如何提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力（6小時）ppt培訓(xùn)課件

1、,主 講:張 英 景惠管理研究院 首席研究員 景惠管理顧問有限公司 首席顧問 清華大學(xué)MHPA班 特聘教授

2、 浙江大學(xué)醫(yī)院EMBA班 特聘教授 華中科技大學(xué)EMHA班 客座教授,如何提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理的重要性,世界上一切美好的東西均緣于管理…… 人生如棋 婚姻是一只玻璃杯

3、子 國家如同家庭 世界的運行如同一場游戲 沒有管理,世界將會怎樣?,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理的本質(zhì),管理的本質(zhì)就是追求（組織）效率。效率是管理的靈魂，它既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)，管理就是為了使組織獲得更大的效率，更快更好地達到組織的目的。 管理的根本原因在于: 外

4、部環(huán)境的不確定性 內(nèi)部資源的有限性,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理的目的,管理的目的是為了要達成醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo),一切的管理工具與方法，必須以實現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)為歸依。 在運用中要牢記:有效果與有道理更重要。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,,,,,,,,顧客,人力資源,財務(wù),信息,時間,物流,管理的對象,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,,醫(yī)院目標(biāo),科室目標(biāo),員工目標(biāo),職業(yè)發(fā)展,培訓(xùn)計劃,績效獎勵,目標(biāo)管

5、理：培養(yǎng)下屬,督導(dǎo)跟蹤/輔導(dǎo)階段小結(jié),考核綜合等級評定培訓(xùn)計劃,管理工作流程,核心結(jié)果目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),績效評估,績效監(jiān)督指導(dǎo),績效計劃,,,,,,,,,,,,,,,,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理的10個階段第一階段：經(jīng)驗管理   第二階段：效率管理第三階段：成本管理    第四階段：質(zhì)量管理第五階段：人本管理    第六

6、階段：知識管理第七階段：創(chuàng)新管理    第八階段：文化管理 第九階段：戰(zhàn)略管理 第十階段: 品牌管理,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理第一階段段：經(jīng)驗管理 過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗,就是說: 我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經(jīng)驗； 我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經(jīng)驗。經(jīng)驗是過

7、去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒： 今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策。在變化速度加快的社會環(huán)境中，我們要提出一個新的觀念：今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)， 而是要向未來學(xué)習(xí)！,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理第二階段：效率管理 “時間就是金錢，效率就是生命?！边@句話沒錯。 但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車 高速向西開，

8、速度越快，則離目標(biāo)越遠。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執(zhí)行最重要！細節(jié)最重要！事實是： 戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細節(jié)越好，死得越快！ 所以我們要改一個字，效率管理還不足夠， 我們所追求的是企業(yè)的效益而不只是效率！,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理第三階段：成本管理  中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。

9、 在世界發(fā)達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度， 而在中國，是1300-1500度； 中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進行流程、組織和價值鏈的優(yōu)化。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理第四階段：質(zhì)量管理質(zhì)量包含4個層次的含義：符合性質(zhì)量：有符合標(biāo)準(zhǔn)的程度作為依據(jù)；

10、適用性質(zhì)量：以適應(yīng)顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；滿意性質(zhì)量：既有符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，又以顧客及其相關(guān) 方滿意為依據(jù)；卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務(wù)的特性遠超出顧客的期望。 卓越質(zhì)量理念實質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,第五階段:人本管理,管理定位，以人為本 人本管理也需要定位,,自我,超我,,,,,A,B

11、,C,D,,A：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的醫(yī)院來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與醫(yī)院的具體情況——人本管理也需要定位,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理第六階段：知識管理 現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會把醫(yī)院的技術(shù)、理念甚至病

12、人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，根本原因是我們的管理模式老化了。 其中包括在知識管理方面，我們的做得太差。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對醫(yī)院真正的知識管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理第七階段：創(chuàng)新管理 美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理第八

13、階段：文化管理 醫(yī)院文化是在社會文化和現(xiàn)代意識的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識，是為全體醫(yī)務(wù)人員所認同的行為準(zhǔn)則和所奉行的價值觀念，是社會道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個醫(yī)院的價值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織當(dāng)中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理第九階段：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重

14、視的環(huán)節(jié)。 醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，各項決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理第十階段：品牌管理 技術(shù)與服務(wù)越來越同質(zhì)化，理性的標(biāo)準(zhǔn)越來越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社會群眾情感上的認同？成為醫(yī)院經(jīng)營管理需要研究解決的又一重要領(lǐng)域。 醫(yī)院不僅需要技術(shù)取勝、服務(wù)取勝、策略取勝，更需要品牌

15、取勝。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,,首先從思想上解決一個問題: 中層干部是代表誰的? 代表科室?代表本人?代表群眾?代表院長? 要知道中層干部最不道德的行為是什么?,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院中層管理干部的10種類型,惟命是從型 這種類型的管理干部其實也并不是缺乏最基本的醫(yī)院管

16、理知識，主要是個人性格和能力造成的。在日常工作中很難看到他們能夠有雷厲風(fēng)行的表現(xiàn)，也不要指望他們會有什么新鮮的創(chuàng)意出來，他們是完完全全的“跟屁蟲”。領(lǐng)導(dǎo)指東他們就往東，領(lǐng)導(dǎo)指西他們就往西，即使周圍環(huán)境和資源條件發(fā)生了很大的變化，他們也很少能夠考慮到如何來因應(yīng)這種變化。因此，這種類型的干部還是少用為好，因為讓他們?nèi)ヘ撠?zé)一個部門的工作是不稱職的，而且在現(xiàn)今的時代，作一名普通的員工也同樣是難以稱職的。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院中層管理

17、干部的10種類型,忙無頭緒型 這種類型的管理干部整天忙忙碌碌，每天都有干不完的瑣事，給領(lǐng)導(dǎo)的感覺是任勞任怨，勤勤懇懇。過去這樣的干部常常會受到表揚，他們的操行評語往往是無私奉獻，加班加點不計報酬，但他們真正的工作業(yè)績不大。推諉拖拉型 這種類型的管理干部做事缺乏主動性，很少主動和其他部門溝通，遇到事情能拖就拖，給人的感覺就是整天忙于應(yīng)付，看起來忙的不可開交，其實許多時候是無所事事。,張英醫(yī)院

18、中層干部系列課程,,醫(yī)院中層管理干部的10種類型,虎頭蛇尾型 這種類型的管理干部在管理工作中經(jīng)常會有比較好的創(chuàng)意，也善于計劃，但不精于細節(jié)，常常給人雷聲大雨點小的感覺?；㈩^蛇尾型的干部會給員工留下搞形式，走過場的印象，長期下去會影響整個醫(yī)院的執(zhí)行力，這樣的干部顯然是難以完成管理工作任務(wù)的。 事無巨細型 這種類型的管理干部不論什么事情都喜歡親歷親為，對每一個管理細節(jié)都總是盡力插手，因此，

19、他們總是顯得十分的緊張和繁忙。其實造成這種局面的原因主要有兩個：一是不相信別人，二是不會授權(quán)。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院中層管理干部的10種類型,事不關(guān)已型 這種類型的管理干部既缺乏事業(yè)心，又缺乏責(zé)任心，也不知道自己工作的最終目的，工作就是為了當(dāng)一天和尚撞一天鐘，自己職責(zé)范圍內(nèi)的事能拖就拖，部門的事或同事的事更是“各人自掃門前雪”。很顯然，這種干部缺乏集體和團隊精神，如果將一個部門或科室交給他，肯定是越搞

20、越差。 缺乏意志型 這種類型的管理干部在工作中常常情緒急躁，做事情喜歡一蹴而就，稍微遇到一點困難就一厥不振，做事情不追求完善，是典型的逆商不高的表現(xiàn)。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院中層管理干部的10種類型,專心致志型 這種類型的管理干部熱愛自己的工作，能夠一絲不茍的按照程序做事。他們不僅關(guān)注結(jié)果，而且還能夠時刻執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，但在一定程度上又顯得創(chuàng)新精神不足。 任務(wù)導(dǎo)向型

21、 這種類型的管理干部在工作中能夠時刻提醒自己關(guān)注目標(biāo)，具有良好的精神狀態(tài)和專業(yè)的做事能力，尤其是能夠按照院長的期望去做事。在實際工作中，我的體會是能夠堅定地盯著目標(biāo)做事的中層管理干部可能最多只有20%，而其余的80%常常會忘記自己的工作目標(biāo)，因此在工作中就容易忽略達成目標(biāo)所必不可少的細節(jié)。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院中層管理干部的10種類型,開拓創(chuàng)新型 這種類型的管理干部是醫(yī)院最需要的，也

22、是最難得的，在外部環(huán)境不斷變化和內(nèi)部資源相對短缺的經(jīng)營管理條件下，尤其需要這種創(chuàng)新型的管理干部。美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”?？梢姡瑒?chuàng)新已經(jīng)成為管理干部的重要職責(zé)。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院中層管理干部的主要問題,角色定位不清 醫(yī)院許多中層管理干部是不清楚自己角色定位的，他們或者去做戰(zhàn)略，或者做員工的代言人，他們不

23、知道員工向自己反映問題，是因為他們是院長在該科室的代言人，而很容易把自己當(dāng)做群眾的代表。因此，他們有時就會在員工面前抱怨，發(fā)泄不滿，這其實是一種種嚴(yán)重的失職和缺乏職業(yè)道德。 責(zé)任意識淡薄 醫(yī)院有些管理干部缺乏責(zé)任感，不能主動承擔(dān)經(jīng)營、業(yè)務(wù)、科室團隊建設(shè)等方面的責(zé)任，他們習(xí)慣說“這不是我管的?！彼麄兩踔粮冶畴x了院長的要求而自我行事?？墒聦嵶C明：如果一名科主任不是按院長的意圖去做事，那么這個科主任的一切工作

24、都是無價值的。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院中層管理干部的主要問題,回報心態(tài)淡薄 醫(yī)院給管理干部提供了生存的基本條件，醫(yī)院也給管理干部創(chuàng)造了實現(xiàn)夢想的舞臺，管理干部的成就緣自醫(yī)院的存在。如果我們能夠坦然地生活著，那么就應(yīng)該感謝醫(yī)院?？捎行┕芾砀刹苛?xí)慣于抱怨，習(xí)慣于不滿足，自己稍有不如意，就會“怪罪”醫(yī)院，這就是不懂得回報，不懂得感恩?！皥?zhí)著地做事，感恩的生活?！睉?yīng)成為每一位醫(yī)院管理干部的座右銘。 管理能

25、力不強 絕大多數(shù)的醫(yī)院中層管理干部過去是從事業(yè)務(wù)工作身的，有些管理干部盡管是學(xué)管理專業(yè)的，甚至讀過MBA，但醫(yī)院管理方面的實踐經(jīng)驗比較少，這就導(dǎo)致了管理能力不強。在實際工作中常見的表現(xiàn)是要么缺乏敬業(yè)精神，要么缺乏管理技巧，要么缺乏管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)和思維模式。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院中層管理干部的主要問題,管理自己不嚴(yán) 醫(yī)院有些管理干部不能對自己嚴(yán)格要求，一切工作以自我為中心，

26、做任何事情都以個人的價值觀去評判和考量，在工作中做多少算多少，沒有考慮如何去發(fā)揮自己最大的潛能，不懂得珍惜醫(yī)院的資源，結(jié)果給醫(yī)院和科室造成浪費。這樣的管理干部如果一味地按照自己的思維模式，處事風(fēng)格，自己所關(guān)注的利益來管理科室和員工，注定是要失敗的。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院不同層次人員的角色定位,高層管理人員 1 確定醫(yī)院宗旨、理念與戰(zhàn)略目標(biāo) 2 推動醫(yī)院變革 3 獲得并總體分配醫(yī)院資源 4 維持良好的公

27、共關(guān)系 5 確定醫(yī)院組織架構(gòu) 6 保證高層次人才的供給與效用關(guān)注焦點:（戰(zhàn)略規(guī)劃） 醫(yī)院品牌 市場份額 持續(xù)發(fā)展,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院不同層次人員的角色定位,職能部門管理人員 1 執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo) 2 制定并高效實施各項計劃 3 為高層決策提供信息 4 輔助高層決策 5 為業(yè)務(wù)科室管理提供工具與方法 6 維持與醫(yī)院各個領(lǐng)域客戶的

28、關(guān)系 7 為醫(yī)院發(fā)展開發(fā)各種資源 關(guān)注焦點： （目標(biāo)計劃） 工作計劃 地位認同 團隊建設(shè),張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院不同層次人員的角色定位,科室主任 1 根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略，制定科室目標(biāo)并組織實施。 2 維持本科室各項業(yè)務(wù)的正常開展。 3 有效調(diào)動各種資源，提高科室運轉(zhuǎn)效益與效率。 4 獎懲與激勵中層管理人員。 5 維持與客戶的良好關(guān)系。 關(guān)注焦點：（計劃實現(xiàn)） 落實任務(wù)

29、 信息反饋 實施激勵,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,什么是執(zhí)行力？,執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)執(zhí)行是好中層管理人員的首要任務(wù)執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心成分,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,如何提高執(zhí)行力,執(zhí)行力＝準(zhǔn)度（方向） ×精度（品質(zhì)） ×速度(效率） 正確的戰(zhàn)略+不執(zhí)行=0 如何提高執(zhí)行力？ 戰(zhàn)略+組織機構(gòu)+人+制度+有效的執(zhí)行=目標(biāo) 錯誤的假

30、設(shè)+正確的推論+瘋狂的執(zhí)行=人類萬劫不復(fù)的災(zāi)難,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,提高執(zhí)行力的三個要素,,執(zhí)行力的前提,執(zhí)行力的基礎(chǔ),執(zhí)行力的保證,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院院長對中層干部的十大期望,1 中層干部必須有能力理解院長的真實意圖，而且能夠把這些意圖正確地傳達到員工當(dāng)中。 2 中層干部必須能夠監(jiān)督工作的進行，以確保能夠按照院長所期望的方式和進度完成任務(wù)。 3 中層干部必須能夠準(zhǔn)

31、確地向上匯報，并且能夠為院長提供決策的信息和建議。 4 中層干部必須能夠而且愿意與其他部門合作，使摩擦降低到最低限度。 5 中層干部必須能夠控制部門內(nèi)不可避免發(fā)生的問題，而不使問題升級到院長那里。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院院長對中層干部的十大期望,6 中層干部必須能夠保持員工士氣，使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績，同時還要保證紀(jì)律。 7 中層干部必須比科室內(nèi)的任何一個人

32、都更了解本科室的整體工作情況。 8 中層干部必須能夠培訓(xùn)員工，使他們更富有效率，更容易接受新的體制和程序。 9 中層干部必須能夠培養(yǎng)員工，使他們獲得更好的職務(wù)和晉升的機會。 10 中層干部必須為科室內(nèi)發(fā)生的所有情況承擔(dān)責(zé)任，無論是工作的數(shù)量和質(zhì)量，還是員工的行為。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,大部分公立醫(yī)院的怪現(xiàn)象,活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者。,

33、高層怪中層；中層怪員工；員工怪中層；中層又反過來怪高層；每個人都眼盯著別人。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,一項調(diào)查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。 公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。,企業(yè)的問題醫(yī)院

34、存在嗎？,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,,醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。,建立執(zhí)行力組織的目的,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素,30%靠機遇30%靠策略40%靠執(zhí)行力,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。 邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)力求完美，

35、 切實執(zhí)行。,什么是執(zhí)行力,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,院長首先要重視執(zhí)行,執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程： 人員流程 戰(zhàn)略流程 運營流程 執(zhí)行的習(xí)慣從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層開始 然后是中層干部 最后是一線員工,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行

36、力”,執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程。 執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力、手段和意愿。,決策,執(zhí)行力,計劃,目標(biāo),,,,手段,能力,執(zhí)行,如何以對的方式來達到目標(biāo),意愿,,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,遵守有效執(zhí)行的七原則,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,“六化”打造高效執(zhí)行力,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,,第一步：組織靈活化，問題簡單化 ——讓員工知道如何服務(wù)顧客第二步：配置合理化，崗位責(zé)任化

37、——讓員工明確自己的任務(wù)與職責(zé)第三步：工作流程化，行為制度化 ——讓員工知道如何做事，簡單重復(fù)產(chǎn)生高效第四步：考核績效化，改進循環(huán)化 ——檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化 ——對員工論功行賞，獎優(yōu)罰劣第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化 ——讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,“六化”打造高效執(zhí)行力的邏輯路線,,,,,,,張英醫(yī)院

38、中層干部系列課程,,第一化：組織靈活化、問題簡單化,就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化,醫(yī)院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承擔(dān)哪些責(zé)任 。開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進行界定，權(quán)衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責(zé)任到

39、此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,戰(zhàn)略與崗位的關(guān)系,,戰(zhàn)略,流程,文化/行為,技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人力資源管理框架,崗位,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。,中心是“事”而非人。是對醫(yī)院各類崗位的相對價值進行衡量的過程。,崗位評價,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,就是讓員工學(xué)會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理

40、各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫(yī)院70％－80％的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機會讓若干平凡的人把事情做好。,第三化：工作流程化、行為制度化,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,第四化：考核績效化、改進循環(huán)化,就是要目標(biāo)明確，就工作重點達成共識，并對目標(biāo)進行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管

41、理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進）。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,平衡計分卡的起源,創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭(Robert S·Kaplan)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)·P·諾頓(David P·Norton),張英醫(yī)院中層干部系列課程,,,,,,,,,,,將平衡計分卡視作一種策略性

42、管理模式,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,平衡計分卡的構(gòu)成要素,---維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點；---戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點分解、細化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)；---指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也是評價指標(biāo)實現(xiàn)與否的具體尺度；---行動計劃：是支持平衡計分卡每個指標(biāo)的具體項目計劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實現(xiàn)。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,平衡計分卡的四個維度,張英醫(yī)院中層干部

43、系列課程,,目標(biāo)與測評指標(biāo),,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,平衡計分卡的主要功能,評估：衡量行動的價值導(dǎo)向：明確并保證行動的方向診斷：尋找實現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的問題并分析 原因監(jiān)控：評估過程與進度檢驗：檢驗是否實現(xiàn)了承諾,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,平衡計分卡測評的特點,---同時關(guān)注各主要指標(biāo)，防止次優(yōu)化行為 ---限制使用測評指標(biāo)的數(shù)目，減少信息量 --

44、-把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,平衡計分卡測評的優(yōu)勢,---圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個人的業(yè)績目標(biāo)與行動計劃有機地結(jié)合起來。 ---根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點，量身定做。 ---在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 ---衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率

45、。 ---可以定期跟蹤、監(jiān)控績效情況。 ---可以用單獨一份來概括重點和衡量指標(biāo)。 --- 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進行績效溝通。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,平衡計分卡測評的不足,時間和成本問題 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計上的可靠性 爭議的不可避免性 業(yè)績指標(biāo)體系有時前后矛盾，缺乏明確的分界

46、 “有價值不一定能計量，能計量的不一定都有價值。” 愛因斯坦,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,醫(yī)院

47、應(yīng)用平衡計分卡的主要原因,醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng) 管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善 全面預(yù)算管理與年度計劃體系不健全 成本分析與控制系統(tǒng)不健全 績效評估與激勵系統(tǒng)不完善,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,張英醫(yī)院中層干部系列課程,績效動力(原因)和成果衡量指標(biāo)(結(jié)果)之間的適當(dāng)平衡,成果衡量指標(biāo),績效動

48、力,利潤率業(yè)務(wù)收入增長成本控制,顧客滿意度顧客留住率,醫(yī)療質(zhì)量管理體系 新技術(shù)應(yīng)用 人力物力效率,員工個人收入 員工滿意度員工個人發(fā)展空間,收入組成,關(guān)系的緊密程度,醫(yī)療服務(wù)流程服務(wù)的反應(yīng)快捷程度,技術(shù)技能 服務(wù)技能 醫(yī)院目標(biāo)與個人目標(biāo)的 聯(lián)系程度,財務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,學(xué)習(xí)成長方面,,,,,制定平衡

49、計分卡程序,,第一步:計劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系,,,第二步: 評估評估現(xiàn)行績效管理體系評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選擇獲取信息渠道及方法,第三步：制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認指標(biāo)建立監(jiān)督機制,,第四步：實施全面實施平衡計分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評估提高,,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,實施平衡計分卡的難點問題,各個維度權(quán)重確定財務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確

50、定內(nèi)部流程指標(biāo)選擇強化內(nèi)部制度建設(shè)職能部門實施考核考核結(jié)果具體應(yīng)用,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,第五化：分配公平化、獎懲公開化,進行崗位價值評估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結(jié)果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執(zhí)行。 韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明?！?張英醫(yī)院中層干部系列課程,,第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力

51、模型化,醫(yī)院的競爭力實際上就是醫(yī)院的運作能力，醫(yī)院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績效的能力。  摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入1億美元，就有30億美元的回報。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,提升醫(yī)院執(zhí)行力的準(zhǔn)則,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,1.起始狀況 困難在何

52、處? 為何要進行改革? 如何說明行為需求?2.確定目標(biāo) 項目的目標(biāo)是什么? 通過項目具體要達到什么目標(biāo)? 改革之后與現(xiàn)在有何不同?3.成功的標(biāo)準(zhǔn) 衡量達到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么? 如何從質(zhì)量上衡量項目的成功? 如何從數(shù)量上衡量項目的成功?,準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理,,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理,4.組織 如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么? 誰負責(zé)協(xié)調(diào)和控制? 誰負責(zé)決

53、策?5．規(guī)劃 項目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個階段具體應(yīng)做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么? 如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？6．監(jiān)督 如何監(jiān)督項目的進展情況? 何時和如何做項目階段性的工作總結(jié)? 在偏離目標(biāo)時．誰負責(zé)采取糾正措施?,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來

54、提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進行調(diào)查： 哪些東西是好的？ 哪些東西是不好的? 應(yīng)改革些什么? 如何實施這些改革? 在診斷過程中，通常采用以下四個步驟： 1.采集數(shù)據(jù)，進行調(diào)查。

55、 2.濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。 3.反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果。 4.分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。,準(zhǔn)則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán),,,,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,準(zhǔn)則三：整體思考整體行動,在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個方面來觀察“組織”問題： 結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)

56、組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 行為 工作動力和認可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則,整體思考整體行動還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,在改革過程中，應(yīng)積

57、極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準(zhǔn)備，共理由是： 1.能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案； 2.能產(chǎn)生工作動力； 3.能產(chǎn)生對醫(yī)院的認同感 。 至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。 在這方面應(yīng)消除兩種

58、廣為流傳的偏見：,準(zhǔn)則四：排除障礙 積極參與,偏見一：“讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多。” 偏見二：“如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作?！?張英醫(yī)院中層干部系列課程,,準(zhǔn)則五：自助措施,不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖

59、突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準(zhǔn)備在必要時給以支持。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持：,反饋：在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺點。培訓(xùn)：給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓(xùn)練。 主持：從外部支持工作會議和研討會： 組

60、織工作過程、主持會議、提供視聽設(shè)施。咨詢：無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀 況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導(dǎo)。決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,準(zhǔn)則六：著眼于過程的調(diào)控,定期分析過程 -“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認真傾聽他們的意見。 定期進行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。 -正視出現(xiàn)的矛盾

61、，通過會談研究其原因和背景。 -共同確定大家都能接受的行為方式。 -不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。 制定滾動式計劃 -在制定詳細的運作計劃時應(yīng)注意靈活性。 -根據(jù)具體情況進行調(diào)控。(但應(yīng)堅定不移地遵循階段計劃和基本期限!),,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,,在挑選員工擔(dān)任負責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務(wù)時，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn): 1.與人

62、交往要坦率、誠懇和隨和 -建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。 2.與他們在小組中合作共事的實際能力 -只有小組能發(fā)揮作用，項目工作才會結(jié)出豐碩成果。 3．傾聽他人意見和理解他人情感的能力 -只有善解人意，能及時認識矛盾，才能正確調(diào)控項目的過程。 4.有敢于決策和促進事態(tài)發(fā)展的決心 -在改革過程中，應(yīng)不斷作出決策，有時甚至要作出令人不快的決策

63、。 5.深得員工和領(lǐng)導(dǎo)人員的認可。,準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,準(zhǔn)則八:活躍的交流,信息不是交流只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進行個人接觸和小組交談是不可能進行交流的。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式。在實施重大項目時，應(yīng)制定獨特的交流方案 應(yīng)始終保持對項目工作的共同興趣 “深入基層管理” 應(yīng)使參與者感到樂趣,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,鮑威爾常表示,領(lǐng)導(dǎo)者要堅持信念

64、，他堅信：有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關(guān)懷, 而這些聽來俗套的做人準(zhǔn)則，往往是很多管理者的致命傷---因為很少人真正能夠做得到。,鮑威爾執(zhí)行力原則一：堅持信念,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,在開戰(zhàn)前，暫時把復(fù)雜的計劃、演練、測算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰(zhàn)？為何而戰(zhàn)？ 如果沒有先想清楚要以戰(zhàn)爭達成什么，以及準(zhǔn)備如何完成，沒有人可以輕易發(fā)動戰(zhàn)爭,最好連想都別想。,鮑威爾執(zhí)行力原則二：

65、明確目標(biāo),張英醫(yī)院中層干部系列課程,,鮑威爾執(zhí)行力原則三：關(guān)注細節(jié),許多領(lǐng)導(dǎo)和管理專家認為：領(lǐng)導(dǎo)眼光要遠，關(guān)注大事、少管細節(jié)。 但是鮑威爾認為領(lǐng)導(dǎo)一定要注意細節(jié)，充分掌握各種信息。 他在擔(dān)任參謀長聯(lián)席會議主席期間,數(shù)次鷹派想發(fā)動戰(zhàn)爭,都因為他能夠提出祥實而精確的傷亡數(shù)字和代價而作罷。 他認為： 如果能掌握細節(jié),就會做出截然不同的決定。,張英醫(yī)院中層干部系

66、列課程,,他說主管一定要清楚部門的狀況,并掌握信息的渠道,他認為一個領(lǐng)導(dǎo)若消息靈通，可以事前化解許多致命的傷害。 他認為：很少看到有領(lǐng)導(dǎo)把打探細節(jié)當(dāng)作是正大光明的事來做。,鮑威爾執(zhí)行力原則三：關(guān)注細節(jié),張英醫(yī)院中層干部系列課程,,鮑威爾能在全球最排外的權(quán)力走廊里光芒四射,不是因為他的能力過人。 而是因為他常常告戒自己：別太看重自己的感覺,事實更為重要; 別太重視自我,而要以任務(wù)為先。

67、 因此他不會犯許多管理者的通病,一遇挫折便發(fā)怒或拂袖而去。,鮑威爾執(zhí)行力原則四：任務(wù)為先,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,得罪人是管理者的工作之一，對完成任務(wù)和目標(biāo)而言，個人受傷的感覺顯然居次要位置。 好領(lǐng)導(dǎo)不是在比誰最受歡迎，如果不去得罪人或討好每個人,只會讓自己越來越平庸，被尊敬遠比受歡迎重要。 因為怕得罪人的領(lǐng)導(dǎo),在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水，關(guān)心是否受歡迎更甚

68、于關(guān)注效益的領(lǐng)導(dǎo),是不愿去面對應(yīng)該面對的人.他們無法賞罰分明,不敢挑戰(zhàn)既得利益者，而無可避免的，因為不去挑戰(zhàn)傳統(tǒng),受害的反而是自己的聲譽、威信和組織的績效。 因此，要負責(zé)就別怕得罪人。,鮑威爾執(zhí)行力原則五：知道何時得罪人,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,讓績效和變革成為組織的優(yōu)先工作。 界定游戲規(guī)則，并要求人人參與。 務(wù)必讓表現(xiàn)優(yōu)秀的人活得比

69、績效差的人開心。 以貢獻而不是以職位來評價人。 當(dāng)沒有人生氣時，應(yīng)該經(jīng)常問問自己是否因為你推動不力。,鮑威爾執(zhí)行力原則五：知道何時得罪人,張英醫(yī)院中層干部系列課程,,鮑威爾總結(jié)他的成功全是靠誠實對話。 當(dāng)他還在帶兵時，他要各階層官兵了解,與他會面時，他是真心想聽他們心里話。 如果有一天，你的下屬不再告訴你他們的問題，從那天起,