怎樣制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃

1、,醫(yī)院戰(zhàn)略管理 -----如何制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃,增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與； 2、勇于分享與表達(dá)； 3、注重伙伴關(guān)系 4、寫筆記與行動承諾； 5、做活動時(shí)全神貫注,,,教室公約準(zhǔn)時(shí)出席； 全程參與，中途不離席請關(guān)手機(jī)，呼叫器靜音； 教室內(nèi)請勿吸煙； 請勿錄音或錄象,,分 組,互相認(rèn)識給小組命名確定小組精神為小組設(shè)計(jì)標(biāo)志討論小組成員間的合作方法,,,課程思考：,請思考為自

2、己的醫(yī)院設(shè)計(jì)和制定一套醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃,課程結(jié)構(gòu),誰停止變得更優(yōu)秀，誰就不再優(yōu)秀,A、戰(zhàn)略的基本概念 醫(yī)院愿景系統(tǒng)與綜合目標(biāo) 醫(yī)院戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃的步驟和方法 B、戰(zhàn)略模型與案例 C、醫(yī)院的戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行,醫(yī)院戰(zhàn)略的基本概念與步驟和方法：,缺乏戰(zhàn)略失敗案例：,案例一： 著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)春都，全國市場占有率最高時(shí)曾達(dá)70％

3、以上，資產(chǎn)29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家曾經(jīng)相當(dāng)于中國火腿腸代名詞的企業(yè)便跌入低谷：上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6．7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。原因很簡單：管理者希望盡快“做大做強(qiáng)”，在短時(shí)間內(nèi)投巨資增上了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了17家與肉食加工毫不相干的企業(yè)，資產(chǎn)瘋長卻無效益?！∵M(jìn)入20世紀(jì)90年代，肉制品市場競爭加劇，行業(yè)內(nèi)后來者迅速壯大。在這個(gè)進(jìn)入障礙不高又難以維

4、持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，春都在亟需增加投入、提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競爭力之時(shí)，卻被那些與主業(yè)無關(guān)的新增經(jīng)營項(xiàng)目、新兼并企業(yè)分散了有限的資源，使其在主業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等）投入嚴(yán)重不足，甚至難以保證正常運(yùn)營的需要。最后的結(jié)果是，主業(yè)丟棄，市場占有率跌至不足10％，完全失去了市場競爭優(yōu)勢。,企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的結(jié)果,廈華是一家具有十幾年歷史、以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國馳名商標(biāo)，2001年卻發(fā)生大幅虧損，不得不竭盡

5、全力避免ＳＴ命運(yùn)?？偨?jīng)理郭則理坦陳失誤之一是在產(chǎn)業(yè)上貪大求全，錯(cuò)誤地理解規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論，不顧企業(yè)自身的條件和環(huán)境，盲目追求上規(guī)模，爭排名，爭銷售增長率。由于新上項(xiàng)目的資本需求量很大，多數(shù)項(xiàng)目的投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運(yùn)，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管理方面都不具備成功條件，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)接二連三地出現(xiàn)。最后，不只是丟棄了主業(yè)，也使新上項(xiàng)目長時(shí)間不能形成市場優(yōu)勢，加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)?！B華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)（彩電、

6、手機(jī)、電腦、傳真機(jī)、顯示器），以廈華目前的資金和實(shí)力，根本不足以把這5個(gè)產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來。即使15億元都投到手機(jī)上，也無法與摩托羅拉抗衡。郭則理說，如果不注意調(diào)整的話，“5個(gè)孩子”都長不大，而且都不會有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調(diào)整的主要思路就是做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進(jìn)行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè)“嫁出去”，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市的機(jī)會，從而減輕財(cái)務(wù)上的壓力，加強(qiáng)

7、核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。,案例二,像春都和廈華等這些企業(yè)，都是在遇到危機(jī)時(shí)才意識到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考，可企業(yè)已病入膏肓。,還有： 巨人集團(tuán)、秦池酒、三株、亞西亞---,醫(yī)院戰(zhàn)略,,小環(huán)境:企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo),客戶,醫(yī)院,對手,大環(huán)境,,調(diào)整自身實(shí)力與資源配置與整合的活動,醫(yī)院戰(zhàn)略： 是醫(yī)院對外部環(huán)境把握，認(rèn)清機(jī)遇來自何方？威脅來自何方？對自身能力把握，了解自己的優(yōu)勢何在？劣勢何在？在此基礎(chǔ)上

8、確定的一個(gè)醫(yī)院如何競爭和經(jīng)營的總體謀略和規(guī)劃。,醫(yī)院戰(zhàn)略：,,1 創(chuàng)造價(jià)值2 提高效率3 增加與對手的差異4 積累實(shí)力5 建立相互依賴的關(guān)系,,戰(zhàn)略的本質(zhì):,戰(zhàn)略管理元素模型總結(jié),,,,,,,戰(zhàn)略解釋,,,,,,,,所謂合適的醫(yī)院戰(zhàn)略，就是要明確醫(yī)院在哪里，如何，隨時(shí)間展開競爭？,,,,,,,,,,,,,,,如何競爭,在時(shí)間上如何把握,在哪里競爭,,,,在哪里競爭： 客戶 產(chǎn)品/服務(wù) 渠道 地理市場,如何競爭： 客戶價(jià)

9、值取向 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 競爭者 核心能力,在時(shí)間上如何把握： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開,,,,,,,,醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略框架,C1：憑什么凝聚人心？目標(biāo),C2：如何安排我們的業(yè)務(wù)？選擇,C3：如何獲得我們的比較競爭優(yōu)勢？競爭,C4：如何獲得我們的核心競爭能力？持續(xù),我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么？,我們的核心價(jià)值觀是什么？,我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？,我們的核心業(yè)務(wù)是什么？,我們的增長業(yè)務(wù)是什么？,我們的種子業(yè)務(wù)在哪里？,我們在哪里競爭？,我們何時(shí)競爭？,我

10、們?nèi)绾胃偁帲?我們的核心競爭能力是什么？,如何培養(yǎng)我們的核心競爭能力？,如何做好我們的戰(zhàn)略安排？,,,,,,戰(zhàn) 略 框 架,,戰(zhàn)略目標(biāo)：醫(yī)院贏得持久競爭優(yōu)勢,,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)明晰戰(zhàn)略定位提升競爭優(yōu)勢增加市場份額醫(yī)院利潤增長提高內(nèi)部效率降低醫(yī)院成本,最終戰(zhàn)略目標(biāo),全員對戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)同,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃和人生價(jià)值。,進(jìn)行科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)架醫(yī)院持續(xù)發(fā)展 平臺，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo),,,

11、隱性目標(biāo)：,,,,改變企業(yè)生命狀態(tài) --------企業(yè)戰(zhàn)略,改變科室生命狀態(tài) ---------科室規(guī)劃,成功醫(yī)院與成功的人生,改變個(gè)人生命狀態(tài) -----個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃,沒有員工的成功就沒有企業(yè)的成功！,醫(yī)院戰(zhàn)略=雙贏、三贏戰(zhàn)略

12、,企業(yè)戰(zhàn)略層次,,,,,,,指導(dǎo),指導(dǎo),,支持,支 持,,建議,建議,征 詢,征 詢,常用的競爭戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先：（1）絕對比競爭對手價(jià)格低（2）質(zhì)量還好（3）醫(yī)院還要爭地域差異戰(zhàn)略（1）干與別人不同的，沒人干的（就沒有競爭對手）（2）同一項(xiàng)目，內(nèi)容，技術(shù)與別人不一樣---創(chuàng)造魅力因素，（產(chǎn)品，服務(wù)項(xiàng)目，銷售，---都下工夫與別人不一樣）集中策略（針對性強(qiáng)—某一產(chǎn)品、領(lǐng)域、時(shí)間等做強(qiáng)。)報(bào)復(fù)滯后（1

13、）控人，控管理人才，尤其是對手的關(guān)鍵性人物，控下，醫(yī)院就垮臺，或使關(guān)鍵人的銳氣，能力下降。（2）讓后院起火：跟隨戰(zhàn)略：對競爭對手不構(gòu)成威脅：不超過對手，只采用跟隨的辦法，得以生存下來。,案例分析：,大港油田總醫(yī)院戰(zhàn)略—成本戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)與競爭層次,（1）先謀后戰(zhàn)：（2）信譽(yù)第一：（3）先發(fā)治人：（4）攻守連環(huán)：（5）名牌效應(yīng)：（6）信息致富：,,,,,,有無好的產(chǎn)品,質(zhì)量誰的好,服務(wù)誰的好,品牌競爭,戰(zhàn)略聯(lián)盟,醫(yī)院愿景系

14、統(tǒng)與綜合目標(biāo)制定和管理,·這個(gè)概念上的了解，幫助化解最初成員對共同愿景的恐懼；因?yàn)樗麄兤饺斩嗍窃趦r(jià)值觀和原則上進(jìn)行溝通，很少討論愿景，現(xiàn)透過“愿景系統(tǒng)”的學(xué)習(xí)，了解到價(jià)值觀、原則等原來是愿景的重要元素，可以支持他們不太清晰的愿景；     ·建立了一種有效的共同語言：在坊間，對愿景、價(jià)值觀、使命等有很多不同的詮譯，但這些定義多是非常模糊和混亂；因此定義上的溝通是一項(xiàng)高杠桿的工

15、作，為日后的溝通作好重要的準(zhǔn)備。,理念,價(jià)值觀,使命,戰(zhàn)略,愿景,愿景描繪的是一種可能性，一個(gè)未來她回答了“我們往哪走？”的問題她展示了企業(yè)未來有多大多強(qiáng)愿景展現(xiàn)一個(gè)明確的，我們應(yīng)該專注的方向愿景的陳述應(yīng)該具有鼓舞人心的力量愿景應(yīng)該是所有參與者的心聲的表達(dá),個(gè)人使命定位,使命==多方期待的結(jié)合體企業(yè)使命==利益相關(guān)者期待的結(jié)合體針對社會期待、領(lǐng)導(dǎo)的期待、外部客戶期待 自我期待、團(tuán)隊(duì)期待、家庭期待滿足了別人的期待，就

16、實(shí)現(xiàn)了自我最大的價(jià)值；價(jià)值最大的人就是被更多的人需求的人滿足需求==價(jià)值感；如果你活著沒人需要，就沒價(jià)值所以說：個(gè)人的信仰、價(jià)值觀可能超越于個(gè)人的能力，在決定個(gè)人的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？？,企業(yè)文化,=,企業(yè)成員共有的價(jià)值觀,+,想法（意識決定模式）,行為模式,+,企業(yè)文化,精神文化 企業(yè)價(jià)值觀 企業(yè)精神 企業(yè)理念 企業(yè)道德

17、 企業(yè)目標(biāo),為此需要 ：1、把企業(yè)的價(jià)值觀準(zhǔn)確地表述出來 2、把這些價(jià)值觀貫徹在醫(yī)院的診療服務(wù)、管理、經(jīng)營中去。,組織愿景與目標(biāo),組織愿景：未來本組織將發(fā)展成什么樣子？是否清晰？是否具有激勵(lì)性？,組織目標(biāo)：本組織長期目標(biāo)是？本組織短期目標(biāo)是？本組織年度目標(biāo)是？本組織月度目標(biāo)是？,醫(yī)院綜合目標(biāo)：,建立目標(biāo)體系： 將醫(yī)院的愿景展望轉(zhuǎn)換成醫(yī)院要達(dá)

18、到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。,使得醫(yī)院的進(jìn)展有一個(gè)可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。成功的管理者建立的醫(yī)院業(yè)績目標(biāo)往往需要執(zhí)行者付出艱辛的努力。達(dá)到大膽的、積極進(jìn)取的業(yè)績目標(biāo)所帶來的挑戰(zhàn)往往會促使醫(yī)院變得更加富于創(chuàng)造力，更加迫切地改善和提高醫(yī)院的財(cái)務(wù)業(yè)績和市場位置，在采取行動時(shí)目標(biāo)更加明確、精力更加集中。,各層次目標(biāo)分析analysis goals,三層次的目標(biāo)之內(nèi)在關(guān)聯(lián)度the relevant relationship among 3 level goal

19、s分析是否符合標(biāo)準(zhǔn)Analysis if up to snuff: SMARTSpecific 明確的Measurable 可測量的Achievable 可完成的Relevant 相關(guān)的Timed 有時(shí)間限的,醫(yī)院目標(biāo)Company goals,崗位目標(biāo)Position goals,科室目標(biāo)Department goals,,,愿景是關(guān)乎組

20、織宗旨、使命和價(jià)值觀的趨向。目標(biāo)是愿景引起的一定時(shí)空范圍的任務(wù)。因此，任何沒有條件和措施的目標(biāo)都不是真正意義上的目標(biāo)，是無矢之的。,我們必須搞清愿景和目標(biāo)的區(qū)別：,將總目標(biāo)細(xì)化為一系列定性或定量的指標(biāo)，并組成醫(yī)院目標(biāo)體系。 醫(yī)院貢獻(xiàn)目標(biāo) 　　 ●業(yè)務(wù)收入　　 ●利潤　 ●床位使用率和周轉(zhuǎn)率 ●服務(wù)和質(zhì)量　　 ●成本與損耗,綜合目標(biāo)體系,--技術(shù)開發(fā)與進(jìn)步目標(biāo)　　●技術(shù)改造與引進(jìn)　

21、　●新技術(shù)　　 ●設(shè)備　 ●信息技術(shù)--建設(shè)目標(biāo)　　●擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模 ●企業(yè)核心能力　 ●擴(kuò)大市場份額　 ●固定資產(chǎn)投資 ●環(huán)境改造,--經(jīng)營管理目標(biāo)　　●擴(kuò)大資金來源 ●組織變革　 ●銷售網(wǎng)絡(luò)　 ●創(chuàng)立名牌 ●公共關(guān)系　　 ●改進(jìn)服務(wù)和質(zhì)量　 ●管理方法手段

22、●人力資源 ●醫(yī)療安全與質(zhì)量 ●醫(yī)療投訴和糾紛 ●客戶滿意度--員工福利與社會責(zé)任目標(biāo)　　●員工培訓(xùn)成長、發(fā)展空間　　●工資與福利　　由此可見，企業(yè)目標(biāo)具有多樣性。追求最大利潤并不是企業(yè)唯一目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)外不同利益部門向企業(yè)提出各自的要求，最終企業(yè)高層要在這些目標(biāo)間平衡。,在目標(biāo)制定時(shí)，除了描述性的定性分析和陳述，還應(yīng)該具備具體的定量指標(biāo)。按照平衡記分卡的要求，醫(yī)院目標(biāo)需要涵蓋以下幾方面：

23、 財(cái)務(wù)目標(biāo)： 包括營業(yè)額、利潤、利潤率、成本、床位使用率、床位平均住院天數(shù)   客戶層面： 顧客滿意度、門診投訴率、住院投訴率、醫(yī)療事故發(fā)生率 員工成長： 中高層干部管理技能受訓(xùn)率、員工技術(shù)受訓(xùn)率（含學(xué)歷升級、進(jìn)修、短訓(xùn)及

24、有學(xué)分的學(xué)術(shù)活動）、學(xué)科帶頭人、專家、技術(shù)骨干人數(shù)、職業(yè)生涯規(guī)劃率、員工獎(jiǎng)金增長率 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新： 新技術(shù)引進(jìn)與創(chuàng)新、服務(wù)與醫(yī)療流程再造、科室制度完善、學(xué)習(xí)型組織建立    其他：如政治建設(shè)、安全穩(wěn)定、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等,案例,大港油田總醫(yī)院綜合目標(biāo)：,請為本醫(yī)院制定綜合目標(biāo),課堂作業(yè),請各小組展示最優(yōu)醫(yī)院課堂作業(yè),請把本醫(yī)院綜合

25、目標(biāo)做二次分解,制定醫(yī)院戰(zhàn)略常用的工具和方法,醫(yī)院發(fā)展趨勢,醫(yī)院步入市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代；醫(yī)院管理模式的轉(zhuǎn)變；爭奪出色人才的競爭趨向白熱化；醫(yī)療市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場；醫(yī)院服務(wù)向星級發(fā)展；就醫(yī)方式將有所改變；醫(yī)務(wù)人員證據(jù)意識、契約意識加強(qiáng)；醫(yī)療市場競爭激烈，優(yōu)勝劣汰在所難免；醫(yī)療行業(yè)職業(yè)培訓(xùn)盛行；醫(yī)院將進(jìn)行多元化醫(yī)療服務(wù)。,醫(yī)院行業(yè)發(fā)展特點(diǎn),分工精細(xì)與多種綜合的新型醫(yī)療技術(shù)結(jié)構(gòu)日益形成 ；廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的成就，是

26、現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)顯著特點(diǎn) ；培養(yǎng)－支掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的專業(yè)隊(duì)伍 ；醫(yī)療設(shè)備先進(jìn)、醫(yī)院建筑現(xiàn)代化 ；醫(yī)院管理科學(xué)化、系統(tǒng)化、信息化 ；醫(yī)院從醫(yī)療型逐步向醫(yī)療、預(yù)防、保健型轉(zhuǎn)化 ；急救醫(yī)學(xué)向?qū)I(yè)化發(fā)展 ；醫(yī)院的環(huán)境庭園化并向家庭化、藝術(shù)化發(fā)展 ；醫(yī)院的社會化程度越來越高 ；醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)要適應(yīng)醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變 。,組織結(jié)構(gòu)Structure,運(yùn)營系統(tǒng)Systems,,,人力資源Staff激勵(lì),,方法論—7S框架,,,,

27、時(shí)間,利潤,方法論--三層面法,,營銷 定價(jià) 門診量 廣告/促銷行為 新技術(shù)研發(fā) 合作伙伴接待能力變化 擴(kuò)張 進(jìn)入/退出 并購縱向整合 向前/向后整合 縱向合作 長期合同內(nèi)部效率 成本控制 物流管理 組織機(jī)構(gòu)的有效性,技術(shù)進(jìn)步 政府政策/法規(guī)的變化 國內(nèi) 國外 大眾生活方式/消費(fèi)觀念的變化,需求方 可能的替代品 市場增長率 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品間的差別 醫(yī)院需求供給方 集中度

28、來自外資醫(yī)院的競爭 醫(yī)院的多樣化 成本結(jié)構(gòu)的變化 進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)鏈 供應(yīng)方和客戶方的侃價(jià)能力的變化,財(cái)務(wù)狀況 利潤率 創(chuàng)造價(jià)值的能力創(chuàng)造就業(yè)/吸引人才的能力技術(shù)革新的能力,,行業(yè)行為,C,,,,,,行業(yè)績效,P,,,,,,,,行業(yè)結(jié)構(gòu),S,,,,,方法論--SCP,行業(yè)及競爭對手分析,結(jié)構(gòu)分析模型,戰(zhàn)略對手分析,1）        進(jìn)入的

29、威脅       l     資金l     分銷渠道l    成本， 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)l    預(yù)計(jì)的報(bào)復(fù),1）供方討還價(jià)能力高： 集中供應(yīng)l   轉(zhuǎn)

30、移（換人）成本高l  供方有品牌l  供方聯(lián)合l  輕視,買方討還價(jià)能力高l         集中購買l         有替代品l      &#

31、160;  價(jià)比三家l         反聯(lián)合壓價(jià),,渥爾瑪?shù)倪M(jìn)入國外保險(xiǎn)銀行的進(jìn)入,PEST分析（politics政治、economy經(jīng)濟(jì)、society社會、technology技術(shù)、）l         哪些環(huán)境因素正在影響組織？l  

32、;       在當(dāng)前哪能個(gè)因素的影響最重要？未來幾年呢？ 政治的/法律的 經(jīng)濟(jì)的壟斷；法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法； 經(jīng)濟(jì)周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府 通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源適用穩(wěn)定性

33、 性；成本 社會文化的 技術(shù)的人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會穩(wěn)定； 政府對研究的投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新生活方式的變化；對工作和休閑 技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播速度；折舊和報(bào)廢的態(tài)度；教育水平；消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的 速度,,,,,,,外部分析,,環(huán)境分析：,市場吸引力,弱,中,低,中,強(qiáng),低,中,高,高,市場吸引

34、力－競爭能力組合分類及戰(zhàn)略,（*）戰(zhàn)略選擇（9戰(zhàn)略方格圖）,業(yè)務(wù)優(yōu)勢,,,,,,,,,,,,,行業(yè)吸引力,高,中,低,投資/增長,選擇/盈利,豐收/撤離,高,中,低,業(yè)務(wù),力度,業(yè)務(wù)力度,市場定位國內(nèi)市場份額世界市場份額相對市場份額,競爭力度質(zhì)量技術(shù)成本市場 相對獲利性,行業(yè)吸引力市場規(guī)模成長性獲利性周期性世界性,SWOT分析,,優(yōu)勢（Strength） 弱勢（Weakness）機(jī)會（Opportunit

35、y）威脅（Threats）,課堂作業(yè)： 1、請結(jié)合本醫(yī)院實(shí)際情況找出自己的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅并公布。 2、用SWOT戰(zhàn)略工具，分析完成醫(yī)院SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略工具： 波士頓矩陣,波士頓人認(rèn)為： 企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品 多品種是一種很好的分散風(fēng)險(xiǎn)的策略 交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展，其間也隱藏著機(jī)密,產(chǎn) 品 組 合

36、評 價(jià),評價(jià)產(chǎn)品的兩個(gè)基本方向：產(chǎn)品競爭力 市場發(fā)展?jié)摿Ξa(chǎn)品評價(jià)相應(yīng)的營銷策略：1。發(fā)展壯大2。維持3。收割4。放棄,2相對市場（份額）占有率,行業(yè)市場增長率,項(xiàng)目／產(chǎn)品四象限分析,,,,,小 相對市場占有率％ 大,大 銷售增長率％ 小,產(chǎn)品四象限解釋,1．名牌產(chǎn)品：該區(qū)業(yè)務(wù)能收回大量資金，醫(yī)院要在迅速增長

37、的市場中保持一定優(yōu)勢，也需投入大量資金，二者相抵，凈收入不多。2．賺錢產(chǎn)品：是醫(yī)院資金的主要來源。3．冒險(xiǎn)產(chǎn)品：待開發(fā)，要進(jìn)一步?jīng)Q策。4．劣等產(chǎn)品：盡量利用，收回投資或轉(zhuǎn)讓。合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為：劣等5－10％；冒險(xiǎn)20－30％；名牌30－40％；賺錢產(chǎn)品40－50％。,工具：靜態(tài)波士頓矩陣,,,,,,,市場占有率,高,低,市場增長率,高,低,明星業(yè)務(wù),現(xiàn)金業(yè)務(wù),種子業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),工具：動態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán),,,,,,,市場

38、占有率,高,低,市場增長率,高,低,明星業(yè)務(wù),現(xiàn)金流業(yè)務(wù),種子業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),,,,,,,,資金,地位,工具：動態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán),,,,,,,市場占有率,高,低,市場增長率,高,低,明星業(yè)務(wù),現(xiàn)金業(yè)務(wù),種子業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),,,,,,資金,地位,工具：用波士頓矩陣“算命”,,,,,,,市場占有率,高,低,市場增長率,高,低,明星業(yè)務(wù),現(xiàn)金業(yè)務(wù),種子業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),,工具：用波士頓矩陣“算命”,黑球失敗,,,,,,,,市場占有率,高,

39、低,市場增長率,高,低,明星業(yè)務(wù),現(xiàn)金業(yè)務(wù),問題業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),,,,工具：用波士頓矩陣“算命”,月牙布陣法,市場占有率,,,,,,,高,低,市場增長率,高,低,明星業(yè)務(wù),現(xiàn)金業(yè)務(wù),問題業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),,企業(yè)核心竟?fàn)幜?醫(yī)院銷售引力公式（概念模型） Si x MS= ——— Ti MS：醫(yī)院的市場份額Si：醫(yī)院的規(guī)

40、模Ti：到醫(yī)院的路途時(shí)間X：吸引力因子,醫(yī)院的市場份額占有,,技能，技術(shù)，流程等,,,,,,,,,結(jié)果,,和功能相關(guān)活動以及最佳辦法跨部門層次的合作技能,,,為客戶創(chuàng)造價(jià)值,它的發(fā)揮能夠使競爭對手漸漸喪失競爭優(yōu)勢,競爭對手模仿極為困難,存在于組織而不是個(gè)人之中,判定核心競爭能力的標(biāo)準(zhǔn),價(jià)值性卓越性持續(xù)性(難以模仿)組織性,構(gòu)建系統(tǒng)優(yōu)勢,系統(tǒng)競爭能力,基本能力,核心能力,+,=,炮進(jìn)攻,車防守&支持進(jìn)攻,坦克

41、 攻守全能,,,基本能力,核心能力,企業(yè)競爭能力是一個(gè)系統(tǒng)。是多種要素、互補(bǔ)資源的有機(jī)融合。核心競爭能力(Core—Competence) 是指企業(yè)賴以建立競爭優(yōu)勢、 奠定市場地位的關(guān)鍵能力?；靖偁幠芰t是相對核心能力而言，具有保障性、基礎(chǔ)性的能力。,核心競爭能力與系統(tǒng)競爭能力,競爭力診斷圖,企業(yè)競爭能力企業(yè)超越競爭對手，獲得長期利潤的內(nèi)部資源系統(tǒng)。,營造獨(dú)享優(yōu)

42、勢,先入優(yōu)勢獨(dú)特的發(fā)展歷程和經(jīng)驗(yàn)曲線。,細(xì)節(jié)優(yōu)勢無數(shù)的小決策M(jìn)ail-box,組織優(yōu)勢社會性質(zhì)復(fù)雜的資源和能力——如聲譽(yù)、信用、友誼、團(tuán)隊(duì)工作和文化等組織現(xiàn)象,課堂作業(yè)： 1、請結(jié)合本醫(yī)院實(shí)際情況找出自己醫(yī)院的核心競爭力并公布。 2、如果沒有核心競爭力請?jiān)O(shè)計(jì)本醫(yī)院自己的競爭力方案。用圖示。 3、院領(lǐng)導(dǎo)考慮如何打造醫(yī)院新的核心競爭力。,確定目標(biāo)市場,讓目標(biāo)客戶了解醫(yī)院

43、和醫(yī)院產(chǎn)品,讓目標(biāo)客戶反復(fù)購買產(chǎn)品,,,,戰(zhàn)略目標(biāo)市場定位,醫(yī)院定位分析—定位模型,符合發(fā)展方向,市場競爭小,,,醫(yī)院戰(zhàn)略定位,,,,,具備所需資源,市場需求大,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,20%,40%,60%,80%,100%,忠 誠 度 ( 保 留 率 ),非常不滿意,不滿意,一般,滿意,非常滿意,滿 意 測 量,客戶滿意與忠誠(再購買意圖)的關(guān)系，競爭性行業(yè),,經(jīng)典的知名度與使用率的關(guān)系,根據(jù)經(jīng)典的

44、知名度與使用率的關(guān)系，我們可以知道，當(dāng)某一品牌的知名度達(dá)到60%以上后，該品牌被購買或使用的概率會有較快的增長。,,戰(zhàn)略進(jìn)程步驟和方法,時(shí)間安排,關(guān)鍵事項(xiàng),4周,項(xiàng)目啟動研討會調(diào)查問卷分析,2周,戰(zhàn)略管理診斷報(bào)告會,,,戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)報(bào)告會系統(tǒng)戰(zhàn)略培訓(xùn),,方案確認(rèn)與終期報(bào)告會,,,,第二階段：戰(zhàn)略診斷和戰(zhàn)略分析,第三階段：戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)與醫(yī)院認(rèn)同培訓(xùn),第一階段：系統(tǒng)的戰(zhàn)略市場調(diào)查,6周,實(shí)施,,階段目標(biāo),項(xiàng)目目標(biāo)Ⅰ,項(xiàng)目目標(biāo)

45、Ⅱ,項(xiàng)目目標(biāo) Ⅲ,,,,,主要工作,主要的最終成果,資料收集與分析 內(nèi)部訪談 外部訪談 目標(biāo)區(qū)域調(diào)查 醫(yī)療行業(yè)分析,項(xiàng)目啟動研討會,主要的研討會,項(xiàng)目啟動研討會 對象：主要中高層 內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)與工作安排 醫(yī)院戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析討論會,下階段的準(zhǔn)備,向高層管理人員就醫(yī)院的戰(zhàn)略現(xiàn)狀和改善方向達(dá)成共識 進(jìn)行階段小結(jié)，擬定下一階段工作計(jì)劃,實(shí)施,,戰(zhàn)略市場調(diào)查報(bào)告 醫(yī)院現(xiàn)狀和改善建議討論會,戰(zhàn)略進(jìn)程Ⅰ,,,,第二階段：戰(zhàn)略診

46、斷和戰(zhàn)略分析,第三階段：戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)與醫(yī)院認(rèn)同培訓(xùn),第一階段：系統(tǒng)的戰(zhàn)略市場調(diào)查,案例：,某醫(yī)院市場調(diào)查報(bào)告,,項(xiàng)目啟動研討會,實(shí)施,,戰(zhàn)略進(jìn)程Ⅱ,,,第二階段：戰(zhàn)略診斷和戰(zhàn)略分析,第三階段：戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)與醫(yī)院認(rèn)同培訓(xùn),第一階段：系統(tǒng)的戰(zhàn)略市場調(diào)查,,,,,主要工作,主要的最終成果,補(bǔ)充訪談 補(bǔ)充資料調(diào)查 戰(zhàn)略分析和規(guī)劃,主要的研討會,戰(zhàn)略研討會 對象：主要中高層 內(nèi)容：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研討 中期報(bào)告會 對象

47、：主要中高層 內(nèi)容：戰(zhàn)略審視,下階段的準(zhǔn)備,向高層管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略分析報(bào)告會，就醫(yī)院面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略方向達(dá)成共識 進(jìn)行階段小結(jié)，擬定下一階段工作計(jì)劃,目標(biāo)市場分析報(bào)告 戰(zhàn)略規(guī)劃方案,,項(xiàng)目啟動研討會,實(shí)施,,戰(zhàn)略進(jìn)程Ⅲ,,,第二階段：戰(zhàn)略診斷和戰(zhàn)略分析,第三階段：戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)與醫(yī)院認(rèn)同培訓(xùn),第一階段：系統(tǒng)的戰(zhàn)略市場調(diào)查,補(bǔ)充訪談 補(bǔ)充資料調(diào)查 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略體系各環(huán)節(jié)方案 系統(tǒng)的戰(zhàn)略相關(guān)培訓(xùn),,,

48、,主要工作,主要的最終成果,主要的研討會,戰(zhàn)略方案研討會 對象：主要中高層 內(nèi)容：組織 戰(zhàn)略實(shí)施研討會 對象：高中層 內(nèi)容：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,向高層管理人員全面匯報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃和支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理體系文件 項(xiàng)目總結(jié) 全員認(rèn)同培訓(xùn),戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理體系方案報(bào)告,項(xiàng)目總結(jié),B、醫(yī)院戰(zhàn)略模型與案例,案例：,某醫(yī)院戰(zhàn)略報(bào)告,科室員工職業(yè)生涯規(guī)劃科室發(fā)展規(guī)劃和述職報(bào)告文化手冊系列標(biāo)桿質(zhì)量控制手冊,案例：,管

49、理平臺與經(jīng)營分析會、質(zhì)量分析會、信息交流會,C、醫(yī)院戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行,戰(zhàn)略管理：,制定戰(zhàn)略的四原則：,（1）活的靈魂“審時(shí)度勢”認(rèn)識市場發(fā)展規(guī)律遵循經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的規(guī)律（2）別和市場過不去，誰想壟斷主宰市場，誰就死定了（3）一定要整合更多的資源。（4）要有核心競爭力，要有企業(yè)戰(zhàn)略制勝的秘密武器,（領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的角色）名譽(yù)人物：領(lǐng)導(dǎo)者、溝通者、傳播者、企業(yè)家、發(fā)言者、問題處理者、資源分配者、談判者扮演以上關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)或參與戰(zhàn)略

50、的制定領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與實(shí)施,戰(zhàn)略實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略管理：,理 管 略 戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施 日常管理與操作,,,,,高層中層基層,各級人員在戰(zhàn)略管理與實(shí)施中的角色,,戰(zhàn)略管理：,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的區(qū)別  戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施1、

51、行動之前步署力量 行動中管理和運(yùn)用力量2、注重效能 注重效率3、思維過程 行動過程4、需有好的直覺與分析技能 要有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能5、對幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào) 對眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào),戰(zhàn)略管理的觀念： ?市場觀念 ?

52、效益觀念 ?競爭觀念 ?信息觀念 ?人才觀念 ?信譽(yù)觀念 ?系統(tǒng)觀念 ?服務(wù)觀念,戰(zhàn)略管理的意識 ?創(chuàng)新意識 ?風(fēng)險(xiǎn)意識 ?進(jìn)攻意識 ?超前意識 ?應(yīng)變意識 ?社會意識,,,戰(zhàn)略管理：,概念形成能力獨(dú)立思考能力想象能力應(yīng)變能力組織管理能力,戰(zhàn)略管理的能力：,,戰(zhàn)略管理：,,獲勝秘決：,嚴(yán)格控制、放手管理、評估選擇正確產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)最小化、慎重對待多元化,為顧客著想設(shè)立必勝

53、目標(biāo)、 一體化建設(shè)利用核心能力評價(jià)外部環(huán)境,,戰(zhàn)略管理：,戰(zhàn)略“十不要”不要忘記利益相關(guān)者，特別是顧客、雇員和供應(yīng)商；不要把戰(zhàn)略強(qiáng)加于員工；不要在沒有同盟的情況下行動；不要把計(jì)劃寫完，鎖進(jìn)文件柜里；不要認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是推動實(shí)施的講官話的文件——它應(yīng)使人感到振奮；不要忘記直覺；不要埋頭于戰(zhàn)略管理技巧，而不問為什么你使用這些技巧；不要在未分析競爭對手的情況下行動；不要忽視你的核心能力；不要過于保守。,,戰(zhàn)略管理：

54、,,制定出有價(jià)值的戰(zhàn)略的同時(shí)，醫(yī)院必須確保有足夠的能力來執(zhí)行。戰(zhàn)略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來。,如果缺乏有力的執(zhí)行，戰(zhàn)略就是一堆沒有任何意義的文字，一個(gè)將被遺忘的夢。有力的執(zhí)行，使醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，一個(gè)宏偉的夢想就會變成現(xiàn)實(shí)！,戰(zhàn)略執(zhí)行,,,執(zhí)行，讓戰(zhàn)略夢想成真！,,只有10%的組織實(shí)施他們的戰(zhàn)略,圖表1.2　實(shí)施戰(zhàn)略的障礙,平臺障礙,機(jī)制障礙,雙贏障礙,配制障礙,醫(yī)院“執(zhí)行”和“執(zhí)行力”,通俗地

55、理解就是“執(zhí)行并完成任務(wù)的能力”，還有比較學(xué)院化的理解就是“執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)醫(yī)院既定戰(zhàn)略目標(biāo)的能力”。,戰(zhàn)略&目標(biāo),執(zhí)行——實(shí)現(xiàn)目標(biāo),執(zhí)行力,結(jié)果,執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。,執(zhí)行,成功的醫(yī)院，20%靠戰(zhàn)略，60%靠醫(yī)院各層管理者的執(zhí)行力，其余是一些運(yùn)氣因素。,“執(zhí)行力”---個(gè)人執(zhí)行力和醫(yī)院執(zhí)行力,其實(shí)“執(zhí)行”就是“做”，要做的事復(fù)雜程度不同需要的做事能力也不同而已。我們可以從兩個(gè)不同層次去理解“執(zhí)行力”，一是個(gè)人執(zhí)行力，另

56、一個(gè)就是醫(yī)院執(zhí)行力。 個(gè)人執(zhí)行力整體上表現(xiàn)為“執(zhí)行并完成任務(wù)”的能力，對于醫(yī)院中不同的人要完成不同的任務(wù)需要不同的具體能力，我認(rèn)為個(gè)人執(zhí)行力嚴(yán)格說來它包含了戰(zhàn)略分解力、時(shí)間規(guī)劃力、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定力、崗位行動力、過程控制力與結(jié)果評估力，是一種合成力，這六種“力”實(shí)際上是六種職業(yè)執(zhí)行（做事）技能，對于醫(yī)院中不同位置的個(gè)體所需要的技能需求并不完全一致（見表）。,,當(dāng)目標(biāo)沒有達(dá)成時(shí)，常常會聽到有人用一句“執(zhí)行力不強(qiáng)”搪塞過去！,醫(yī)院執(zhí)行力整體上也

57、是體現(xiàn)在醫(yī)院執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)醫(yī)院既定戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。 醫(yī)院行為是組織行為，要形成醫(yī)院執(zhí)行力必須理解組織行為的一些特點(diǎn)，組織的成員具備很強(qiáng)的執(zhí)行力并不意味著整個(gè)組織具備強(qiáng)有力的執(zhí)行力，也就是說醫(yī)院執(zhí)行力不等于醫(yī)院成員個(gè)人執(zhí)行力的累加，它可以小于或遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人執(zhí)行力的累加，之所以這樣，是因?yàn)榻M織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協(xié)調(diào)分工等特征。,醫(yī)院執(zhí)行力主要由三個(gè)方面因素合成：流程、技能、意愿。,流程,技能,意愿,“執(zhí)行力”---個(gè)人執(zhí)行力和醫(yī)院執(zhí)

58、行力,“執(zhí)行力”的要點(diǎn)：,好的執(zhí)行力必須靠管理者的推動好的執(zhí)行力必須靠管理團(tuán)隊(duì)營造好的執(zhí)行力必須靠執(zhí)行文化滲透好的執(zhí)行力必須靠管理機(jī)制維護(hù),在系統(tǒng)的關(guān)注執(zhí)行力的三因素的同時(shí)，把握提升執(zhí)行力的四個(gè)要點(diǎn)，能夠幫助管理者更好的理解并推動醫(yī)院強(qiáng)大執(zhí)行力的建立。,提升執(zhí)行力的四要點(diǎn),讓戰(zhàn)略夢想成真！讓醫(yī)院更加出色！,必須既重視戰(zhàn)略又重視執(zhí)行力，做到兩手都要硬。 戰(zhàn)略與執(zhí)行力對于醫(yī)院的成功來說，前者是醫(yī)院未來發(fā)展的指南，后者成就未來的保障。