運(yùn)營型管控模式下的機(jī)制和能力

1、,,戰(zhàn)略控制型管控的內(nèi)涵,,,戰(zhàn)略控制型管控模式的特征,戰(zhàn)略控制型管控的基本條件,,戰(zhàn)略控制型管控不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式的基礎(chǔ)上對(duì)管控條線進(jìn)行了深化，更在綜合、運(yùn)營維度上對(duì)管控條線進(jìn)行了拓展，管控寬度和深度進(jìn)一步加強(qiáng)。戰(zhàn)略控制型管控的內(nèi)涵可概括為：總部扮演戰(zhàn)略管理者角色，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同和范圍經(jīng)濟(jì)。,,（1）集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)具有一定的關(guān)聯(lián)性，屬于不完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，母公司可以通過促使相關(guān)業(yè)務(wù)單元間共享技術(shù)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造內(nèi)

2、部價(jià)值；（2）母公司戰(zhàn)略閉環(huán)管理能力較強(qiáng)，在戰(zhàn)略方向指引、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與質(zhì)詢、戰(zhàn)略進(jìn)程與績效評(píng)價(jià)等方面擁有全過程管理機(jī)制和能力，尤其相對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式而言，戰(zhàn)略控制型管控模式更為注重對(duì)權(quán)屬企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同、方案細(xì)化和實(shí)施過程監(jiān)控的管理能力培育；（3）集團(tuán)總部相對(duì)強(qiáng)勢(shì)，能對(duì)權(quán)屬企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營特點(diǎn)和成功關(guān)鍵有感覺和洞察力，能基于對(duì)各業(yè)務(wù)單元的深刻了解而對(duì)癥下藥地采取管控措施，避免因其干預(yù)流于淺表、蜻蜓點(diǎn)水，否則只會(huì)徒增管理成本而不創(chuàng)造

3、價(jià)值；（4）權(quán)屬企業(yè)具有一定的戰(zhàn)略管理能力，生產(chǎn)運(yùn)營能力較強(qiáng)，治理規(guī)范；（5）集團(tuán)業(yè)務(wù)外部經(jīng)營環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，母公司對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)要求不高。,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機(jī)制與能力—概述,（1）業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立性較弱（2）總部戰(zhàn)略和管理職能都比較強(qiáng)（3）以戰(zhàn)略實(shí)施全過程為管控主線（4）分權(quán)程度較低（5）橫向協(xié)調(diào)“計(jì)劃+市場(chǎng)”（6）共享服務(wù)范圍廣,“上下頭腦，腦手協(xié)調(diào)”,戰(zhàn)略控制型管控模式下，集團(tuán)總部定位主要是制定整體戰(zhàn)略，通過對(duì)策略性

4、、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來確保集團(tuán)的發(fā)展符合整體戰(zhàn)略，通過合理授權(quán)提高下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作效率。,戰(zhàn)略控制型管控集團(tuán)仍然需要采用“全面預(yù)算”理念，并且更加強(qiáng)調(diào)計(jì)劃與預(yù)算以及績效管理之間的有機(jī)聯(lián)系。,,年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算管理,經(jīng)營績效管理,,治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行,授權(quán)機(jī)制,產(chǎn)權(quán)管理,資產(chǎn)重組,,固定資產(chǎn)投資,兼并收購,長期股權(quán)投資,,總部通過主導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌運(yùn)作資金、融資、信用管理、稅務(wù)籌劃、關(guān)聯(lián)交易等重大財(cái)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)降低資金占

5、用，提高集團(tuán)資金運(yùn)營效率，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提高集團(tuán)經(jīng)營管理水平的目的。（中國國電集團(tuán)公司， “總分公司”+“母子公司”模式）,,戰(zhàn)略控制型模式下的人力資源管控較戰(zhàn)略規(guī)劃型模式下更為細(xì)致和深入，在部分關(guān)鍵領(lǐng)域通過更加規(guī)范化、細(xì)化的、統(tǒng)一的政策與流程設(shè)計(jì)運(yùn)行，體現(xiàn)了集團(tuán)通過體系駁接和內(nèi)部協(xié)同需要。,,要在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)建立風(fēng)險(xiǎn)管理的分析工具和系統(tǒng)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力?？偛窟€需在培養(yǎng)集團(tuán)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化和內(nèi)部控制環(huán)境上予以部署

6、組織。,,政策,風(fēng)險(xiǎn)管理框架體系,流程,工具,方法,出資人角色,在戰(zhàn)略控制型模式下，集團(tuán)強(qiáng)化投資決策和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理。,,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機(jī)制全貌圖,,,,,相比與戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式，戰(zhàn)略控制型管控的集團(tuán)總部會(huì)更加深入地對(duì)各業(yè)務(wù)單元面臨的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，并深度介入業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略制定過程。,相比與戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式，戰(zhàn)略控制型管控的集團(tuán)總部更加深度介入業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略制定過程。,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略

7、控制型管控更重視戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控，關(guān)注戰(zhàn)略有效實(shí)施進(jìn)展，集團(tuán)會(huì)更加頻繁地關(guān)注業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營狀況，在業(yè)務(wù)單元日常運(yùn)營分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析和外部環(huán)境分析等方面投入更多精力，指導(dǎo)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)單元審視戰(zhàn)略推進(jìn)和經(jīng)營管理工作。如果出現(xiàn)集團(tuán)認(rèn)為重大的情況，集團(tuán)會(huì)傾向于主動(dòng)進(jìn)行干預(yù)。,與戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式的戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整內(nèi)容基本相同。與戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式的戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整內(nèi)容基本相同。在戰(zhàn)略控制型管控模式下，企業(yè)會(huì)搭建比較全面的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，涉及財(cái)務(wù)

8、并延伸到經(jīng)營層面，但集團(tuán)只關(guān)注一級(jí)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，對(duì)于二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)由權(quán)屬企業(yè)來把握。,戰(zhàn)略,,,,,總部制定集團(tuán)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略制定,示例 中遠(yuǎn)集團(tuán),戰(zhàn)略控制型管控模式下的機(jī)制—戰(zhàn)略,計(jì)劃與預(yù)算,,,,經(jīng)營績效管理,年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算管理,戰(zhàn)略控制型管控模式下的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃通常做法是集團(tuán)公司設(shè)定業(yè)務(wù)計(jì)劃編制模板，提出經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)要項(xiàng)，由權(quán)屬企業(yè)編制計(jì)劃初稿，經(jīng)母公司綜合平衡及質(zhì)詢調(diào)整后以董事會(huì)名義確認(rèn)計(jì)劃，通過報(bào)告、會(huì)議、述職等

9、專項(xiàng)機(jī)制，定期監(jiān)控計(jì)劃進(jìn)展和滾動(dòng)編制執(zhí)行。,母公司組織建立集團(tuán)預(yù)算管理體系，設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算總控目標(biāo)，匯總、審核、平衡并審議權(quán)屬企業(yè)預(yù)算方案，監(jiān)督、定期分析權(quán)屬企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，組織預(yù)算調(diào)整及預(yù)算外事項(xiàng)審批。相比戰(zhàn)略規(guī)劃型管控，集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的預(yù)算制定過程會(huì)有更多的參與乃至主導(dǎo)影響，在預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的反饋和監(jiān)督、預(yù)算的績效考核的全過程不同程序有相應(yīng)的管控要求。,示例：華能集團(tuán)五縱八橫全面預(yù)算

10、管理網(wǎng)絡(luò),示例：華能集團(tuán)，“以預(yù)算為龍頭、對(duì)標(biāo)為主線、責(zé)任制為載體、績效與薪酬掛鉤”的績效管理機(jī)制,在戰(zhàn)略控制型模式下，總部不僅對(duì)權(quán)屬企業(yè)的管理人員進(jìn)行考核，對(duì)權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況也進(jìn)行較嚴(yán)格的考核，并對(duì)關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制。相比戰(zhàn)略規(guī)劃型管控，集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元設(shè)定的績效指標(biāo)不僅包括財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，還會(huì)設(shè)定部分運(yùn)營方面的績效指標(biāo)；另外，對(duì)指標(biāo)的監(jiān)督頻率也會(huì)更加頻繁，如每月檢查。,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機(jī)制—計(jì)劃與預(yù)算,,,,,公司治理,

11、1,2,3,4,治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行,強(qiáng)勢(shì)總部+派出董事+制度輸出和制度安排方式的干預(yù),戰(zhàn)略控制型管控模式下，總部分權(quán)程度較低，對(duì)權(quán)屬企業(yè)的各級(jí)管理機(jī)構(gòu)職權(quán)、權(quán)限劃分等事項(xiàng)的規(guī)定更細(xì)致。,授權(quán)機(jī)制,集團(tuán)突出產(chǎn)權(quán)關(guān)系管理在母子公司管理中的紐帶作用，建立健全產(chǎn)權(quán)管理組織，對(duì)產(chǎn)權(quán)管理制度、產(chǎn)權(quán)管理機(jī)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)管理隊(duì)伍、產(chǎn)權(quán)管理方式進(jìn)行建設(shè)，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)配置，建立合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)權(quán)屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理工作進(jìn)行定期綜合評(píng)價(jià)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行跟

12、蹤和督促改進(jìn)。,產(chǎn)權(quán)管理,資產(chǎn)重組,示例：寶鋼集團(tuán) 原則主要通過董事會(huì)設(shè)置來干預(yù)子公司各項(xiàng)重大事務(wù)的決策和管理，屬于進(jìn)取型治理,示例：神華集團(tuán) “兩總部”整合→產(chǎn)權(quán)管理局,示例：寶鋼集團(tuán)“一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化”,母公司在戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式基礎(chǔ)上延伸，由重大事項(xiàng)推廣到一般事項(xiàng)（可將額度調(diào)低或特定情況列示擴(kuò)大），原則上尊重相關(guān)方利益前提下貫徹母公司意志，同時(shí)對(duì)于資產(chǎn)評(píng)估、資產(chǎn)處置、資產(chǎn)減值核銷等容易營私舞弊環(huán)節(jié)由母公司主導(dǎo)。,示例

13、：中國航空技術(shù)國際控股有限公司①對(duì)全資公司實(shí)行直線職能制領(lǐng)導(dǎo)體制。②對(duì)投資控股合資公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和直線職能領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制。③對(duì)非控股合資（合作）公司實(shí)行派出董事參與決策和監(jiān)督的管理體制,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機(jī)制—公司治理,,,,,,,,,1,2,3,4,在戰(zhàn)略控制型管控模式下，集團(tuán)不再僅僅關(guān)注固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)過程，在遵循相關(guān)法律和監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，對(duì)權(quán)屬企業(yè)投資項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略性的事前論證和事后評(píng)價(jià)，并在項(xiàng)目實(shí)施過程

14、中選取關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估。,母公司主導(dǎo)集團(tuán)戰(zhàn)略性并購，并參與具體操作；在權(quán)屬企業(yè)董事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)章程、議事規(guī)則等治理文件中預(yù)埋相關(guān)條款，保證集團(tuán)的投資審批權(quán)和考核權(quán)，參與乃至主導(dǎo)項(xiàng)目具體操作。,示例：寶鋼整合八一鋼鐵,戰(zhàn)略控制型企業(yè)對(duì)權(quán)屬企業(yè)長期股權(quán)投資具有重要的決策權(quán)，權(quán)屬企業(yè)的長期股權(quán)投資項(xiàng)目必須報(bào)送總部進(jìn)行審批，總部依照項(xiàng)目的投資回報(bào)率，關(guān)鍵是對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略性作用決定項(xiàng)目是否審批，審批通過之后，權(quán)屬企業(yè)要定期向總部匯報(bào)投資評(píng)價(jià)情況，

15、總部也會(huì)選取特殊結(jié)點(diǎn)來進(jìn)行控制。,戰(zhàn)略控制型模式下母公司對(duì)權(quán)屬高風(fēng)險(xiǎn)投資決策按照國資委要求和治理規(guī)范進(jìn)行，對(duì)可能影響股東權(quán)益的事項(xiàng)予以決策，從項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)估到過程監(jiān)控到項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，總部全程參與，從制度和流程上對(duì)權(quán)屬企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管。,兼并收購,長期股權(quán)投資,固定資產(chǎn)投資,其他專項(xiàng)投資,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機(jī)制—投資,,1,,會(huì)計(jì)核算：推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)科目一體化建設(shè)（諾基亞）,2,3,資金管理：信息集中監(jiān)控，資金統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)作（西門子）,

16、融資管理：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，個(gè)案審批和額度控制（東方航空）,信用管理：重大事項(xiàng)予以參與或?qū)徟鷽Q策（中國鐵路物資）,稅務(wù)籌劃：一定范圍內(nèi)主導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)稅收籌劃方案設(shè)計(jì)（神華）,關(guān)聯(lián)交易：協(xié)商機(jī)制+導(dǎo)向性+分級(jí)決策權(quán)限（三一集團(tuán)）,5,6,4,成本費(fèi)用控制：條款預(yù)埋建立完善的考核機(jī)制（寶鋼集團(tuán)）,財(cái)務(wù)分析與報(bào)告：為經(jīng)營決策提供參考（華潤集團(tuán)）,7,8,重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)：干預(yù)審批備案（TCL金融衍生品管控）,9,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機(jī)制—財(cái)務(wù),,,（3）

17、任免選調(diào)：集團(tuán)應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃型基礎(chǔ)上延伸到黨政班子成員及核心下屬企業(yè)黨政正職、垂直領(lǐng)導(dǎo)部門委派部門負(fù)責(zé)人人選，并著力促進(jìn)集團(tuán)上下交流機(jī)制建設(shè)。（聯(lián)合利華）,人力資源,（2）職位體系：母公司指導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)定崗定編定員工作，對(duì)在編、超編等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。子公司職位體系根據(jù)母公司總體戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)。（聯(lián)合利華、南航集團(tuán)）,（6）薪酬福利：在戰(zhàn)略規(guī)劃型基礎(chǔ)上延伸，母公司對(duì)大部分方面進(jìn)行主導(dǎo)決策對(duì)勞動(dòng)合同提供參考范本，協(xié)助處置重大勞動(dòng)爭(zhēng)議。（

18、東方電氣）,,,（4）人力資源開發(fā)：在戰(zhàn)略控制型模式下，權(quán)屬企業(yè)的人力資源開發(fā)計(jì)劃受母公司戰(zhàn)略制約，依據(jù)公司整體戰(zhàn)略調(diào)整，傾向于采取分級(jí)管控的做法。（聯(lián)合利華、南航集團(tuán)）,（5）個(gè)人績效：在戰(zhàn)略規(guī)劃型基礎(chǔ)上延伸，母公司主導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)績效觀、績效政策和關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)一定范疇內(nèi)人員績效方案設(shè)定指引模板。 （蒙牛集團(tuán)）,（7）特定人員管理：在戰(zhàn)略控制情形下，集團(tuán)總部注重加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人員的管理，設(shè)定人才特區(qū)政策，提供職業(yè)發(fā)展通道，加強(qiáng)集團(tuán)層面人才梯隊(duì)

19、建設(shè)。 （中國兵器工業(yè)集團(tuán)）,,（1）組織：集團(tuán)主導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方案決策，權(quán)屬企業(yè)管理層提案和母公司歸口管理部門提案并舉。子公司負(fù)責(zé)根據(jù)行母公司及管理層提出的總體集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。（聯(lián)合利華）,,,,,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機(jī)制—人力資源,（1）風(fēng)險(xiǎn)要項(xiàng)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)要項(xiàng)設(shè)定是進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，也是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，在戰(zhàn)略控制型模式下，權(quán)屬企業(yè)自主識(shí)別自身層面重大風(fēng)險(xiǎn)，確立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法和程序，確保全面和準(zhǔn)確地識(shí)別潛風(fēng)險(xiǎn)與威脅，（東方

20、航空）,,,,,風(fēng)險(xiǎn),（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估組織在戰(zhàn)略控制型模式下，母公司對(duì)權(quán)屬企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行匯總分析，建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，各權(quán)屬企業(yè)自行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果報(bào)送集團(tuán)總部。（中國水利水電建設(shè)集團(tuán)）,（3）風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告編制戰(zhàn)略控制型管控模式下，母公司建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警機(jī)制及報(bào)告機(jī)制。（中建材集團(tuán)中國鐵路物資）,（4）風(fēng)險(xiǎn)組織網(wǎng)絡(luò)在戰(zhàn)略控制型管控模式下，集團(tuán)建立了完善的風(fēng)險(xiǎn)管理配套組織網(wǎng)絡(luò)，分為三

21、個(gè)層次，集團(tuán)負(fù)責(zé)第二第三層次的組織體系建設(shè)，權(quán)屬企業(yè)把握第一層次。 （鞍鋼集團(tuán)）,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機(jī)制—風(fēng)險(xiǎn),戰(zhàn)略控制型管控配套管控能力,,戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力（另外要側(cè)重戰(zhàn)略協(xié)同）資源配置和整合能力（資源融合和價(jià)值再創(chuàng)造， 1+1>2 ）經(jīng)營績效管理能力（設(shè)計(jì)權(quán)、責(zé)、利相配合）文化融合能力（對(duì)集團(tuán)文化進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)）管理梯隊(duì)培養(yǎng)與建設(shè)能力（類似戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式）全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力（類似戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式）,,運(yùn)營績效