能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用【強(qiáng)烈推薦，非常經(jīng)典】

1、能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用,,13年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師經(jīng)驗(yàn)，曾任職著名跨國公司和世界頂級咨詢機(jī)構(gòu)；曾幫助有4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第1名；被美譽(yù)為“中國KPI第一人”；先后任60多家企業(yè)首席咨詢顧問，其部分咨詢客戶：廣東移動(dòng)、聯(lián)想電腦、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖等；近200家內(nèi)訓(xùn)客戶，部分客戶：IBM、可口可樂、安利、飛利浦、奧的斯電梯、三星電子、蔓秀雷敦、統(tǒng)一集團(tuán)、蒙牛集

2、團(tuán)、美的集團(tuán)、新希望集團(tuán)、 999集團(tuán)、成都藍(lán)光集團(tuán)、青島啤酒、步步高、夏新電子、中國石油、中國醫(yī)藥、南方電網(wǎng)、華能集團(tuán)、國華臺電、風(fēng)神汽車、廣東移動(dòng)、廣東電信、北京網(wǎng)通、深圳農(nóng)行、中國銀行、水井坊酒業(yè)、成都置信地產(chǎn)、順豐快運(yùn)、東方航空、上海愛家集團(tuán)等 。,洪 生 教授,英國威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師 北京大學(xué)客座教授 清華大學(xué)特聘教授 中山大學(xué)兼職教授 2007年度中國十大培訓(xùn)師,如何理解基于能力素質(zhì)的HR管

3、理,職位,企業(yè),,,人,,人與事的匹配,從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式：基于素質(zhì)的績效管理基于行為的績效管理基于結(jié)果的績效管理,績效管理模式,人力資源計(jì)劃,招聘,績效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng),接班人計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)模型,以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展,以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的工資提升,能力素質(zhì)與績效目標(biāo)結(jié)合,職位的能力素質(zhì) 行為評估面試,組織差距分析,以能

4、力素質(zhì)為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段,,,,專業(yè)序列能力素質(zhì)模型,全員核心能力素質(zhì)模型,領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)模型,人力資源計(jì)劃,招聘,績效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng),接班人計(jì)劃,以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的人力資源管理,人才儲備流程,能力素質(zhì)（Competency）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競爭力，提高實(shí)際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。,,課程進(jìn)程,能力素質(zhì)模型認(rèn)知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估能

5、力素質(zhì)應(yīng)用和管理,素質(zhì)（ competency ）是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個(gè)人特征。“Competency”還有不同的譯法，如‘素質(zhì)’、“資質(zhì)”、“能力”、“勝任能力”、 “才干” 、“勝任能力” 、“才能” 等。,能力素質(zhì)定義,素質(zhì)的關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)果。憑借素質(zhì)能夠產(chǎn)生優(yōu)秀的工作績效

6、，因此素質(zhì)是可測量的。驅(qū)動(dòng)因素。素質(zhì)是可以通過行為表現(xiàn)的各種特征的集合，包括表象的與潛在的兩個(gè)層面。對于素質(zhì)概念而言，“驅(qū)動(dòng)因素”與“結(jié)果”二者缺一不可。,能力素質(zhì)構(gòu)成要素－冰山模型,兩個(gè)業(yè)務(wù)人員的比較,業(yè)務(wù)主管A學(xué)歷：本科經(jīng)驗(yàn)：金百利三年業(yè)務(wù)技能：良好,業(yè)務(wù)員B學(xué)歷：高中經(jīng)驗(yàn)：無業(yè)務(wù)技能：無,知識技能,價(jià)值觀自我形象,個(gè)性,動(dòng)機(jī),,,,表象的,潛在的,能力素質(zhì)冰山,會(huì)做，能做,很重要，所以我該這樣做,這樣做

7、自然而愉悅,我要做,能力素質(zhì)的發(fā)展歷程,在20世紀(jì)50年代后，隨著對員工能力素質(zhì)要求多樣性的增加，將能力素質(zhì)作為一種管理工具，開始在實(shí)踐中不斷予以總結(jié)，以提高其科學(xué)性和實(shí)用性第一階段：20世紀(jì)60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素質(zhì)的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個(gè)人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素 McClelland的研究發(fā)現(xiàn)能力素質(zhì)是持久的達(dá)成崗位績效的最好判斷因素 不僅有針對每個(gè)

8、員工的能力素質(zhì)評估，并且每個(gè)崗位都有與其匹配的能力素質(zhì)類型和等級 能力素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強(qiáng)，能力素質(zhì)的關(guān)注點(diǎn)也有了相應(yīng)的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展 公司戰(zhàn)略對于能力素質(zhì)的影響程度愈加深化 能力素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種能力素質(zhì)是 未來獲得成功的關(guān)鍵因素,,核心理論來源：美國外交官甄選項(xiàng)目,核心理論

9、來源,美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（Foreign Service Information Officer，F(xiàn)SIO），發(fā)現(xiàn)原有的甄選方式下選出的駐外聯(lián)絡(luò)官在績效表現(xiàn)上有著巨大差異，甄選技術(shù)預(yù)測性低由于哈佛大學(xué)教授麥克里蘭博士在心理學(xué)界的巨大聲譽(yù)，美國外事局聘請麥克里蘭博士負(fù)責(zé)駐外聯(lián)絡(luò)官的甄選項(xiàng)目在該項(xiàng)目中，麥克里蘭博士摒棄一切原有的主觀判斷標(biāo)準(zhǔn)和條件，在不同績效的FSIO人群中抽取被訪談?wù)撸Y(jié)合關(guān)鍵事件法和動(dòng)機(jī)測量方法中的主題統(tǒng)覺測驗(yàn)

10、，提出行為事件訪談（Behavioral Event Interview）最終發(fā)現(xiàn)：智商、性別、種族等原有的甄選標(biāo)準(zhǔn)無法預(yù)測FSIO的工作業(yè)績，而－些潛在的、深層次的心理特征影響著FSIO的工作業(yè)績，并總結(jié)出決定FSIO的工作業(yè)績的三種核心測量指標(biāo) 跨文化的人際敏感性 對他人的積極期望 快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)該項(xiàng)目結(jié)束后，麥克里蘭博士整理了項(xiàng)目成果和若干項(xiàng)測量指標(biāo)，提出了能力素質(zhì)模型 （Compet

11、ency Model）方法,大衛(wèi)．麥克里蘭：莫基人動(dòng)機(jī)測量方法能力素質(zhì)模型方法,能力素質(zhì)的表現(xiàn)形式,1素質(zhì)名稱,2素質(zhì)定義,3等級,4等級描述,素質(zhì)的表現(xiàn)形式：責(zé)任心,舉例,學(xué)習(xí)能力,練習(xí)：素質(zhì)等級的行為描述,案例練習(xí),簡言之,能力素質(zhì)模型(competency model)就是為完成某項(xiàng)工作,達(dá)成某一績效目標(biāo)所要求的一系列素質(zhì)要素的組合,包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識與技能水平通過員工能力素質(zhì)

12、模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點(diǎn)。,能力素質(zhì)模型,通用能力素質(zhì) 是針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位是針對組織中所有員工的。專業(yè)能力素質(zhì) 是依據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。,通用能力素質(zhì)(例如:客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神等),能力素質(zhì)模型構(gòu)成,示例：研發(fā)人員素質(zhì)模型,案例討論,醫(yī)生

13、A和醫(yī)生B的故事,假設(shè)你是該醫(yī)院的人事部主任。有兩個(gè)職位需要你安排，一個(gè)是兒科醫(yī)生，另一個(gè)是兒科研究中心的主任。你手頭上有兩位醫(yī)生（A和B）的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點(diǎn)：比如都有20幾年的兒科工作經(jīng)驗(yàn)，而且都獲得了相關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的專業(yè)資格認(rèn)證。 那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？你還需要了解哪些方面的信息？請問一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？一名兒科研究中心的主任應(yīng)該具備的重要素質(zhì)是什么

14、？,注意：拋開你們對素質(zhì)的已有概念，用最通俗的語言表達(dá)你們的觀點(diǎn)。,能力素質(zhì)模型在國際上的研究及實(shí)踐現(xiàn)狀,國際著名學(xué)府的人力資源課程都對能力素質(zhì)模型進(jìn)行專項(xiàng)研究 世界500強(qiáng)企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用能力素質(zhì)模型,員工能力素質(zhì)是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的基石,,,,,,客戶,組織的核心能力,員工能力素質(zhì),企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù),,業(yè)務(wù)流程,10%,14%,30%,未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司,將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公

15、司,將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計(jì)劃的公司,調(diào)查：素質(zhì)模型與股東回報(bào)率,能力素質(zhì)模型的發(fā)展,由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強(qiáng)，素質(zhì)模型的關(guān)注點(diǎn)也有了相應(yīng)的變化,原來的… 現(xiàn)在的…,識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素,識別何種能力素質(zhì)是未來獲得成功的關(guān)鍵因素,…戰(zhàn)略對素質(zhì)要求的影響程度愈加深化,,課程進(jìn)程,能力素質(zhì)模型認(rèn)知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評

16、估能力素質(zhì)應(yīng)用和管理,能力素質(zhì)構(gòu)建的不同方法,行業(yè)、戰(zhàn)略、文化、績效、職位分析,,素質(zhì)辭典,舉例,斯班瑟能力素質(zhì)辭典,--《Competency at Work》,麥克利蘭的能力素質(zhì)辭典,客戶服務(wù)導(dǎo)向組織文化認(rèn)同團(tuán)隊(duì)合作培養(yǎng)人才成就導(dǎo)向,自信心責(zé)任心把握未來專業(yè)性適應(yīng)調(diào)整搜集信息戰(zhàn)略導(dǎo)向,演繹思維歸納思維結(jié)交能力監(jiān)控能力組織理解人際理解影響力,,影響行為模型,,,,,成就行為模型,親和行為模型,,成就

17、驅(qū)動(dòng)力 親和驅(qū)動(dòng)力 影響驅(qū)動(dòng)力,外在行為,內(nèi)在動(dòng)機(jī),核心能力素質(zhì)構(gòu)建的步驟,1、從素質(zhì)辭典中找到與行業(yè)相關(guān)的素質(zhì)2、分析企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化和行業(yè)成功關(guān)鍵因素3、判斷素質(zhì)辭典中的素質(zhì)與戰(zhàn)略、文化、行業(yè)成功關(guān)鍵因素的關(guān)聯(lián)性4、統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)素質(zhì)得分并排名，選出6～8項(xiàng)核心素質(zhì)5、對核心素質(zhì)進(jìn)行定義、分級,核心(通用)能力素質(zhì)分析,某公司核心（通用）能力素質(zhì)分析,備注：1分一般相關(guān)，3分比較相關(guān)，5分非常相關(guān),學(xué)習(xí)能力,專業(yè)

18、知識技能,案例練習(xí),專業(yè)能力素質(zhì)構(gòu)建的步驟,1、對職位進(jìn)行分類，形成職類（或職位簇）2、從素質(zhì)辭典中找到與職類（或職位簇）相關(guān)的素質(zhì)3、分析職類（或職位簇）的關(guān)鍵成果領(lǐng)域4、分析素質(zhì)辭典中的素質(zhì)與職類（或職位簇）成功關(guān)鍵因素的關(guān)聯(lián)性5、統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)素質(zhì)得分并排名，選出8～10項(xiàng)專業(yè)素質(zhì)6、對專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行定義、分級7、分析職類（或職位簇）中的素質(zhì)與職類（或職位簇）中各職位的對應(yīng)級別,市場類,綜合類,網(wǎng)絡(luò)類,市場經(jīng)營部業(yè)務(wù)支撐中

19、心渠道管理中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心大客戶中心客戶服務(wù)中心營銷中心……,規(guī)劃部綜合部采購中心后勤服務(wù)中心財(cái)務(wù)部人力資源部黨群工作部……,網(wǎng)絡(luò)部設(shè)備維護(hù)中心監(jiān)控中心無線網(wǎng)優(yōu)中心傳輸數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中心網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中心……,指標(biāo),,,相關(guān)性分析,關(guān)鍵成果領(lǐng)域,素質(zhì),專業(yè)能力素質(zhì)分析,指標(biāo),,,相關(guān)性分析,關(guān)鍵成果領(lǐng)域,素質(zhì),某公司市場類職位專業(yè)能力素質(zhì)分析,案例練習(xí),在得到核心能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)

20、一步對照具體某一職位的工作職責(zé)與任務(wù)要求，對這些核心素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)的適用性以及不同素質(zhì)對該職位的重要程度進(jìn)行判斷。這一步的具體方法為：（一）評定的主體：由與該職位相關(guān)的主要人員共同對這些要素的重要性進(jìn)行評定，并且針對不同的評定人的觀點(diǎn)采用不同的權(quán)重；（二）評定的尺度：根據(jù)不同要素對于每一項(xiàng)工作職責(zé)的重要程度來進(jìn)行評定。該方法常要求評定者標(biāo)明對每一項(xiàng)職責(zé)最為重要的三項(xiàng)能力要素，并分別賦予3分、2分和1分,確定職位的能力素質(zhì),指標(biāo),,,

21、相關(guān)性分析,職責(zé),素質(zhì),職位能力素質(zhì)分析,舉例,行為事件訪談（BEI）,哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（ David C·McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法[Behavioral Event Interview]，用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩個(gè)群體分別進(jìn)行訪談，然后將得到的結(jié)果對照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的能力素質(zhì)特征。BEI方法的主要特

22、點(diǎn)在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作、處理危機(jī)、分析問題等方面遇到的幾個(gè)成功的和失敗的典型事件（一般是各三個(gè)），他們在實(shí)踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。BEI要達(dá)到相當(dāng)?shù)男判Ф?，需要?zhǔn)確的效標(biāo)參照和相當(dāng)?shù)臉颖玖俊?通過BEI分析和確定能力素質(zhì)的過程,,訪談?wù)咭暂p松的口吻進(jìn)行自我介紹告知被訪談?wù)咴L談的目的和訪談程

23、序創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛,,被訪談?wù)呙枋銎湓趰徫簧系膶?shí)際工作內(nèi)容、工作關(guān)系獲得代表性事件的初步信息,以被訪談?wù)咧v故事的形式,采集訪談?wù)咴趰徫簧辖?jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件,訪談?wù)哒埍辉L談?wù)邭w納勝任該崗位所需要的知識、技能、個(gè)性等特征回顧、拾遺補(bǔ)漏階段，對前一步驟地檢驗(yàn)與確認(rèn),整理訪談?dòng)涗浘帉懺L談報(bào)告,2.素質(zhì)模型開發(fā)技巧——行為事件訪談法（BEI）,Situation情景/背景Task任務(wù)/目標(biāo)Action行動(dòng)Result結(jié)果,

24、STAR,我曾經(jīng)連續(xù)丟了幾個(gè)大訂單，都輸給同一個(gè)系統(tǒng)集成商。我很奇怪，這家系統(tǒng)集成商既沒有解決方案，又沒有在電信行業(yè)的成功實(shí)例，就像在空氣中冒出來的一樣。我們在電信行業(yè)有很強(qiáng)的客戶群，和這家系統(tǒng)集成商交鋒了幾次，互相有輸有贏。不打不相識，最后雙方?jīng)Q定坐下來談一談，看看有沒有合作的可能性。我聽說這家系統(tǒng)集成商贏得這些定單的是一個(gè)女銷售代表，姓劉。 我去這家系統(tǒng)集成公司的時(shí)候見到了她，很普通的樣子，看不出來有什么特別。因?yàn)橐呀?jīng)

25、開始合作，她也不諱言她是怎么贏的。我首先問起了華北某省移動(dòng)局的訂單，因?yàn)槲覀兊拇砩痰匿N售代表在當(dāng)?shù)嘏苛藥讉€(gè)月，上上下下做了很多工作，本來以為十拿九穩(wěn)，最后居然輸給了她。當(dāng)問到她是怎么贏得這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，這個(gè)劉姓的銷售代表反問我：“你猜猜我在簽這個(gè)合同以前去見了客戶幾次？”然后，她晃著頭驕傲地告訴我“兩次，第一次兩天，第二次三天。” “這不可能，在5天內(nèi)她可能連客戶都認(rèn)不全?！蔽艺f。 “沒錯(cuò)，這個(gè)項(xiàng)目牽扯到省局

26、和移動(dòng)局的很多部門，有局長、主管的副局長、計(jì)費(fèi)中心的主任、科技處和計(jì)劃處。5天之內(nèi)全見到都不可能，別說去做工作了。而且我們的競爭對手，也就是你們的代理商已經(jīng)在那里泡了一個(gè)多月了，從工程師到處長都有很好的關(guān)系。但是確實(shí)我就去了兩次，總共去了5天?！?銷售人員關(guān)鍵事件分析,——5天搶走競爭對手的重要客戶IT系統(tǒng)集成行業(yè),“你以前就認(rèn)識這些客戶？” “所有的客戶都是我在這個(gè)項(xiàng)目中認(rèn)識的?！?“你在跟我開玩笑，如果這樣，我們的

27、代理商絕不會(huì)輸給你?！?“沒有呀，我第一次去的時(shí)候一個(gè)人都不認(rèn)識，我就一個(gè)部門一個(gè)部門地去拜訪，所有相關(guān)部門的人我都見過了，這時(shí)我就要去見局長”“局長一定不見你，即使見你，也會(huì)馬上就把你打發(fā)走了?！薄氨冗@還糟糕，局長根本不在，出差了。所以我哪次出茶就沒有見到局長。”“怎么可能？”我聽我的代理商告訴我，就是這個(gè)局長去哪里堅(jiān)持要用她的產(chǎn)品?！奥犝f局長不在，我就去了辦公室，問局長去哪里出差了。辦公室的人告訴我他今天取樂北京。我要到了局長

28、住的賓館的名字。”“然后呢？”當(dāng)聽到她要到賓館名字的時(shí)候，我開始有些感覺了。,“我立即打電話告訴我們公司的老總，說局長在北京，請老總一定要想辦法接待一下。然后我打電話到這個(gè)酒店，請酒店送一束鮮花和一個(gè)果籃到客戶的房間，寫上我的名字，我付賬。第二天，我就乘最早的飛機(jī)回了北京。” “到了北京之后，我立刻就給老總打了一個(gè)電話。老總讓我趕快來賓館。我讓出租車直接從機(jī)場開到了賓館。我進(jìn)入大堂，正要打電話，發(fā)現(xiàn)我們老總正和一個(gè)中年人在一起

29、喝咖啡。原來，我打電話的當(dāng)天，老總就去賓館拜訪了局長，并約局長在開會(huì)的空閑去公司參觀。我到了之后，老總正來接局長?！?“然后呢？” “局長對我們公司印象非常好，當(dāng)天晚上，我們請局長去看了話劇，當(dāng)時(shí)北京正在上演老舍的話劇《茶館》，局長非常喜歡?！?“你為什么去請局長看話?。俊?“我在當(dāng)?shù)嘏c客戶談的時(shí)候，就留意局長的興趣，他們告訴我局長是個(gè)戲劇迷。而且一起看話劇又算不上腐敗，局長就接受了

30、?！?“話劇結(jié)束時(shí)，老總建議在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的技術(shù)交流。到時(shí)請局長露個(gè)面。局長很痛快地答應(yīng)了?！?“一周以內(nèi)，老總親自帶隊(duì)到了當(dāng)?shù)?，局長也很給面子，親自將所有相關(guān)部門的有關(guān)人員都請來一起參加了技術(shù)交流。老總后來告訴我，當(dāng)他看到這么多人來參加，他就預(yù)感到這個(gè)項(xiàng)目有戲。” “你沒去？” “當(dāng)時(shí)我正在做另外一個(gè)項(xiàng)目，客戶的技術(shù)小組在北京。況且，我們老總?cè)チ?，什么都能搞定，要我干什么。后來我又去了?/p>

31、次，第三次去就簽合同了?！?“你很幸運(yùn)，剛好局長來北京?！?“這有什么幸運(yùn)，我的每個(gè)重要客戶主要領(lǐng)導(dǎo)的行程都在這里了?！彼龘P(yáng)起手中的記事本給我看。“我對客戶的行程清清楚楚。只要和辦公室的人熟悉就行了，一點(diǎn)兒都不難?！?我接過來一看，果然，密密麻麻地記了很多名字、時(shí)間和航班。,關(guān)健事件中體現(xiàn)的主要能力素質(zhì)：,績優(yōu)人員與一般人員的差異,,知識\技能\素質(zhì)有所不同,績優(yōu)維修人員與一般維修人員BEI及

32、素質(zhì)比較,診斷階段,維修階段,收尾階段,優(yōu)秀維修工,一般的維修工,將BEI應(yīng)用到焦點(diǎn)訪談,集體訪談績優(yōu)小組訪談績效對照小組訪談不區(qū)分績效訪談群體訪談同事訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)層訪談下屬訪談客戶訪談,能力素質(zhì)模型驗(yàn)證,項(xiàng)目小組評審焦點(diǎn)小組評審動(dòng)機(jī)測評績效分析對照組分析,職位與素質(zhì)匹配圖,,,素質(zhì),級別,崗位,職位與素質(zhì)等級匹配圖,,,素質(zhì),級別,崗位,,課程進(jìn)程,能力素質(zhì)模型認(rèn)知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估

33、能力素質(zhì)應(yīng)用和管理,能力素質(zhì)評估,主管評估360度評估BEI評價(jià)中心人格測試,評估者評估的5步曲,對每個(gè)能力素質(zhì):,Rate the person,解釋評估分值原因,review與此職位相關(guān)?,改進(jìn)建議,在現(xiàn)實(shí)中的發(fā)生幾率,任職人的實(shí)際表現(xiàn),Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,能力素質(zhì)評估,360度評估,,,熟悉能力素質(zhì)模型對被評估者有觀察的可能行為層級和行為頻度鼓勵(lì)記錄行為表現(xiàn)和評價(jià)

34、的原因理解綜合評估的意義,360度素質(zhì)評價(jià)結(jié)果,,課程進(jìn)程,能力素質(zhì)模型認(rèn)知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)應(yīng)用和管理,能力素質(zhì)模型運(yùn)用流程,建立能力素質(zhì)模型,管理層起帶頭作用,全公司能力素質(zhì)教育,逐步融入人力資源管理體系,,,,,能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的HR管理,1、人力規(guī)劃（新增崗位/人數(shù)和取得方式）,2、人員招聘/競聘（崗位要求和測評方式）,3、績效考核（素質(zhì)考核和激勵(lì)方式）,4、薪酬管理（H型薪酬結(jié)構(gòu)和調(diào)薪依據(jù)）,7

35、、接班人計(jì)劃（培訓(xùn)/歷練和儲備依據(jù)）,6、培訓(xùn)管理（培訓(xùn)需求和培訓(xùn)實(shí)施）,5、生涯規(guī)劃（能力差距和成長計(jì)劃）,,,,,繼任計(jì)劃,期望的表現(xiàn),完善培訓(xùn)計(jì)劃,員工參與,設(shè)計(jì)員工發(fā)展計(jì)劃,確認(rèn)差距,評估現(xiàn)有能力素質(zhì),確認(rèn)適合的能力,與候選員工進(jìn)行匹配,修正能力素質(zhì)模型,變化的員工角色和職責(zé)、增加的職位,公司戰(zhàn)略的變化,衡量表現(xiàn),闡明所要求的能力,在能力素質(zhì)模型中的差距,能力素質(zhì)模型的應(yīng)用關(guān)系圖,人員招聘,1,5,4,

36、3,2,1、素質(zhì)模型應(yīng)用于人力規(guī)劃,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,規(guī)劃需要的職位和人數(shù),內(nèi)培,外招,能力素質(zhì)差距評估,培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施工作歷練安排等,人才標(biāo)準(zhǔn)選才依據(jù),素質(zhì)模型,人才測評和甄選過程,獲得符合素質(zhì)要求的人才,人才(能力)獲得的方式,,內(nèi) 培,所 有 公 司 都 需 要 培 養(yǎng) 人 才 ， 問 題 是 招 聘 中 有 經(jīng) 驗(yàn) 的 人 選 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 們 配 置 于 什 么 級 別 ？ 如 內(nèi)

37、 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 協(xié) 助 公 司 增 長 或 作 出 改 善 ， 則 需 考 慮 把 重 點(diǎn) 暫 時(shí) 轉(zhuǎn) 移,爭 取 人 才,2、素質(zhì)模型應(yīng)用于接班人計(jì)劃,人才接替計(jì)劃接班人計(jì)劃,內(nèi)培需求,晉升接班,候選人確定,工作歷練安排,能力素質(zhì)差距評估,素質(zhì)模型,符合職位素質(zhì)要求,學(xué)習(xí)計(jì)劃,工作豐富化需求,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的應(yīng)用,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型,,選拔性評估,發(fā)展性評估,領(lǐng)導(dǎo)力提升,升任領(lǐng)導(dǎo)崗位,選拔性評估,

38、在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部變化日趨頻繁的形勢下，為領(lǐng)導(dǎo)崗位建立接班人隊(duì)伍已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的HR戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護(hù)后備管理人才庫，應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行選拔性評價(jià)，而不僅僅是在崗位有空缺的情況下。后備人才選拔的基礎(chǔ)，是上級領(lǐng)導(dǎo)和HR部門對被評價(jià)者的當(dāng)前工作表現(xiàn)進(jìn)行評估（績效評估），產(chǎn)生一批候選人；然后由專門的評價(jià)中心（AC）對候選人的領(lǐng)導(dǎo)潛能進(jìn)行評估（潛能評估），由于候選人當(dāng)前從事的工作離領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求是有距離的，潛能評估是預(yù)測性的。在為

39、空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行招聘時(shí)，也可以運(yùn)用選拔性評價(jià)的主要方法。,選拔性評估的過程設(shè)計(jì),發(fā)展性評估,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的作用之一，是對現(xiàn)任高級管理人員的勝任力進(jìn)行評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進(jìn)和提升的目標(biāo)。發(fā)展性評估，首先要求被評估者本人充分參與，對自己工作進(jìn)行回顧與反思（工作回顧）； 其次，需要一個(gè)專門的委員會(huì)在一個(gè)相對一致的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和參照背景下對被評者在工作過程中表現(xiàn)的勝任力進(jìn)行評估（委員會(huì)評估）；最后，也需要了解與被評估者有直接

40、工作關(guān)系的人對其工作行為的觀察和評估（ 360管理反饋）。這些評估所依據(jù)的框架，都應(yīng)當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型是一致的。,發(fā)展性評估的過程設(shè)計(jì),領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型,自我回顧,360管理反饋,綜合評估,發(fā)展計(jì)劃,反饋與討論,委員會(huì)評估,3、素質(zhì)模型應(yīng)用于生涯規(guī)劃管理,企業(yè)職業(yè)生涯發(fā)展通路,學(xué)習(xí)需求,晉升,職業(yè)情報(bào),能力素質(zhì)差距分析,設(shè)計(jì)個(gè)人職涯發(fā)展計(jì)劃,素質(zhì)模型,素質(zhì)符合升遷要求,學(xué)習(xí)計(jì)劃,工作豐富化,職業(yè)興趣個(gè)人

41、情況,,戰(zhàn)略,職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)與核心,存在兩個(gè)現(xiàn)實(shí)矛盾：員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾 職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾,員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾,基于職位管理的金字塔結(jié)構(gòu),金字塔形的職位晉升機(jī)制難以充分持續(xù)調(diào)動(dòng)員工提升自身職業(yè)技能水平的積極性。,新員工,,管理通道,,處長,……,副總,部長,副部長,,副處長,,某專業(yè)技術(shù)通道,,,三級技術(shù)專家,資深技術(shù)專家,高級技

42、術(shù)專家,四級技術(shù)專家,一級技術(shù)專家,二級技術(shù)專家,開辟多種職業(yè)通道，H型薪酬結(jié)構(gòu)，解決金字塔矛盾,開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨(dú)木橋，強(qiáng)化員工激勵(lì)，留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊(duì)。,4、素質(zhì)模型應(yīng)用于績效管理,培訓(xùn)需求,員工行為表現(xiàn),360度評估,素質(zhì)模型,激勵(lì),素質(zhì)能力發(fā)展計(jì)劃,素質(zhì)評估結(jié)果,反饋,360度素質(zhì)評價(jià),360度素質(zhì)評價(jià)的結(jié)果能夠初步反映出個(gè)體的素質(zhì)水平。由于后備人才

43、開發(fā)是個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，需要對其不同階段的開發(fā)效果進(jìn)行對比性驗(yàn)證，所以需要一個(gè)穩(wěn)定的評價(jià)工具和數(shù)據(jù)源，360度評價(jià)具有穩(wěn)定、客觀的特點(diǎn)，使其成為能力開發(fā)效果檢驗(yàn)的主要工具。 360度素質(zhì)評價(jià)的重要意義還在于為后備人才開發(fā)提供反饋和建議，即由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對后備人才的評價(jià)，對比后備人才的自我評價(jià)向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高其素質(zhì)水平和業(yè)績。 360度素質(zhì)評價(jià)的問卷是以公司建立的素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，由各素質(zhì)項(xiàng)目作為測量維度形成

44、的相關(guān)測量題目的集合。通過不同評價(jià)者對被評價(jià)者的評價(jià)，可判斷出被評價(jià)者在工作行為中是否表現(xiàn)出素質(zhì)模型所要求的素質(zhì)。 評價(jià)源包括：上級（被評價(jià)人的直接上級、間接上級，或其他部門的負(fù)責(zé)人）、平級人員（被評價(jià)人同部門的和其他部門有工作聯(lián)系的出于同一層級的人員）、下級（被評價(jià)者直接下屬），可能時(shí)，還可以由公司內(nèi)外部的客戶（由北評價(jià)者直接服務(wù)的對象）參與評價(jià)；被評價(jià)人本人也以相同的問卷來進(jìn)行自評。對每個(gè)被評價(jià)者的素質(zhì)評價(jià)，參與人員至少4人，最多

45、25人，一般以6到10人為宜。,360度素質(zhì)評價(jià)的具體流程,具體的評價(jià)流程如下：編制360度素質(zhì)評價(jià)問卷；由人力資源部相關(guān)人員為評價(jià)人進(jìn)行素質(zhì)模型的講解（或附說明），使評價(jià)人了解素質(zhì)模型的定義與關(guān)鍵行為要求、問卷填寫方法與評價(jià)要點(diǎn)等；分發(fā)問卷，由評價(jià)人分別填寫；由人力資源管理部統(tǒng)一回收問卷，進(jìn)行結(jié)果匯總與分析；將評價(jià)結(jié)果編錄留存，待未來使用（例如，反饋溝通、開發(fā)效果評估等）。,以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請您

46、就以下的描述，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u等（考核表附后）：1、依據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對您期初所設(shè)定的工作目標(biāo)，依照當(dāng)時(shí)約定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成率為120%，應(yīng)評定為特優(yōu)。2、小李所推動(dòng)之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也需要與內(nèi)部同仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會(huì)發(fā)生些小爭執(zhí)，但是卻都能夠順利化解，整體而言，所有工作都能在良好的氣氛下完成。3、小李工作屬于較為獨(dú)立負(fù)責(zé)之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需他人協(xié)助與配合，但成

47、敗仍歸屬小李承擔(dān)。不過，通常在工作成果檢討報(bào)告中，小李均能很中肯的自我評估；對于相關(guān)人員的協(xié)助與貢獻(xiàn)，也都能據(jù)實(shí)以報(bào)。4、小李平日對于其他同仁或其他單位的請求支援，都能適時(shí)配合。且并不在意對方是否有所回報(bào)，或是公平呈報(bào)他的功績。但是可能因?yàn)槠渥约汗ぷ鞯膯栴}，所以較少主動(dòng)詢問或爭取參與他人工作。（接下頁）,能力素質(zhì)評估個(gè)案練習(xí),5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時(shí)以上訓(xùn)練課程。但是小李只參加了與晉升有關(guān)的28小時(shí)訓(xùn)練課程。6

48、、小李經(jīng)常晚上加班1—2小時(shí)，且從不申報(bào)加班費(fèi)。不過也經(jīng)常會(huì)遲到10—20分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過10次左右，未事前告知即未進(jìn)公司（據(jù)表示是在外洽公）。雖未造成任何內(nèi)部運(yùn)作上的困擾，不過已有些部內(nèi)同仁抱怨與批評，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此你尚未與其談過此事。7、小李平日幾乎不參加公司任何活動(dòng)，即使參加也是一會(huì)兒就離開。也沒有參與任何公司內(nèi)的社團(tuán)活動(dòng)。至于部門活動(dòng)參與性就還算好，能夠達(dá)到50%左右。不過，對于一些公司募款或是社會(huì)急難救助

49、捐款，卻是從來不小氣，出手相當(dāng)大方，是一位很有同情心的人。,1、人際交往,定義：對人際交往保持高度的興趣，能夠通過主動(dòng)、熱情的態(tài)度以及誠懇、正直的人格面貌贏得他人的尊重和信賴，從而贏得良好的人際交往氛圍。,2、關(guān)系建立,定義：指能創(chuàng)立一個(gè)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)對于信息搜集、分享以及完成工作目標(biāo)有用。,3、影響力,定義：說服或影響他人接受某一觀點(diǎn)，采用某一議程，或從事某一具體行為的能力。,4、學(xué)習(xí)能力,定義：通過學(xué)習(xí)不斷提升知識和能

50、力，并能學(xué)以致用。,5、主動(dòng)性,定義：主動(dòng)自覺的認(rèn)識到當(dāng)前的，甚至將來存在的問題、障礙或機(jī)會(huì)，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。,6、彈性與適應(yīng),定義：具有適應(yīng)不同環(huán)境、不同個(gè)性或不同人群，并有效工作的能力。,素質(zhì)評估,經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定……,,能力素質(zhì),高,中,低,,低,中,高,KPI,,,,有欠缺者暫停加薪及晉生機(jī)會(huì)要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機(jī)會(huì),優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：爭取更大績效機(jī)會(huì)：具有晉級的條件,

51、非常優(yōu)秀者各種機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)：高額加薪及獎(jiǎng)金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級其它各種獎(jiǎng)勵(lì),有問題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪,失敗者（10%）立即淘汰,有欠缺者暫停加薪及晉升機(jī)會(huì)給一年的機(jī)會(huì)要求其提高能力和素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí),有問題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要 求，并要求增加績效進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪,優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)

52、：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：繼續(xù)提高素質(zhì)機(jī)會(huì)：具有晉級的條件,表現(xiàn)尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展,,,,,,360度考核結(jié)果的分析及應(yīng)用 － 注重個(gè)人能力與崗位要求間的差異分析,基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計(jì)有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動(dòng)，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展期望,注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示

53、中級；30－表示高級；40－表示專家級。,5、素質(zhì)模型應(yīng)用于薪酬管理,其他條件,H型的薪酬結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)職等晉升標(biāo)準(zhǔn),素質(zhì)模型,評估相關(guān)員工能力素質(zhì)等級,職等晉升加薪,薪酬政策,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,項(xiàng)目支持 I技術(shù)支持 I,項(xiàng)目支持 II技術(shù)支持 II,項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)支持 III,高級項(xiàng)目經(jīng)理市場/銷售支持I項(xiàng)目經(jīng)理I產(chǎn)品經(jīng)理II,高級經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理II市場/銷售支持II產(chǎn)品經(jīng)理

54、III技術(shù)專家II,項(xiàng)目經(jīng)理III技術(shù)總監(jiān)市場/銷售支持III項(xiàng)目經(jīng)理III,20K,30K,45K,65K,100K,130K,,12K,17K,25K,40K,60K,90K,素質(zhì)能力模型在薪酬中的應(yīng)用 — 建立薪酬與能力水平間的聯(lián)系,,,6、素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選,,人才招聘的方法論--三級分析體系,,,,結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性（核心素質(zhì)要求）,結(jié)合崗位勝任力要求（專業(yè)素質(zhì)要求）,整合評估結(jié)果,個(gè)體特性分析,人—

55、崗適合度分析,人—組織適合度分析,錄用,甄選決策,各種評價(jià)方法的運(yùn)用舉例,注：?的數(shù)量表示該種評價(jià)方法適用于評價(jià)該特質(zhì)的程度，最多3顆。,在素質(zhì)測評方法效度比較,評價(jià)中心：案例分析、小組討論、角色扮演、行為面試等綜合性人力資源測評技術(shù)的結(jié)合人才素質(zhì)測評方式。,評價(jià)中心評估程序的一個(gè)例子,候 選：34人,候 選：18人,初次篩選,最終篩選,任用分析：8人,半結(jié)構(gòu)化面談（行為式）,情境測試 II：文件筐作業(yè),紙筆測驗(yàn)I：基

56、本能力,紙筆測驗(yàn)II：性格及管理風(fēng)格,情境測試 I：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,行為面試（BEI）,定義通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)進(jìn)行深度訪談，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)的一種面試方法。,行為面試法 〈假設(shè)前提〉 A. 一個(gè)人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 ——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾,要求應(yīng)聘者描述

57、最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點(diǎn)，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色不要過多重復(fù)被試者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題,行為描述面試要點(diǎn),一個(gè)行為事件能表現(xiàn)出幾個(gè)相關(guān)的素質(zhì),面試評估表,怎么問？,要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點(diǎn)，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述

58、過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色不要過多重復(fù)被訪者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題,行為描述面試要點(diǎn),行為面談提綱：范例一,請你告訴我在過去幾個(gè)月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細(xì)閱讀該資料了嗎？資料中的觀點(diǎn)給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點(diǎn)對你的工作有什么用處？,行為面談提綱：范例二,你

59、能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當(dāng)時(shí)你從事的是什么樣的任務(wù)？當(dāng)時(shí)工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進(jìn)行改進(jìn)？你采取什么方法改進(jìn)它？改進(jìn)之后有哪些優(yōu)點(diǎn)？別人對你的工作有何評價(jià)？,行為面談提綱：范例三,請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務(wù)完成后，你的合作者

60、如何評價(jià)你？,,面試信息整合,素質(zhì)一：成就動(dòng)機(jī)定義：個(gè)人在完成任務(wù)過程中具有追求卓越的愿望，愿意承擔(dān)重要的且具挑戰(zhàn)性的工作。 等級描述：0分：好高騖遠(yuǎn)，或安于現(xiàn)狀，工作得過且過，表現(xiàn)平庸；遇到困難和挑戰(zhàn)時(shí)容易放棄。1分：努力將事情做得更好或向某個(gè)即定標(biāo)準(zhǔn)努力。2分：為自己設(shè)定較高標(biāo)準(zhǔn)（而非目標(biāo)），或設(shè)定模糊的不具真正挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。3分：制定和努力達(dá)到自己或別人訂的挑戰(zhàn)目標(biāo)4分：在完成目標(biāo)，遇到困難時(shí)堅(jiān)忍不拔，直面挫折，持

61、久地付出努力,所有題目回答完以后，等應(yīng)聘者走出面試室，參看評分標(biāo)準(zhǔn)，針對每項(xiàng)素質(zhì)給出分?jǐn)?shù)；給出評分前，各面試官不能相互討論，最后由人力資源部綜合統(tǒng)計(jì)出個(gè)人素質(zhì)得分。,人崗素質(zhì)匹配,7、素質(zhì)模型應(yīng)用于培訓(xùn)體系,素質(zhì)模型,培訓(xùn)需求調(diào)查的可能方式,,1、素質(zhì)模型2、企業(yè)戰(zhàn)略3、年度目標(biāo)4、組織變化5、專長能力藍(lán)圖6、能力差距7、經(jīng)營分析,8、績效分析9、數(shù)據(jù)分析10、外來信息（政策要求）11、未來機(jī)會(huì)12、觀察分析13

62、、調(diào)查問卷14、訪談,聯(lián)合利華出眾才能,目的的清晰性切合實(shí)際的創(chuàng)造力客觀的分析能力以市場為導(dǎo)向創(chuàng)業(yè)家精神,領(lǐng)導(dǎo)他人發(fā)展他人影響他人自信正直團(tuán)隊(duì)合作從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí),素質(zhì)開發(fā)方法 — 培訓(xùn),管理者素質(zhì)開發(fā)通常分為兩種類型，其一是基于素質(zhì)評價(jià)確定的素質(zhì)短板（根據(jù)待晉升職位的素質(zhì)要求）而進(jìn)行的針對性培訓(xùn)；其二是面向某一目標(biāo)群體進(jìn)行的提升性培訓(xùn)。,《針對性素質(zhì)提升培訓(xùn)》,《目標(biāo)群體提升課程培訓(xùn)》,基于能力素質(zhì)的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃制定（

63、素質(zhì)/績效短板）,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),客戶/外部環(huán)境變化,要求做到什么,戰(zhàn)略與環(huán)境分析,工作與任務(wù)分析,人員與績效分析,應(yīng)該做到什么,能力素質(zhì)模型,職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際做到什么,績效考核結(jié)果,個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,,互為,依據(jù),績效不佳的原因不適合做/能力不足,,,,,,,牽引,導(dǎo)向,能力素質(zhì)為培訓(xùn)管理帶來：,開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)課程體系自我評估和學(xué)習(xí)，使組織協(xié)同學(xué)習(xí)成為可能有針對性的培訓(xùn)設(shè)計(jì)有助于講師與培訓(xùn)組織者對需

64、求的交流有內(nèi)涵的課程設(shè)計(jì),標(biāo)準(zhǔn)課程體系,組織協(xié)同學(xué)習(xí),培訓(xùn)組織者,學(xué)員和主管,,+,多樣化學(xué)習(xí)途徑,團(tuán)隊(duì)合作,一、基本課程單元：認(rèn)識人的差異打開心扉（拓展和情境溝通）和不同類型的人溝通團(tuán)隊(duì)成員分工團(tuán)隊(duì)沖突管理傾聽說服他人利用分析工具解決問題和形成決策,二、全景課程：行動(dòng)學(xué)習(xí)—團(tuán)隊(duì)構(gòu)建三、課程發(fā)展團(tuán)隊(duì)合作研討班團(tuán)隊(duì)合作發(fā)表會(huì),素質(zhì)開發(fā)方法,通過課程培訓(xùn)學(xué)習(xí)新知識與技能以彌補(bǔ)素質(zhì)不足的方式，已不再是唯一且有效的

65、素質(zhì)開發(fā)方法，許多關(guān)注于培養(yǎng)與應(yīng)用具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等的開發(fā)措施已經(jīng)被廣泛證明同樣非常有效，目前最為通行的管理者素質(zhì)開發(fā)的方法主要包括長期項(xiàng)目實(shí)踐、短期任務(wù)、指導(dǎo)人計(jì)劃和培訓(xùn)等四種。,,1、全員能力素質(zhì)教育2、公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)以及部門職責(zé)變動(dòng)后，能力素質(zhì)模型如何調(diào)整3、能力素質(zhì)模型以及崗位變動(dòng)后，特定崗位的能力素質(zhì)類型和等級如何確定,能力素質(zhì)模型實(shí)施后的管理措施,全員能力素質(zhì)教育,我能認(rèn)識它—當(dāng)它出現(xiàn)的時(shí)候我理解它的用處—我知道它如何

66、影響我的工作我能準(zhǔn)確地自我評估—我知道我沒有做到的時(shí)候我開始嘗試—我從低開始試著去做我開始練習(xí)—我不斷地練習(xí)并且越練越好我可以熟練地運(yùn)用在工作上并且不斷發(fā)展,,能力素質(zhì)模型維護(hù)的總負(fù)責(zé)者——人力資源部：修正公司的基本能力素質(zhì)模型獲取公司管理高層對基本能力素質(zhì)模型的建議組織開展專業(yè)能力素質(zhì)模型的調(diào)整經(jīng)分管副總裁審批后在全公司范圍內(nèi)頒布修正后的員工能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型維護(hù)的相關(guān)者——各相關(guān)部門： 及時(shí)將本部門的