管控機制

1、增強集團管控力增強集團管控力.cn2007年04月12日13:21上海國資《上海國資》記者劉虹《上海國資》通過采訪多家企業(yè)集團，發(fā)現(xiàn)集團管控問題主要存在于三大領域：一是先天不足，集而不團；二是定位不清，主業(yè)迷失；三是收放兩難，集分失衡2006年12月6日，國務院國資委在北京召開了有50余位央企負責人參加的“中央企業(yè)推進內(nèi)部整合增強集團控制力經(jīng)驗交流現(xiàn)場會”，明確提出了集團控制力的問題。國資委副主任邵寧表示，2007年作為“重組年”，推進

2、央企內(nèi)部重組整合、提高集團控制力，將是2007年乃至今后幾年國資委推進企業(yè)改革的一項重點工作。2006年12月召開的中央經(jīng)濟工作會議提出“以提高競爭力和控制力為重點深化國企改革”。培育一批具有較強國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，正是當前增強國有經(jīng)濟控制力的著力點和落腳點，國資委已明確提出到2010年培育出30至50家大型企業(yè)集團。而要真正實現(xiàn)由做大向做強的轉變，增強集團管控力是必由之路。曾經(jīng)廣受關注的Err!Err!ReferenceRe

3、ferencesourcesourcenotnotfound.found.中航油事件、國儲棉事件等，究其根源，管控不力是重要原因。從某種意義上說，集團控制力的有效與否，將最終決定國資改革的成果。繼實行董事會試點、推行總法律顧問制度、發(fā)布全面風險管理指引之后，國務院國資委將工作重點放在了進一步增強央企集團控制力上。早在2005年12月國資委主任李榮融就提出，央企要從5個方面加強集團控制力。反復強調(diào)增強集團控制力，體現(xiàn)了國資監(jiān)管部門一以貫之

4、的清晰脈絡。分析人士認為“管控”將成為2007年國資國企領域的熱點。3大管控問題大管控問題國有企業(yè)集團在管控上面臨諸多問題與困惑，《上海國資》通過采訪多家企業(yè)集團，發(fā)現(xiàn)問題主要存在于三大領域：一是先天不足，集而不團。一些老的國有企業(yè)集團是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團公司晚于下屬公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過投資形成，集團旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起。

5、這種方式?jīng)Q定了該類集團只能是被動的管控，集團總部某種程度上像一個“資產(chǎn)管理公司”，而無法真正成為一個國有資產(chǎn)經(jīng)營實體。集團內(nèi)部層級多，資源在各個企業(yè)間無法有效配置，仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控，集團內(nèi)一些企業(yè)是“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”，導致整體經(jīng)營風險加大。二是定位不清，主業(yè)迷失。一些國有集團的形成是業(yè)務多元化發(fā)展的結果下屬企業(yè)眾多，涉及不同行業(yè)和領域，甚至是盲目投資于完全不相關領域。集團的

6、發(fā)展定位不清晰，核心業(yè)務不突出業(yè)務體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢，總部管控力度較弱。面對業(yè)務發(fā)展的紛亂局面，不少國企集團也想加強管控，卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū)，成立一個資產(chǎn)管理公司，賺錢的企業(yè)或業(yè)務保留，虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業(yè)務并非核心業(yè)務，也非集團的核心能力所在，并不適于繼續(xù)投入進行發(fā)展。三是收放兩難，集分失衡。一些集團正致力于加強管控，也做了許多探索，面臨的困惑是，集團究竟應該對下屬企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團被

7、架空失去對下屬業(yè)務單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務發(fā)展。中船集團旗下的外高橋造船公司戰(zhàn)略發(fā)展部一位人士告訴《上海國資》，中船集團原來對下屬造船企業(yè)的管理比較松散，內(nèi)部價格競爭時有發(fā)生，現(xiàn)已將銷售集中到集團層面，下一步集團擬集中研發(fā)、采購、財務等。但該人士認為，研發(fā)的集中可以整合資源，但是采購權全部集中對下屬造船企業(yè)的發(fā)展卻未必有利。中國銀聯(lián)總部的相關人士也對《上海國資》表示了公司總部在設計式。從表中可以看出，這4種管控模式在戰(zhàn)

8、略制定、投資決策、經(jīng)營計劃和人力資源管理等方面，都有不同的特點和要求，這就為企業(yè)選擇適合的模式管控后如何具體執(zhí)行，從企業(yè)運營的關鍵點上，提供了相應的管控流程。對國有企業(yè)集團而言，管業(yè)績考核、管重大事項、管資產(chǎn)、管財務審計、管法律事務等等，正是有效管控體系的重要組成部分。上藥集團原來所屬企業(yè)近400多家，企業(yè)層級最多達到7級在進行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，聚焦核心業(yè)務，實施專業(yè)化管控，對組織架構作了較大的調(diào)整，整合旗下業(yè)務單位，形成5個事業(yè)部

9、＋2個子公司(上市公司)的架構通過事業(yè)部建設實現(xiàn)集團實體化對事業(yè)部和子公司實行戰(zhàn)略管控與直接運營相結合的管控模式。許多大型企業(yè)集團在管控上都定位于戰(zhàn)略管控模式。如華潤集團，控制二十多個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模和方向決定利潤中心一把手及班子成員的組成管資金政策和財務報表政策；還要管考核和預算。上海廣電集團總部的管控定位也是戰(zhàn)略管控型，同時對下屬企業(yè)實行了分類、分層管理。而有一些以收購兼并方式擴張，進入非相關多元化領域的集團，采取的則是財務

10、投資式管控。王煜認為，集團管控沒有最優(yōu)模式，而只有在特定階段下最合適發(fā)展需要的方式。管控本質(zhì)上是集權與分權的藝術，集權與分權仿佛是“提線木偶”的兩根線，關鍵是如何平衡，國有集團尤其要避免陷入一管就死、一放就亂的局面。加強總部能力建設加強總部能力建設在不同的管控方式下，集團總部功能定位也有所不同。對國有集團公司來說，當務之急是總部的角色轉換，即要從“行政化管理”向“專業(yè)化管理”轉型，改變類似機關的管理方式，增強指導、支持、服務、協(xié)調(diào)、監(jiān)督

11、職能，堅持管控與服務相結合的原則，從戰(zhàn)略規(guī)劃功能、投融資管理功能、財務管理功能、人力資源管理功能等方面提升。不少國有控股集團的總部抱怨管控難度大，權力收不上來。專家表示，首先要思考的是權力集中之后如何才能管好，總部的職能設置和人才配置是否適應，加強總部能力建設尤為重要。上實集團是多元化發(fā)展，下屬主要企業(yè)涉及房地產(chǎn)、醫(yī)藥、國際貿(mào)易等多個領域，為提升總部的管控能力，目前也正在進行總部的組織架構調(diào)整與流程再造。上藥集團也在完善總部的管理流程，

12、進一步明確總部對事業(yè)部的管理界面，加強集團內(nèi)部信息化管理，構建集團層面的研發(fā)、人力資源平臺，同時在采購、招標等方面發(fā)揮集團整體功能。集團公司下面有事業(yè)部、子公司、分公司等，從資產(chǎn)關系看，又有控股企業(yè)和參股企業(yè)等，總部要堅持分類管控、區(qū)別對待，避免一刀切。建立系統(tǒng)化的集團管控機制和流程，要抓好控制點，除了財務、資金，各企業(yè)的控制點不盡相同，控制點要切合實際，通過規(guī)范流程加強集團管控。應用信息技術加強管控是一個不可或缺的手段。中鋼集團、中石

13、化股份、中海油、通用技術集團等構建了以ERP為核心的集成管理平臺；而三峽開發(fā)總公司、華潤集團等建立了統(tǒng)一的財務集中管理信息系統(tǒng)；華電集團、電力投資集團等用信息化手段強化資金集中管理。專家同時指出，總部應該樹立科學的管控意識，加強對下屬企業(yè)的管控必須按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行，嚴格遵守公司法特別是資本市場的有關規(guī)定，處理好集團總部與下屬企業(yè)多級法人之間集中管理與自主治理的關系?？鐕镜墓芸啬Ｊ娇鐕镜墓芸啬Ｊ接袑＜抑赋觯袊髽I(yè)與