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題都會(huì)影響個(gè)人的收入。,,

21、3.2 人人成為SBU的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,2024/4/4,28,存在的弊端：但是，海爾在實(shí)施中發(fā)現(xiàn)，這種型號(hào)經(jīng)理體制存在著弊端。在這種體制安排下，型號(hào)經(jīng)理必須具備與各個(gè)部門協(xié)調(diào)溝通的能力，但型號(hào)經(jīng)理本身是做研發(fā)工作的，讓他們?nèi)チ私馐袌?chǎng)、爭(zhēng)取資源、處理與供應(yīng)商的關(guān)系等是一件事倍功半的事情，往往付出了很多努力，卻收效甚微，甚至嚴(yán)重挫傷了其工作的積極性，也降低新新產(chǎn)品開發(fā)的速度和成功率。引入了產(chǎn)品經(jīng)理：于是，海爾引入了產(chǎn)品經(jīng)理作為研發(fā)多功能團(tuán)隊(duì)

22、的領(lǐng)導(dǎo)者。產(chǎn)品經(jīng)理雖然不懂研發(fā)技術(shù)，但卻善于調(diào)動(dòng)各方面關(guān)系、利用各種資源平臺(tái)，而且其本身的工作職責(zé)和性質(zhì)也使得他們能夠最快、最直接地接觸市場(chǎng)，把握市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)，從而克服產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中遇到的壁壘。,,3.2 人人成為SBU的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,2024/4/4,29,3.3 市場(chǎng)鏈的運(yùn)行機(jī)制： SST機(jī)制,“ SST ”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。 SST 是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。·索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服

23、務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；·索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。,2024/4/4,30,,3.3 市場(chǎng)鏈的運(yùn)行機(jī)制： SST機(jī)制,,索酬,索賠,跳閘,如果你工作得好 ，根據(jù)市場(chǎng)鏈，你應(yīng)向作為你的員工索酬,如果您沒有很好的完成你的工作，根據(jù)市場(chǎng)鏈，

24、作為你市場(chǎng)的員工就可以向你索賠,如果一項(xiàng)工作既未索酬，也未被索賠，（計(jì)算機(jī)）系統(tǒng)即自動(dòng)顯示沒有工作記錄，這是就稱為“跳閘”，下道工序已無(wú)法進(jìn)行下去，出現(xiàn)跳閘，就應(yīng)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行索賠,,,索酬,,索賠,上道工序,下道工序,每個(gè)員工都是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，既有“上游供應(yīng)商”，又要服務(wù)“市場(chǎng)客戶”,2024/4/4,31,3.3 市場(chǎng)鏈的持續(xù)改進(jìn),持續(xù)性：管理創(chuàng)新是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。海爾也一直在根據(jù)外界環(huán)境和實(shí)施效果，對(duì)市場(chǎng)鏈進(jìn)行著不斷改善和創(chuàng)新。

25、流程化規(guī)范：比如，將管理工作進(jìn)行流程化規(guī)范。與慣常的認(rèn)識(shí)不同，海爾認(rèn)為管理流程有輸入有輸出，能帶來(lái)價(jià)值增值。在管理流程下，每個(gè)管理者都有四項(xiàng)報(bào)告內(nèi)容：第一項(xiàng)是戰(zhàn)略計(jì)劃：即提出本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二項(xiàng)是業(yè)務(wù)報(bào)告：即用什么資源來(lái)完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。第三項(xiàng)是內(nèi)部審計(jì)：具體到每一個(gè)SBU就是要分析資源能否得到、戰(zhàn)略規(guī)劃是否合理，是否能與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，以為今后“搶占”所需資源打下基礎(chǔ)。第四項(xiàng)是IT的優(yōu)化管理。海爾還將管理流程進(jìn)行

26、了延伸，認(rèn)為每一個(gè)SBU都應(yīng)該有一套管理流程，即將管理流程具體到了每一個(gè)員工身上。,2024/4/4,32,今天的海爾,物質(zhì)貢獻(xiàn):2009年6月，IEC（國(guó)際電工委員會(huì) ）選擇海爾作為全球首個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實(shí)踐基地”。2008年：全球營(yíng)業(yè)額1190億元；排名：全球白電十強(qiáng)排名第2名，全球家電第4名，中國(guó)家電排名第1名，冰箱全球第1名；就業(yè)：全球10個(gè)工業(yè)園,直接解決就業(yè)人數(shù)3萬(wàn)人,間接30萬(wàn)人;海爾救活了18個(gè)企業(yè)；速度：連續(xù)18

27、年保持平均78.3%的速度發(fā)展。精神貢獻(xiàn)：樹立了一個(gè)信心；發(fā)現(xiàn)了一條道路；探索了一串模式；創(chuàng)造了一個(gè)路標(biāo)。,4. 管理創(chuàng)新實(shí)施效果,海信：新產(chǎn)業(yè)的技術(shù)孵化模式,內(nèi)容要點(diǎn),0 海信簡(jiǎn)介1 孵化流程：漸進(jìn)打開“黑箱”2 項(xiàng)目的選擇3 核心人才的選擇與激勵(lì)4 合適的時(shí)機(jī)5 子公司制度差異化6 保駕護(hù)航機(jī)制：為新企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供后續(xù)支持7 案例思考題,成立：1969年；過(guò)程：從最初的青島無(wú)線電二廠，到青島

28、電視機(jī)廠、海信電器公司，發(fā)展成為以海信集團(tuán)公司為投資母體組建的國(guó)內(nèi)大型專業(yè)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；領(lǐng)域：先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、商業(yè)等領(lǐng)域；旗下公司：在國(guó)內(nèi)外擁有20多個(gè)公司；資產(chǎn)：總資產(chǎn)158億元；凈資產(chǎn)達(dá)28億元 ；目前規(guī)模：已經(jīng)形成了年產(chǎn)1100萬(wàn)臺(tái)彩電、380萬(wàn)套空調(diào)、470萬(wàn)部手機(jī)、180萬(wàn)臺(tái)冰箱、100萬(wàn)臺(tái)計(jì)算機(jī)及數(shù)碼設(shè)備的強(qiáng)大產(chǎn)能；專業(yè)技術(shù)人員：超過(guò) 1500名；創(chuàng)新基地：擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，建有國(guó)家一

29、流的博士后科研工作站，是全國(guó)高新技術(shù)企業(yè)、全國(guó)技術(shù)創(chuàng)新基地。戰(zhàn)略：“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國(guó)際名牌”,0 海信簡(jiǎn)介（一）：基本情況,0 海信簡(jiǎn)介（二）：案例背景,“不上項(xiàng)目等死，上了項(xiàng)目找死”：在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)陷入多元化困境之時(shí)，海信集團(tuán)卻是業(yè)績(jī)彪炳。 1992年以前：一直以單一的電視機(jī)業(yè)務(wù)為主； 1993年：成立智能商用設(shè)備公司，如今Pos機(jī)占有率已達(dá)20%； 1996年：成立空調(diào)公司，目前占有率達(dá)55%以上； 200

30、1年：成立海信通信公司，在去年北京數(shù)字奧運(yùn)工程智能交通的項(xiàng)目招標(biāo)上一舉中標(biāo)； 技術(shù)孵化模式是其多元化：探尋海信實(shí)施多元化的過(guò)程，技術(shù)孵化模式是一個(gè)關(guān)鍵； 所謂技術(shù)孵化模式：是指在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時(shí)，拋棄了通過(guò)并購(gòu)或購(gòu)買成熟技術(shù)作為切入點(diǎn)的通用方式，而是首先成立課題組，進(jìn)而擴(kuò)展為研究所，構(gòu)建技術(shù)平臺(tái)，待技術(shù)、市場(chǎng)等條件成熟之后，再選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，將研究所裂變?yōu)橐粋€(gè)子公司從而進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于，涉入新產(chǎn)業(yè)的投入小，風(fēng)險(xiǎn)小

31、，同時(shí)有技術(shù)升級(jí)的條件。,技術(shù)孵化的認(rèn)識(shí)：技術(shù)在前，孵化在后。管理層對(duì)技術(shù)的重視，是技術(shù)孵化模式的前提。 技術(shù)研發(fā)職能部門的成立： 1993年； 技術(shù)研發(fā)中心的建成：2003年初，投資3億元建成了占地63畝、建筑面積達(dá)5萬(wàn)平方米的技術(shù)研發(fā)中心。承擔(dān)海信產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任，還是國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、博士后科研工作站； 軟硬件的保障：有了集團(tuán)戰(zhàn)略上對(duì)技術(shù)的重視和研發(fā)硬件的保障，海信就可以漸進(jìn)打開“黑箱”，開始新產(chǎn)業(yè)的“孵化”了。

32、,,1 孵化流程：漸進(jìn)打開“黑箱”,項(xiàng)目選擇的基礎(chǔ)：公司戰(zhàn)略構(gòu)想和研發(fā)人員對(duì)行業(yè)前景的判斷，共同構(gòu)成了孵化項(xiàng)目選擇的基礎(chǔ)。1992年，海信提出3C（家電、信息、通信）戰(zhàn)略構(gòu)想，成為海信孵化項(xiàng)目選擇的范圍。標(biāo)準(zhǔn)：在此范圍內(nèi)，集團(tuán)再根據(jù)是否有技術(shù)推廣的實(shí)驗(yàn)田或能否借勢(shì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，固定主要項(xiàng)目。如：信芯”項(xiàng)目：電視機(jī)核心視頻處理芯片——“信芯”項(xiàng)目的選定，很重要的一個(gè)原因就是它有技術(shù)推廣的實(shí)驗(yàn)田。 海信空調(diào)項(xiàng)目：符合了海信選擇孵化項(xiàng)目的另

33、一條件——能夠借勢(shì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 海信通信公司：同樣是借助了集團(tuán)的品牌、人才、軟件開發(fā)、生產(chǎn)條件等資源優(yōu)勢(shì)而迅速發(fā)展的。,2 項(xiàng)目的選擇,3 核心人才的選擇與激勵(lì),兩個(gè)基本原則：重點(diǎn)項(xiàng)目確定之后，就要為項(xiàng)目找到合適的負(fù)責(zé)人。如何選擇？海信遵循兩個(gè)基本原則：有一定的相關(guān)技術(shù)背景；有清晰的認(rèn)識(shí)：長(zhǎng)期關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域，初步了解所研究的方向，并且對(duì)技術(shù)問(wèn)題的解決方案有清晰的認(rèn)識(shí)。例如“信芯”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)嘉瑾：并不是集成電路方面的專家，但他長(zhǎng)期關(guān)

34、注這個(gè)領(lǐng)域，了解整機(jī)，能從整體上把握研發(fā)的最終目標(biāo)。,3.1 人才的選擇,激勵(lì)是關(guān)鍵：同時(shí)，海信認(rèn)識(shí)到選擇合適的人才還只是開始，如何激勵(lì)并保留人才才是關(guān)鍵。在這方面，除了常規(guī)高薪酬、高待遇的激勵(lì)外，海信還有及時(shí)、明示、特別處理三項(xiàng)激勵(lì)方法：“及時(shí)”：短效激勵(lì)的及時(shí)兌現(xiàn)，如年度科技創(chuàng)新獎(jiǎng)的評(píng)比等?！懊魇尽保侯A(yù)先制定所研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，讓研發(fā)人員能都看到預(yù)期結(jié)果。海信用體系來(lái)保證標(biāo)準(zhǔn)的制定，即從確定方案時(shí)就確定了課題的難度系數(shù)，從而確

35、定了報(bào)酬的基數(shù)，再結(jié)合項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化的可能性來(lái)共同制定標(biāo)準(zhǔn)。 “特別處理”：屬于長(zhǎng)效激勵(lì)方法，就是對(duì)那些做出突出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員給予精神與物質(zhì)上的特別獎(jiǎng)勵(lì)，如每5年評(píng)選一次的“海信功勛人物”、35年慶典時(shí)評(píng)選出“十大科技人物”等。變頻空調(diào)電控技術(shù)專家史文伯、數(shù)字高清電視產(chǎn)品技術(shù)帶頭人孫士華、海信職能交通技術(shù)帶頭人朱中，都是“十大科技人物”。,3.2 人才的激勵(lì),4 合適的時(shí)機(jī),時(shí)機(jī)重要：項(xiàng)目完成后，選擇裂變成子公司的時(shí)機(jī)非常重要。該如何把握

36、？裂變時(shí)機(jī)：是產(chǎn)品，市場(chǎng)，自身孵化能力綜合判定的結(jié)果，這三者缺一不可。首先，產(chǎn)品一定要支撐得起一個(gè)產(chǎn)業(yè)：如果已經(jīng)有了更好的技術(shù)替代產(chǎn)品，這個(gè)項(xiàng)目就應(yīng)該放棄裂變。例子：海信在投影管背投彩電研發(fā)上曾經(jīng)有過(guò)很大的投入，但液晶、等離子等平板電視新型技術(shù)的替代使海信放棄了這個(gè)項(xiàng)目。,還要有較完善的產(chǎn)品市場(chǎng)投放環(huán)境：如果市場(chǎng)尚未成熟，新品的推出就沒有意義。例如網(wǎng)絡(luò)電視產(chǎn)品：海信擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的網(wǎng)絡(luò)電視產(chǎn)品，基本已經(jīng)研發(fā)成熟，但由于我國(guó)網(wǎng)

37、絡(luò)電視的運(yùn)行環(huán)境尚未完善，所以海信現(xiàn)在只有等待。自身孵化能力：有了能支撐新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、較完善的市場(chǎng)環(huán)境，是否就說(shuō)明產(chǎn)業(yè)化時(shí)機(jī)已到？例如海信教育軟件：它的受挫做出了否定的回答。1998年海信網(wǎng)絡(luò)科技公司開發(fā)教育軟件，但是在產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程中卻遭遇了失敗。經(jīng)過(guò)分析，海信總結(jié)出其失敗的原閉在于它在教育軟件方面缺乏孵化能力。比如鋼琴教師軟件的推廣，需要電子琴等產(chǎn)品來(lái)推動(dòng)，然而海信并沒有這樣的產(chǎn)品。,5 子公司制度差異化,孵化過(guò)程完成：適時(shí)進(jìn)入市

38、場(chǎng)后，技術(shù)到公司的孵化過(guò)程完成。之后的設(shè)計(jì)：對(duì)新公司產(chǎn)權(quán)體制、管理體制、激勵(lì)機(jī)制等進(jìn)行設(shè)計(jì)。在資產(chǎn)投資和技術(shù)轉(zhuǎn)移方面：采用了現(xiàn)金、固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)投資相結(jié)合的方式，將技術(shù)開發(fā)過(guò)程中形成的技術(shù)成果作為集團(tuán)的無(wú)形資產(chǎn)，以資本投資、有償轉(zhuǎn)讓、許可授權(quán)等不同的方式注入新成立的公司。既有利于公司的健康運(yùn)行，又能使公司的前期技術(shù)投資合理增值。制度差異化：從項(xiàng)目的計(jì)劃、評(píng)審、篩選、立項(xiàng)、推進(jìn)、監(jiān)控、實(shí)施到孵化，海信都有完備的體系，但是各個(gè)子公

39、司也會(huì)根據(jù)行業(yè)特性，有差異、有針對(duì)性地制定自己的制度。例如軟件行業(yè)：對(duì)員工能力的依賴較高，因此海信網(wǎng)絡(luò)公司的員工持股比例也較高，而冰箱、空調(diào)等傳統(tǒng)行業(yè)中員工的持股比例則很低。,6 保駕護(hù)航機(jī)制：為新企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供后續(xù)支持,進(jìn)行輔導(dǎo)：在技術(shù)孵化完成、組建新公司后，海信并不是讓新公司立即“孤軍奮戰(zhàn)”，而是根據(jù)新公司所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和自身運(yùn)營(yíng)能力，對(duì)新公司進(jìn)行為期一到兩年的輔導(dǎo)。有針對(duì)性的重點(diǎn)扶植：在輔導(dǎo)期內(nèi)，集團(tuán)公司對(duì)于公司的體制建設(shè)、