如何做一個優(yōu)的醫(yī)院中層干部

1、如何做一個優(yōu)秀的醫(yī)院中層干部,,主要內(nèi)容,一、提升中層干部的管理意識二、做好中層干部的角色定位三、掌握科學(xué)的績效薪酬管理方法四、掌握醫(yī)院文化建設(shè)方法五、具備計劃的制定與執(zhí)行能力六、善于激勵下屬七、善于溝通,一、提升中層干部的管理意識,1、對管理的重要性的理解案例分析：中國的糧食問題問題：這個案例給您什么印象？,2、中層干部的崗位職責(zé)（以科主任和護士長為例）：（1）科主任的職責(zé)：（2）護士長的職責(zé)：（3）新時期科主任

2、和護士長的職責(zé),科主任和護士長的崗位職責(zé)說明，中層干部首先是管理人員，其次才是技術(shù)人員。對他們而言，管理工作比技術(shù)工作更重要。事實上很多中層干部都沒有意識到，或者沒有充分意識到這一點。,現(xiàn)在的醫(yī)療市場環(huán)境下醫(yī)院中層干部必須具備的能力：準(zhǔn)確的角色定位（作為下屬、作為同事、作為上司）、營銷與品牌管理能力、組織文化建設(shè)能力、激勵下屬的能力、授權(quán)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、績效評估與薪酬管理能力、計劃的制定與執(zhí)行能力、培養(yǎng)下屬的能力、時間管理

3、能力,二、做好中層干部的角色定位,1.作為下屬的中層干部案例討論：作為下屬的中層干部,（1）體現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)的意志，提高執(zhí)行力,1）中層干部代表醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)進行管理，其言行是一種職務(wù)行為。,2）中層干部的言行必須體現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)的意志，提高執(zhí)行力醫(yī)院中層干部的權(quán)力是院領(lǐng)導(dǎo)賦予的，代替院領(lǐng)導(dǎo)對相關(guān)部門進行管理，中層干部的所有工作都是為了實現(xiàn)高層的目標(biāo)，其行為要體現(xiàn)高層的意志。,3）跟上司有不同意見怎么辦？,（2）從醫(yī)院整體利益最大化的角度考慮問題。

4、不能只關(guān)注部門利益，必須有全局觀，追求整體利益最大化。案例：急診科合理分配住院病人案例：檢驗科對體檢折扣的處理案例：心血管科拒絕引進人才,（3）中層干部的角色錯位1）把自己看成民意代表。當(dāng)科室利益，員工利益跟醫(yī)院整體利益發(fā)生沖突的時候，以民意代表的身份出現(xiàn)，與上司交涉。,2）把自己看成“領(lǐng)主”。在自己的一苗三分地上，一切必須自己說了算，部門利益不能受到絲毫損失。,3）把自己看成自然人，不是上司的替身，我行我素。 案例,2.作

5、為同事的中層干部（1）現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下作為同事的中層干部存在的問題案例討論：為什么B超醫(yī)生遲遲不到位？,1）各司其職，只對自己上司負(fù)責(zé)任何醫(yī)院都有高層、中層和低層之分，從醫(yī)院的規(guī)章制度和職能分工看，每一位中層干部都受其主管領(lǐng)導(dǎo)的管理，對其負(fù)責(zé)，如是，一些中層干部產(chǎn)生一個想法：我只聽主管領(lǐng)導(dǎo)的！讓主管領(lǐng)導(dǎo)滿意就行了！案例：人事科的動作為什么那么遲緩,2）認(rèn)為其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的，不考慮其他部門的實際情況。 每個部門的職責(zé)

6、中都有為其他部門服務(wù)的內(nèi)容，因此很多中層干部認(rèn)為其他部門為自己部門提供服務(wù)，是其他部門在完成其職責(zé)而已，是應(yīng)該的，在要求其他部門進行配合的時候，不考慮其他部門的實際工作情況，導(dǎo)致產(chǎn)生摩擦，協(xié)作不佳。,（2）作為同事的中層干部的定位：同事是一種客戶關(guān)系，應(yīng)該讓客戶滿意。,3.作為上司的中層干部的定位作為上司，醫(yī)院中層干部必須扮演三種角色：管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別是什么？,1）管理者 工作包括：制定部門目標(biāo)和計

7、劃，組織實施相關(guān)計劃，制定部門的政策，衡量下屬的績效，配合人事部門進行人員招聘等。,2）領(lǐng)導(dǎo)者充分利用法定權(quán)力和個人影響力，把下屬凝聚在一起，把本部門建設(shè)成一個高績效的團隊。舉例：張自忠部隊禁煙賭。舉例：內(nèi)科張主任帶動科室發(fā)展。,3）教練員工素質(zhì)不僅跟人力資源部的招聘和培訓(xùn)有關(guān)，也跟主管有關(guān)。主管只有將下屬訓(xùn)練成高素質(zhì)的人員（工作技能、工作態(tài)度和敬業(yè)精神等），部門績效才能上升，單純靠一個業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的主管是不能把部門業(yè)績搞好的

8、。案例：譚副主任該不該提拔？,三、掌握科學(xué)的績效薪酬管理方法,1.績效與薪酬管理的重要性案例回顧：中國糧食問題的解決,2.績效與薪酬的概念(1)什么是績效？績效：員工在一定時間、空間等條件下完成某項任務(wù)所表現(xiàn)出來的工作行為和所取得的工作結(jié)果。,(2)績效考評：指考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工在完成任務(wù)過程中的表現(xiàn)，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。簡

9、單地說：績效考評就是主管對下屬定期打一份成績單,(3)績效考評的作用：1）提高工作績效：引導(dǎo)員工的行為案例：大學(xué)教師的考核指標(biāo)和權(quán)重。監(jiān)督員工的行為,2）做正確的決策為加薪、升職、解雇、調(diào)動、培訓(xùn)等提供信息。3）留住員工，提升凝聚力和忠誠度,(4)薪酬(廣義)1）直接的貨幣收入：工資、獎金等；2）間接的貨幣收入：福利（退休養(yǎng)老保險、住房補貼、帶薪休假、股權(quán)、病假、醫(yī)療保險等）；3）心理和社會性報酬：例如安全感、成就感、

10、滿足感、公平感、自我實現(xiàn)感、尊重感等等，都是由工作和職位所帶來的心理感受。4）身價提升：資歷積累、培訓(xùn)機會、經(jīng)驗積累。,(5) 薪酬（狹義）貨幣形式與準(zhǔn)貨幣形式（可以折算成貨幣）的勞動報酬?；拘匠辍⒖冃匠旰透＠?3.績效與薪酬管理的基本原理(1)公平理論簡介：1）感到公平時,2）當(dāng)感覺自己的所得與付出與別人不相等時，感到不公平，尤其是感覺自己的所得與付出的比小于別人時，不公平感更強烈。,這個時候，就會想辦法讓這個公式變得相

11、等。會有要求增加自己所得、減少別人所得，要求別人增加付出，要求自己減少付出等行為。因為其他的行為都比較難以實現(xiàn)，所以通過減少自己付出來實現(xiàn)公平比較多見。典型的行為有遲到、早退、消極怠工等等。,(2)要注意的問題：1）公平性是影響積極性的最關(guān)鍵的因素，其影響力比錢的多少要大很多?！安换脊讯疾痪?”之說就是明證。所以要盡可能讓人感覺單位的薪酬管理是比較公平的。,2）公平感是一種心理上的感覺，固然跟現(xiàn)實中的所得和付出的多少有關(guān)，但是并不

12、能劃等號?，F(xiàn)實中有些人會放大這種不公平感，所以解釋和溝通工作是非常必要的。 案例：鍋爐工的貢獻最大？,(2)薪酬設(shè)計的基本原則1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 　醫(yī)院的薪酬體系不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，應(yīng)該將薪酬體系構(gòu)建與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使薪酬在實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。案例：某醫(yī)院對科研和新項目的獎勵 案例：廣東省中醫(yī)院科室降級事件。,2）相對公平原則 每個員工的所得應(yīng)該：相對于其他組織中具有相似崗位的員工

13、的薪酬，它是公平的（外部公平）相對于同一組織內(nèi)部相似職位的同事所得的薪酬，它是公平的（內(nèi)部公平）它公平地反應(yīng)了員工對組織的投入（個人公平）,3)薪酬管理要注意的問題：不可能百分百公平合理，但是要讓大多數(shù)人覺得比較合理計算方法大家都了解數(shù)據(jù)大家都能獲取，計算結(jié)果大家都能得到，是透明的。讓大家了解原理，多溝通，消除誤會。案例：番禺中醫(yī)院某主管的感嘆。,3.崗位價值理論雖然追求更高的收入是人之常情，但是不同的崗位對醫(yī)院的貢獻是

14、不同的，因此也應(yīng)該有不同的收入。,崗位的價值一般從下列因素來評價。技能（教育、經(jīng)驗、知識）努力（ 體力、精神）責(zé)任（組織政策、他人工作、公共關(guān)系、公司資金）工作條件（勞動條件、危險性）,崗位價值評價表,四、掌握醫(yī)院文化建設(shè)方法,1.文化的概念文化可以表現(xiàn)為風(fēng)俗、習(xí)慣、輿論、思維方式、行為準(zhǔn)則、價值觀念、精神境界、作風(fēng)、待人藝術(shù)等。簡單地說：組織中大家都認(rèn)同的理念，被大家認(rèn)同和執(zhí)行的習(xí)慣、制度和潛規(guī)則，就是這個組織的文化。通

15、俗的說法：一個單位或者群體的人，對某方面的事情，大家都是這么認(rèn)為的，大家都是這么行動的，就是這個單位或者這個群體在這個方面的文化。,2、文化建設(shè)在管理中的重要作用（1）文化對人的約束力案例：廣平請吃飯案例：“回家過年”，世界上最大的人員流動結(jié)論：文化對人的內(nèi)心有一種很強的約束力。,（2）文化在管理中的作用案例：中國建筑物的壽命案例：海爾的質(zhì)量文化結(jié)論：文化對管理有重要作用。,3.文化建設(shè)的三個要點文化建設(shè)內(nèi)容比較復(fù)雜，這

16、里強調(diào)三個要點：制度化，反復(fù)培訓(xùn)和宣傳，跟績效薪酬掛鉤,（1）制度化文化理念必須轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫?，員工執(zhí)行才有依據(jù)。案例：“病人至上，真誠關(guān)愛”制度化病人入院，馬上有護士接待，并迅速安頓好病人;病人出院，醫(yī)護人員要送到電梯口;病人住院期間過生日，醫(yī)務(wù)人員要親自送上賀卡到床前祝賀他們生日快樂······,（2）宣傳和培訓(xùn)1）信息傳遞的衰減關(guān)于信息傳遞的小游戲,2）成人學(xué)習(xí)的特

17、點成年人學(xué)習(xí)和接受新信息的特點,3）當(dāng)前醫(yī)院在內(nèi)部宣傳方面存在的問題：以為只要將信息傳播出去了，就可以了，員工就會接受。不注意培訓(xùn)材料的設(shè)計，不注意傳達方式，往往只是院級領(lǐng)導(dǎo)給中層干部開會，然后中層干部再回科里面?zhèn)鬟_。問題：院領(lǐng)導(dǎo)能否把想講的內(nèi)容講清楚—中層干部能否聽明白—聽明白了能否接受—接受了能否完整地傳達給下屬—下屬是否能聽明白—下屬能否接受—下屬能否轉(zhuǎn)變行為？結(jié)論：宣傳培訓(xùn)要注意方法,（3）和績效薪酬掛鉤,五、具備計劃

18、的制定與執(zhí)行能力,1.計劃是什么？確定目標(biāo)并規(guī)定實現(xiàn)目標(biāo)的路線、途徑和方法的管理活動。計劃有兩件事情：確定目標(biāo)，規(guī)劃如何實現(xiàn)目標(biāo)。,2.制定計劃的重要性：案例：某醫(yī)院缺乏計劃導(dǎo)致決定無法落實。計劃能夠?qū)⑾嚓P(guān)決議具體化，因此對于提升執(zhí)行力至關(guān)重要。,計劃在管理工作中的作用和地位（1）為組織成員指明方向。（2）協(xié)調(diào)組織活動。（3）為組織的未來預(yù)測變化減少沖擊。（4）有利于進行控制。,3.目標(biāo)的制定（1）制定一個合適的目標(biāo)

19、1）目標(biāo)的大小要合適目標(biāo)的制定，要考慮國家和地方相關(guān)政策、市場需求、競爭對手優(yōu)劣勢和自身情況，所制定的目標(biāo)大小要合適，一般而言要以“通過努力可以達到”為標(biāo)準(zhǔn)。太高和太低都不合適。案例1：超英趕美的目標(biāo),目標(biāo)的制定，一定要考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境中的機會與威脅四個要素（SWOT模型），在充分考慮這些要素之后，制定一個合適的目標(biāo)。如果不充分考慮這些因素，所制定的目標(biāo)往往會出問題。,2）目標(biāo)的形式上的要求,目標(biāo)的SMART原則S（S

20、pecific）明確具體的M（Measurable）可衡量的A（Action-oriented）目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性R（Realistic）切實可行的T（Timed）有時間限制的,（2）目標(biāo)的分解一定要在充分溝通、高度理解的情況下進行，下級目標(biāo)一定要跟上級目標(biāo)一致。,（3）檢查、輔導(dǎo)與反饋，幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)分解下去后，主管的任務(wù)并不是就完成了，主管要經(jīng)常檢查，看下屬實施是否有偏差，如果有，要幫助找出問題，并進行改進，幫助下屬

21、實現(xiàn)目標(biāo)。案例：經(jīng)管辦對業(yè)績不佳的科室的處理,2.計劃的制定,（1）計劃的內(nèi)容（5W2H）何故（why）：計劃的原因、目的、目標(biāo)何事（what）：為達到目標(biāo)要做什么事情何處（where）：在哪里做？何時（when）：何時做，何時完成、分哪些階段，每個階段達到什么目標(biāo)？,何人（who）：誰領(lǐng)導(dǎo)？誰具體執(zhí)行？誰協(xié)助？哪些人作為候補人選？誰監(jiān)督。如何做（how to do）：用什么方法？什么工具？按照什么程序？可能會遇到什么問題？

22、需要消耗多少資源(how much/many),（2）計劃制定后如何強調(diào)執(zhí)行？1）計劃要被下屬理解和認(rèn)同，否則就難以被執(zhí)行，至少難以被全心全意地執(zhí)行。最好是在制定計劃的過程中讓下屬參與，這樣下屬不但能夠充分理解計劃，而且在執(zhí)行過程中會有更高的積極性。,2）管理人員要重視計劃在執(zhí)行過程常見的一個問題是：管理人員把太多精力放在處理眼前的問題，不重視對計劃的執(zhí)行，導(dǎo)致計劃執(zhí)行不到位。管理人員要有全局觀念，不要因為眼前事情的干擾而影響

23、到整個計劃的執(zhí)行。處理：1.有全局觀，要重視計劃的執(zhí)行。2.加強時間管理，加強對時間的有效利用.3.加強授權(quán)，不要什么事情都親力親為。,3）要有控制措施 要經(jīng)常檢查計劃的執(zhí)行情況，如果發(fā)現(xiàn)計劃的執(zhí)行出現(xiàn)偏差，就要采取措施進行糾正，如果因為內(nèi)外環(huán)境的變化導(dǎo)致計劃的適用性出現(xiàn)問題，就要對計劃的本身進行調(diào)整。 要將責(zé)任落實到人，且要跟績效和薪酬掛鉤。（執(zhí)行單位不重視計劃的執(zhí)行跟上級部門不加強監(jiān)督和檢查有關(guān)！）,4）計劃中對時

24、間的控制---甘特圖：甘特圖以圖示的方式通過任務(wù)列表（縱軸）和時間刻度（橫軸）形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。在簡單、短期的項目中，甘特圖得到了廣泛的運用。亨利·勞倫斯·甘特是泰勒創(chuàng)立和推廣科學(xué)管理制度的親密的合作者，也是科學(xué)管理運動的先驅(qū)者之一。,甘特圖,某公司的QC小組活動計劃及實際進度甘特圖,甘特圖的繪制：先列出需要實施的任務(wù)；將這些任務(wù)進行排序；按照時間順序，對它們進行規(guī)劃；在甘特圖

25、表上標(biāo)示起止時間的跨度；依據(jù)整體時間檢查可行性。,目標(biāo)檢查進度表,六、善于激勵下屬,1、員工跟單位的關(guān)系：,管理分為對財、物、人、時間等多方面的管理，其核心是對人的管理。管人的核心，就是提高下屬的積極性，提高了積極性，就可以提升執(zhí)行力。,2、什么是激勵？（1）激勵的概念激勵就是激發(fā)士氣，鼓勵干勁，也就是調(diào)動員工的積極性。,,激勵的核心，就是要找出員工的需求，然后有針對性地去滿足，從而換得他們積極工作的回報。案例：跟勤工儉學(xué)學(xué)生

26、的談話。,3、需求層次理論（美國心理學(xué)馬斯洛于1943年提出）（1）生理需要（衣食住行及其他身體日常所需）（2）安全需要（使自己免于危險或威脅，在生理和心理上免受傷害）（3）歸屬的需要（對友誼、感情、愛與被愛、歸屬感等社會關(guān)系的需要）,（4）尊重的需要（個人對自己的尊重以及受他人的尊敬、肯定與贊揚）（5）自我實現(xiàn)的需要（一個人需要一種成就感，需要把自己的潛力發(fā)揮出來）,七、善于溝通,溝通技能是管理者的核心技能，中層干部必須與上級