醫(yī)院精細化運營績效管理—秦永方

1、醫(yī)院精細化運營績效管理,講師：秦永方高級會計師、高級國際財務(wù)管理師上海交大安泰管理學(xué)院醫(yī)院EMHA上海譽方企業(yè)（醫(yī)院）管理公司醫(yī)院管理咨詢首席顧問,講師簡介,從事醫(yī)院財務(wù)管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇編著出版>　、>、>　、>　等。獲中國衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)會課題成果兩項。理論與實務(wù)結(jié)合、公立與民營結(jié)合的復(fù)合型實戰(zhàn)專家。對醫(yī)院財務(wù)管理、成本核算、績效管理、業(yè)績評價審計、經(jīng)營管理研究頗有造詣。,國內(nèi)較早提

2、出標準工作量分配獎金的開拓者,《醫(yī)院獎金的兩次投放法》《中國衛(wèi)生經(jīng)濟》 1994年02期【摘要】：正確定標準工作量,按社會效益的高低分配醫(yī)院獎金投放量的一半 標準工作量就是單位時間內(nèi)醫(yī)院職工檢查、處置治療等項目滿負荷的診治人次數(shù)(人次/小時),具體核算方法是: 1.制定各項目的標準工作量。標準工作量的制定正象根據(jù)病種建立疾病收費標準一樣,建立單位以至全國的統(tǒng)一工作量標準,根據(jù)實際情況分鄉(xiāng)、縣、地區(qū)、省建立。假如門診醫(yī)生

3、每15分鐘診療1人次,其標準工作量為4人次/小時;按摩醫(yī)生每30分鐘1人次(結(jié)合勞動強度),則為2人次/小時;住院【作者單位】： 河南省?？h中醫(yī)院 【關(guān)鍵詞】： 標準工作量 科室經(jīng)濟核算 有效工作時間 獎金 放射科 核算方法 提取比例 收費標準 醫(yī)療質(zhì)量 按摩醫(yī)生,培訓(xùn)宗旨：,學(xué)以致用 理論學(xué)習(xí)實用化 管理

4、體系簡單化學(xué)用結(jié)合 大道至簡實戰(zhàn)化 培訓(xùn)效果實效化,實戰(zhàn) 實用實效,課程主題：,醫(yī)院績效目標管理 科室風(fēng)險及價值評價 崗位價值評價 績效考核指標選擇 績效考核指標權(quán)重分值設(shè)計技術(shù) 績效工資公平性壓力測試 績效工資預(yù)算及核算分配方案設(shè)計 精細化運營成本核算 績效工資存量與增量改革,打破醫(yī)院績效工資(獎金)分配瓶頸充分調(diào)動員工積極性實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標、個人價值、患者利益的和諧統(tǒng)一,目的效果,案例解析

5、互動交流現(xiàn)場體驗,了解新知識接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展,2024/4/1,,6,目錄大綱,第一部分：選題背景第二部分：了解醫(yī)院績效管理 第三部分：分析醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀第四部分：認識醫(yī)院精細化運營績效管理第五部分：政策法規(guī)紅線與績效工資分配制度第六部分：績效管理從目標管理開始,第七部分：科室及崗位價值評價及應(yīng)用第八部分：績效工資測算的預(yù)算控制第九部分：績效考核指標的選擇及權(quán)重分值技術(shù)第

6、十部分：績效考核第十一部分：績效工資分配 第十二部分：精細化運營成本核算第十三部分：現(xiàn)場互動、問題解答,目錄大綱,第一部分： 選題背景,1.政策環(huán)境的變化2.醫(yī)療需求發(fā)生重大變化3. 醫(yī)改大趨勢4.醫(yī)院變革大趨勢,,1.政策環(huán)境變化,1. 《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》：改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績

7、效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。2. 《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵機制?？茖W(xué)合理核定公立醫(yī)院人員編制。建立健全以聘用制度和崗位管理制度為主要內(nèi)容的人事管理制度。以專業(yè)技術(shù)能力、工作業(yè)績和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)為主要評價標準，完善衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員職稱評定制度。合理確定醫(yī)務(wù)人員待遇水平，完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。3.新《醫(yī)院財務(wù)制度》

8、第五條 醫(yī)院財務(wù)管理的主要任務(wù)是：科學(xué)合理編制預(yù)算，真實反映財務(wù)狀況；依法組織收入，努力節(jié)約支出；健全財務(wù)管理制度，完善內(nèi)部控制機制；加強經(jīng)濟管理，實行成本核算，強化成本控制，實施績效考評，提高資金使用效益；4.國家衛(wèi)生計生委、國家中醫(yī)藥管理局2013年12月26日發(fā)布了聯(lián)合制定的《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準”》，明確禁止將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤;不準開單提成等行為。,選題背景,5. 《中共中央關(guān)于全面深化改

9、革若干重大問題的決定》,加快公立醫(yī)院改革，落實政府責(zé)任，建立科學(xué)的醫(yī)療績效評價機制和適應(yīng)行業(yè)特點的人才培養(yǎng)、人事薪酬制度。6.《公立醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風(fēng)險防控規(guī)則》實時有效遏制收受“紅包”、回扣、過度檢查治療、亂收費等損害群眾利益問題的發(fā)生，規(guī)范診療服務(wù)行為。7、國家衛(wèi)生計生委、財政部、中央編辦、國家發(fā)展改革委和人力資源社會保障部近日聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于推進縣級公立醫(yī)院綜合改革的意見》指出：意見提出，一是創(chuàng)新編制管理，在核定縣級公

10、立醫(yī)院人員編制總量基礎(chǔ)上實行動態(tài)管理，逐步實行編制備案制；二是改革人事制度。落實縣級公立醫(yī)院用人自主權(quán)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。通過全面推行聘用制度和崗位管理制度，變身份管理為崗位管理，建立能進能出、能上能下的靈活用人機制；三是建立適應(yīng)行業(yè)特點的薪酬制度。結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特點，建立公立醫(yī)院薪酬制度，完善收入分配激勵約束機制。嚴禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標，嚴禁將醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤；四是建立科學(xué)的績效評價機制，圍繞公益性質(zhì)、運行

11、效率、群眾滿意度考核醫(yī)院，圍繞社會效益和工作效率考核醫(yī)務(wù)人員。,《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》--論醫(yī)改走向,《決定》指出：加快事業(yè)單位分類改革，加大政府購買公共服務(wù)力度，推動公辦事業(yè)單位與主管部門理順關(guān)系和去行政化，創(chuàng)造條件，逐步取消學(xué)校、科研院所、醫(yī)院等單位的行政級別。建立事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)，推進有條件的事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)或社會組織。建立各類事業(yè)單位統(tǒng)一登記管理制度。  《決定》指出：深化醫(yī)藥

12、衛(wèi)生體制改革。統(tǒng)籌推進醫(yī)療保障、醫(yī)療服務(wù)、公共衛(wèi)生、藥品供應(yīng)、監(jiān)管體制綜合改革。深化基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)綜合改革，健全網(wǎng)絡(luò)化城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)運行機制。加快公立醫(yī)院改革，落實政府責(zé)任，建立科學(xué)的醫(yī)療績效評價機制和適應(yīng)行業(yè)特點的人才培養(yǎng)、人事薪酬制度。完善合理分級診療模式，建立社區(qū)醫(yī)生和居民契約服務(wù)關(guān)系。充分利用信息化手段，促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源縱向流動。加強區(qū)域公共衛(wèi)生服務(wù)資源整合。取消以藥補醫(yī)，理順醫(yī)藥價格，建立科學(xué)補償機制。改革醫(yī)保支付方式

13、，健全全民醫(yī)保體系。加快健全重特大疾病醫(yī)療保險和救助制度。完善中醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展政策和機制。鼓勵社會辦醫(yī)，優(yōu)先支持舉辦非營利性醫(yī)療機構(gòu)。社會資金可直接投向資源稀缺及滿足多元需求服務(wù)領(lǐng)域，多種形式參與公立醫(yī)院改制重組。允許醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)，允許民辦醫(yī)療機構(gòu)納入醫(yī)保定點范圍。,李克強總理：醫(yī)改的三篇文章,縣級公立醫(yī)院綜合改革電視電話會議4月4日在京召開。中共中央政治局常委、國務(wù)院總理李克強作出重要批示，批示指出："縣級公立醫(yī)院是我國醫(yī)療衛(wèi)

14、生服務(wù)體系的主體，服務(wù)9億農(nóng)村居民，是解決群眾看病難、看病貴的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前深化醫(yī)改正處于爬坡過坎的緊要關(guān)頭，要全力以赴打好這場攻堅戰(zhàn)。各地區(qū)、各有關(guān)部門要繼續(xù)以縣級公立醫(yī)院改革為突破口，按照上下聯(lián)動、內(nèi)增活力、外加推力的原則，下足工夫做好'破除以藥補醫(yī)、創(chuàng)新體制機制、充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性'三篇大文章，用中國式辦法著力破解醫(yī)改這個世界性難題，實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標。",《關(guān)于印發(fā)推進縣級公立醫(yī)院綜

15、合改革意見的通知》,嚴禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標，嚴禁將醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤。允許公立醫(yī)院醫(yī)生通過多點執(zhí)業(yè)獲取合規(guī)報酬。把醫(yī)務(wù)人員提供服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度和患者滿意度等作為重要指標，建立以社會效益、工作效率為核心的人員績效考核制度。,2.醫(yī)療供需發(fā)生變化,需方：患者對醫(yī)院看病難看病貴關(guān)注較高，健康需求提升，醫(yī)患沖突頻發(fā)，醫(yī)療秩序失范。病人需求的多樣化。供方：醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員需求的變化，醫(yī)務(wù)人員的價值取向

16、呈多樣化和多層化,5個提高,5個降低,3.醫(yī)改的大趨勢,,,,加速經(jīng)營競爭強調(diào)醫(yī)院控管醫(yī)務(wù)技術(shù)提高,,,4.醫(yī)院變革的趨勢,由追求利潤最大化向追求醫(yī)院公益性可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變由傳統(tǒng)的設(shè)備、技術(shù)競爭轉(zhuǎn)向滿足患者期望水平的競爭由方便醫(yī)療的分科體系向方便患者的分科體系轉(zhuǎn)變由單一的院內(nèi)醫(yī)療向全程跟蹤醫(yī)療的轉(zhuǎn)變計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將發(fā)揮更大的作用醫(yī)院管理趨于職業(yè)化、專業(yè)化、法制化由注重計劃向注重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,目錄大綱,第二部分：了解醫(yī)院績效管

17、理,1.績效是什么2.管理是什么3.醫(yī)院績效管理涵義4.績效管理故事分享5.醫(yī)院為什么要開展績效管理,,1.績效是什么,效率：在規(guī)定的時間內(nèi)取得效果效益：用多少資源產(chǎn)生多少效益績效是績與效的組合績就是業(yè)績、成績效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式,績效的概念,績效 是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為價值。,績效,行為是員工的所作所為，而績效是員工所作所為創(chuàng)造的

18、價值,＝,行為,結(jié)果,＋,2.管理是什么,“管理”=“管+理”管理就是讓人做正確的事并取得成果，既是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，無窮盡。,管理權(quán)是什么,人是經(jīng)濟人社會人、道德人是考核權(quán)是獎懲權(quán),管理的前提假設(shè)條件：,,管理權(quán)：,,3.醫(yī)院績效管理涵義,是整合醫(yī)院各項管理的平臺是實現(xiàn)醫(yī)院績效目標的有效管理工具是指為了達成組織目標，通過持續(xù)的信息溝通，推動團隊和個人做出有利于目標實現(xiàn)的行為，達成組織所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。 是一個完

19、整的系統(tǒng)，包括績效目標的明確、績效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段。,醫(yī)院績效管理體系,,業(yè)務(wù)科室利潤預(yù)算資金預(yù)算管理科室費用預(yù)算資金預(yù)算科室財務(wù)類KPI,戰(zhàn)略及目標行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算醫(yī)院KPI,年度營運計劃業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供服務(wù)計劃 科室非財務(wù)類KPI,考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡、目標管理醫(yī)院科室,每日每周每月每季度每年,醫(yī)院績

20、效管理,講求效率與效益有效的資源運用考核、差異、分析、改善激勵制度,設(shè)定衡量標準 財務(wù)：資金、資產(chǎn)、設(shè)備、材料 人事：適才、適所、紀律、修練 資訊：迅速、正確、整合、實用,,,醫(yī)院績效管理循環(huán),Who2003報告醫(yī)院績效范疇,臨床效果：技術(shù)質(zhì)量、循證醫(yī)學(xué)、健康獲得、個體和人群 的健康結(jié)局。以病人為中心：對病人的反應(yīng)性（以病人為導(dǎo)向，即時關(guān)注，提供社會支持，選擇提供者，良好的基本生活設(shè)施配

21、置）、滿意度、求醫(yī)經(jīng)歷（尊重、保密、自主、交流）效率:資源、財務(wù)、技術(shù)、人員結(jié)構(gòu)安全性：病人安全和員工的安全、結(jié)構(gòu)、過程員工：健康、福利、滿意度、發(fā)展反應(yīng)性：可及性、持續(xù)性、健康促進、公平、對人群需要變化的調(diào)整適應(yīng)能力醫(yī)院文化及其他,,26,卓越醫(yī)療機構(gòu)組織績效結(jié)果,①醫(yī)療保健結(jié)果與服務(wù)提供結(jié)果。②患者及其他顧客方面的結(jié)果。主要評價指標有患者滿意度、患者忠誠度、患者投訴、患者表揚等；③財務(wù)與市場結(jié)果。主要評價指標有：業(yè)務(wù)收

22、入、利潤、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、凈資產(chǎn)收益、資金回報、市場地位、市場份額、業(yè)務(wù)成長指標、新近市場、新服務(wù)人口、新醫(yī)療保健服務(wù)收入占比；④工作人員與工作系統(tǒng)結(jié)果，主要評價指標有：安全、缺勤、離職、員工滿意度、員工投訴（抱怨）；⑤組織有效性結(jié)果，主要評價指標有，內(nèi)部相應(yīng)指標：周期時間、周轉(zhuǎn)時間、利用率、浪費削減；戰(zhàn)略性指標：創(chuàng)新率、新醫(yī)療服務(wù)導(dǎo)入時間、電子技術(shù)應(yīng)用；供應(yīng)鏈指標：庫存的減少、質(zhì)量與生產(chǎn)率的提高、電子交換方面的改進、供應(yīng)鏈管理成本的降

23、低；⑥領(lǐng)導(dǎo)和社會責(zé)任結(jié)果等主要評價指標有患者安全數(shù)據(jù)、工作人員資質(zhì)和認定情況、外部審核、專業(yè)程度檢驗、設(shè)備利用審查結(jié)果、財務(wù)健全、公益性等,通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于醫(yī)院日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種循環(huán)管理活動。,績效管理是上下級的溝通過程：績效管理強調(diào)跟蹤與反饋，績效管理體系的核心思想是績效持續(xù)改進,醫(yī)院績效管理的涵義,追求醫(yī)院效益與效率的平衡,經(jīng)營面(M

24、acro)生產(chǎn)力收益力成長力安定力活動力,管理面(Micro)提高質(zhì)量追求合理化管理循環(huán)(P.D.C.A.B),醫(yī)院績效管理注意事項,充分體現(xiàn)不同勞動成果、工作效率、職業(yè)風(fēng)險等，使對醫(yī)院有貢獻者得到合理的相應(yīng)回饋,間接促進作業(yè)流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本,讓員工在致力為醫(yī)院為部門創(chuàng)造效益時，不忘兼顧醫(yī)療質(zhì)量,利用績效考核，促進員工積極提高效率增加營收，同時也提升了個人收入，創(chuàng)造雙贏局面,建立獎金二次分配機制，

25、充分體現(xiàn)科室與個人價值,平衡醫(yī)、教、研均衡發(fā)展，朝向醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標,不影響職工的現(xiàn)有薪酬水平，以減低員工面臨新制度的反彈,強調(diào)在編職工與合同職工獎金的公平性，并平衡部門之間的差異，有效改善醫(yī)院內(nèi)部矛盾,,,,,,,,,績效管理VS績效考核不一樣,績效管理VS經(jīng)濟責(zé)任制不一樣,有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。 　　一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己

26、分粥的那一天。 　　后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。 　　然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。 　　最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 　　同樣

27、是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風(fēng)氣。所以一個單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。,4.績效管理故事分享—分粥,績效管理故事分享——好制度將壞人變成好人給我們帶來的啟示,18世紀末，英國原始資本主義“貧富兩極分化”的弊端越來越突出。一些貧民甚至成為到處流浪的“流民”。為了懲罰這些犯人，英國政府決定把他們發(fā)配到澳大利亞去。英國政府為

28、了方便省事，便把運送這些犯人的工作“外包”給私人商業(yè)船只，由一些私人船主承包從英國往澳大利亞大規(guī)模運送犯人的工作。運往澳大利亞的犯人在船上的平均死亡率高達12%，其中有一艘船運送424個犯人，中途死亡158個，死亡率高達37%！自從實行“到岸計數(shù)付費”的辦法以后，犯人的死亡率降到了1%以下，有的船只甚至創(chuàng)造了零死亡記錄。第一種制度安排，采用預(yù)付款的方式。其結(jié)果是：船長唯利是圖，草菅人命——由普通商人變成了壞人。第二種制度安排，采用

29、行政監(jiān)督的形式。其結(jié)果是：官員被收買，官商勾結(jié)，合謀圖財害命——普通官員變成了腐敗官員。第三種制度安排（道德教育），蒼白無力，無濟于事。第四種制度安排，將船長的利益與“犯人安全到達”的政府需要相結(jié)合，利用利益聯(lián)動機制，將“唯利是圖，草菅人命”的船長，變成了好人——制度學(xué)意義上的好人。,醫(yī)院收支結(jié)余提成績效工資模式的思考,？為什么這樣做？這樣做的目的？這樣做的結(jié)果？？？,5.醫(yī)院為什么要開展績效管理,從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析,醫(yī)

30、院為什么要開展績效管理,從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的關(guān)系來分析,績效管理能解決醫(yī)院管理中的問題,醫(yī)院為什么要開展績效管理,目錄大綱,第三部分：分析醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀,1.單項提成的績效管理模式2.可控成本核算為基礎(chǔ)的績效核算模式3.全成本核算為基礎(chǔ)的績效管理模式4.工作量核算為基礎(chǔ)的績效管理模式5.工作量與成本核算混合的績效管理模式6.學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績效管理模式7.年薪制的績效管理模式,,1.單項提成的績效管理模式,方法比

31、較簡單，按直接醫(yī)療勞務(wù)收入的一定比例提取績效工資，有的醫(yī)院檢查收入、藥品收入也按照一定的比例提取，這種提取方法公立醫(yī)院基本上被限制使用，但是仍在私下實行，民營醫(yī)院使用此方法的比較多。  提成法的優(yōu)點：操作簡單，通俗易懂，醫(yī)務(wù)人員隨時就可以計算出來自己的績效工資，激勵效果明顯。  提成法的缺點：政策風(fēng)險大，不考慮成本因素，成本控制的責(zé)任在管理層，容易造成病人負擔(dān)的增加?，F(xiàn)在醫(yī)院很少采用,2.可

32、控成本核算為基礎(chǔ)的績效核算模式,統(tǒng)計科室的收入，把科室的可控成本匹配，先計算出可控成本效益，通過對科室直接可控成本效益的分析，測算科室績效工資占比，為制定科室績效工資政策分配制度提供決策參考。案例分享：青醫(yī)附院鎮(zhèn)雄縣人民醫(yī)院《縣醫(yī)院運用不完全成本核算,快速核算績效工資》來源：會計師 2011 05,3.全成本核算為基礎(chǔ)的績效管理模式,在完全成本法下，單位成本受業(yè)務(wù)的直接影響，業(yè)務(wù)量越大，單位成本越低，這樣就能刺激醫(yī)院提高增加服務(wù)

33、量的積極性。但是采用完全成本法計算出來的單位成本不僅不能真實反映醫(yī)療部門的真實業(yè)績，反而會掩蓋或夸大它們的工作業(yè)績；在業(yè)務(wù)來量不能滿負荷的情況下，采用完全成本法計算，往往增加了單位成本；另一方面采用完全成本法，不便于醫(yī)院管理者進行預(yù)測分析、決策等經(jīng)營決策。案例分享：武漢同濟醫(yī)院 介紹一種醫(yī)院全成本核算管理辦法及績效工資分配方案 鹽城市第三人民醫(yī)院《經(jīng)濟研究導(dǎo)刊》2013年 第6期 |實行全成本核算績效工資

34、分配的做法與體會《新疆醫(yī)學(xué)》 2012年07期,全成本核算績效管理的局限性,無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項目技術(shù)和風(fēng)險上的差異難以反映實際工作量和服務(wù)質(zhì)量不可控成本較多，科室意見很大,科室成本核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效管理模式優(yōu)缺點,優(yōu)點：可有效激發(fā)科室增收節(jié)支積極性，保證醫(yī)院收入和結(jié)余逐年增長，明顯提高醫(yī)院經(jīng)濟效益；便于收集核算數(shù)據(jù)；核算方法簡單，容易操作。,弊端：容易誘發(fā)醫(yī)院亂收費，加重病人負擔(dān)，損害病人利益，也嚴重損

35、害醫(yī)院聲譽；不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高；不能完全體現(xiàn)按勞分配原則。,4.工作量核算為基礎(chǔ)的績效管理模式,工作量核算為基礎(chǔ)的績效管理模式，借鑒臺灣先進管理經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況，逐漸摸索出了一套以工作量核算為基礎(chǔ)、以質(zhì)量控制為重點、以綜合評價為手段的績效分配方法。 將原來以收入為主導(dǎo)的醫(yī)、護合并核算，改變?yōu)獒t(yī)、護分別核算，以各自工作量為核算基礎(chǔ)，將醫(yī)師績效費率和護理時數(shù)引入到量化考核中，以質(zhì)量控制為重點，以綜合評價為手段

36、。 逐步建立起一套以公益性為核心的較為科學(xué)先進的績效考評模式。,工作量為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效管理模式優(yōu)缺點,優(yōu)點：能優(yōu)化管理效能；能有效減少或杜絕醫(yī)院亂收費現(xiàn)象；充分體現(xiàn)按勞分配原則，能極大地提高職工的積極性；可有效提高醫(yī)院工作效率。,弊端：不利于醫(yī)院的成本控制；醫(yī)護人員的許多工作量化較困難；未體現(xiàn)高技術(shù)知識人才的價值，會嚴重挫傷他們提高知、技術(shù)水平的積極性，從而影響醫(yī)院整體技術(shù)水平的提升。,5.工作量與成本核算

37、混合的績效管理模式,采取工作量與成本核算相結(jié)合的混合績效管理模式，兼顧效率和效益，有利于實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的統(tǒng)一實行科室工資總額與科室經(jīng)濟效益和社會效益考核掛鉤的績效工資管理辦法，即以科室成本核算為基礎(chǔ)，效益評價為手段，質(zhì)量控制為依據(jù)，系數(shù)分配為原則的分配模式。,6.學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績效管理模式,以醫(yī)療小組為基礎(chǔ)的獎金核算，由醫(yī)院統(tǒng)一核算 醫(yī)、護分開 強調(diào)核心層的構(gòu)建 以工作量、科研、技術(shù)為依據(jù)分配獎金完善的人事管理與考

38、評體系 系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系,以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績效管理模式評述,強調(diào)學(xué)科建設(shè)的重要性注重醫(yī)、教、研并行發(fā)展崗位與職位評價系統(tǒng)性、全面性同醫(yī)院發(fā)展目標的協(xié)調(diào)性成本控制的有效性 收入與成本的可比性 政府衛(wèi)生政策、物價收費政策的局限,7、年薪制為基礎(chǔ)的績效管理模式,從當(dāng)前醫(yī)院的報酬激勵的現(xiàn)狀看來，主要表現(xiàn)為激勵不足和激勵不當(dāng)。①激勵不足。經(jīng)營管理者和學(xué)科帶頭人的報酬普遍較低，盡管也有的醫(yī)院設(shè)立了考核標準，但不能很好的與經(jīng)營者

39、和學(xué)科帶頭人的努力程度相聯(lián)系，更沒有體現(xiàn)出醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，薪金高低的標準主要與職位、職稱的高低相聯(lián)系。②激勵不當(dāng)。如一些效益低或“虛高收支結(jié)余”的醫(yī)院或科室，其經(jīng)營者得到的報酬卻比盈利醫(yī)院和科室的經(jīng)營者高，甚至是高出十余倍。③有的醫(yī)院和科室經(jīng)營者為了達到考核目標，而不顧醫(yī)院長期發(fā)展，一味追求短期利益，以獲得自身效用的最大化。,目錄大綱,第四部分：認識醫(yī)院精細化運營績效管理,1.醫(yī)院精細化運營績效管理關(guān)鍵詞2.責(zé)任中心、目標管理

40、與績效管理制度3. 醫(yī)院精細化運營績效管理框架4.醫(yī)院績效管理實務(wù)中的關(guān)鍵核心技術(shù)5.醫(yī)院精細化運營績效管理五個原則,,1.醫(yī)院精細化運營績效管理關(guān)鍵詞,預(yù)算 醫(yī)院績效與個人績效關(guān)系激勵 正激勵為主，負激勵為輔溝通 溝通是關(guān)鍵，確保績效管理的效果改善 目的是績效持續(xù)改進,,,,,醫(yī)院績效管理的意義,(一)績效管理是提

41、高績效的有效途徑　績效管理，可以幫助實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展;促進形成一個以績效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化;激勵員工，使他們的工作更加投入;促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感;增強團隊凝聚力，改善團隊績效;通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系;給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。(二)績效管理可以促進質(zhì)量管理　　Kathleen Guin指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理。因為，績效

42、管理可以給管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能夠?qū)⑷尜|(zhì)量管理看作組織文化的一個重要組成部分”。可以說，一個設(shè)計科學(xué)的績效管理過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程——達到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標上等。(三)績效管理能滿足由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而帶來的管理的變化　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求;給員工更多的參與管理的機會，促進他們對工作的

43、投入，提高他們的工作滿意感;給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)，才能得以實現(xiàn)。,2.責(zé)任中心、目標管理與績效管理制度,責(zé)任中心： 建立組織的分權(quán)體制與管理原則，賦予部門或單位管理者更多職權(quán)，承擔(dān)更多責(zé)任，使管理者在其決范圍內(nèi)有更大的控制權(quán)與責(zé)任感，并為自己 的決策負責(zé)。目標管理： 建立機構(gòu)完整目標體系，使機構(gòu)整體目標與部門、 單位目標或個人發(fā)展目標互相協(xié)調(diào)與融合。 績效管理制度

44、： 可以評估與管理部門的目標是否按時達成？員工 的努力程度的評估？其結(jié)果與薪資和獎勵制度產(chǎn) 生互相的連動性，可激勵員工發(fā)揮更大的潛力與 生產(chǎn)力。,3.醫(yī)院精細化運營績效管理框架,龍頭 績效管理思想龍骨骨架 績效組織框架肌肉組織 績效管理制度血液系統(tǒng) 績效工資核算神經(jīng)系統(tǒng)

45、 績效考核,,,,,,4.醫(yī)院績效管理實務(wù)中的關(guān)鍵核心技術(shù),科室價值評價崗位價值評價關(guān)鍵指標設(shè)計及考核權(quán)重的計算績效工資預(yù)算壓力測試,5.醫(yī)院精細化運營績效管理五個原則,績效管理就是溝通績效管理的首要目的是完成任務(wù)績效考核的指標應(yīng)盡可能少而精績效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識工作者的生產(chǎn)率在績效管理中，“做”比“說”重要,目錄大綱,第五部分：政策法規(guī)紅線與績效工資分配制度,1.“九不準” 2.公立醫(yī)療機

46、構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風(fēng)險防控規(guī)則3. 《關(guān)于推進縣級公立醫(yī)院綜合改革的意見》,,1.“九不準”,一、不準將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤；二、不準開單提成；三、不準違規(guī)收費；四、不準違規(guī)接受社會捐贈資助；五、不準參與推銷活動和違規(guī)發(fā)布醫(yī)療廣告；六、不準為商業(yè)目的統(tǒng)方；七、不準違規(guī)私自采購使用醫(yī)藥產(chǎn)品；八、不準收受回扣；九、不準收受患者“紅包”等。,2.公立醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風(fēng)險防控規(guī)則,開展醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)

47、廉潔風(fēng)險防控，主要是針對醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)醫(yī)、藥、護、技等從業(yè)人員的執(zhí)業(yè)行為，利用信息技術(shù)的自動篩查、自動對比、自動排序、自動公示功能，查找可能存在的問題或需進一步審查的重點，實時有效遏制收受“紅包”、回扣、過度檢查治療、亂收費等損害群眾利益問題的發(fā)生，規(guī)范診療服務(wù)行為。,2.公立醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風(fēng)險防控規(guī)則,一、醫(yī)德醫(yī)風(fēng):改進完善醫(yī)德考評制度。與日常監(jiān)管和科室日?？己私Y(jié)果相結(jié)合，細化工作指標和考評標準，注重考評結(jié)果的運用，把考評結(jié)果與醫(yī)務(wù)

48、人員的晉職晉級、崗位聘用、評先評優(yōu)和定期考核直接掛鉤。二、臨床診療:要以臨床路徑管理為主要抓手，實現(xiàn)臨床診療行為的標準化、規(guī)范化、可控化，規(guī)范診療行為，防止過度醫(yī)療。三、臨床用藥:全面加強醫(yī)療機構(gòu)用藥監(jiān)控，防止不合理用藥。四、醫(yī)用耗材:使用監(jiān)控,對高值耗材使用，認真履行征求患者或家屬意見制度，嚴格使用程序，強化使用合理性審查，防范使用中的廉潔風(fēng)險。五、醫(yī)用試劑:積極建立完善試劑管理系統(tǒng)。六、大型醫(yī)療設(shè)備檢查:重點防范過度檢查。

49、七、醫(yī)療收費:重點在以下幾個方面實施監(jiān)控，防止亂收費。,3. 《關(guān)于推進縣級公立醫(yī)院綜合改革的意見》,嚴禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標，嚴禁將醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤；建立科學(xué)的績效評價機制，圍繞公益性質(zhì)、運行效率、群眾滿意度考核醫(yī)院，圍繞社會效益和工作效率考核醫(yī)務(wù)人員。,醫(yī)院管理問題的提出,1、您日常管理第一難是什么？2、您是不是為缺錢而發(fā)愁？3、您是不是有了錢為分配而發(fā)愁？4、您是不是為擺不平科主任而苦惱

50、？5、您是不是有了獎懲措施卻看不到激勵效果？6、您是不是醫(yī)院目標分解科室員工情愿接受？7、您醫(yī)院的科室核算算的清嗎？8、您醫(yī)院的績效工資政策公平合理嗎？9、您醫(yī)院的績效工資是否體現(xiàn)績效優(yōu)先兼顧公平？10、您醫(yī)院的員工滿意度為什么不高？11、您醫(yī)院就診病人滿意度如何？12、您醫(yī)院的績效工資提取辦法是否符合政策規(guī)定？13、您的醫(yī)院是否存在員工待遇和績效在提高而醫(yī)院績效不提高現(xiàn)象？14、。。。。？,新政策環(huán)境下績效工資制度

51、思考,工資總額管理如何應(yīng)對績效工資不允許與收入掛鉤怎么辦采取什么辦法調(diào)動員工的積極性????,目錄大綱,第六部分：績效管理從目標管理開始,1.績效目標是績效協(xié)議2.目標管理五要素3.目標管理的意義和作用4. 醫(yī)院目標的設(shè)定5.醫(yī)院目標的分解,,績效制度的形成,,,,1.績效目標是績效協(xié)議,醫(yī)院目標管理是醫(yī)院高層管理者 根據(jù)醫(yī)院所面臨的內(nèi)外形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)醫(yī)院所要達到的總目標，然后根據(jù)總目標確定科室及員工分

52、目標，形成一個目標體系，并把目標作為績效考核的一種管理模式。目標制定包括三層含義：（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價),67,,目標設(shè)定----程序,1、自上而下2、自下而上,,,,,最高管理層,中層主管（職能科室）,基層主管 〔主任、組長、員工〕,,,68,,目標設(shè)定原則,參考過去績效分析現(xiàn)在狀況分析未來展望好目標的條件（可衡量的、具體化、可達成的、具挑

53、戰(zhàn)性、配合整體目標）具備的要件（a.質(zhì)化/量化、b.特定時間完成、c.執(zhí)行者)雙向溝通事先溝通主管的參與和支持,記?。?績效管理 ≠績效考核 ≠目標管理,,2.目標管理五要素,71,,3.目標管理的意義和作用,目標管理的意義：醫(yī)院目標管理把醫(yī)院戰(zhàn)略和任務(wù)轉(zhuǎn)化成為具體的、定量的、可操作的，由各科室負責(zé)人或?qū)Ｈ素撠?zé)的目標，在醫(yī)院總目標的導(dǎo)引下工作。目標管理的具

54、體意義有：1.增強組織凝聚力2.激勵員工3.有利于公正的進行績效考核4.員工、醫(yī)院、病人、社會共贏,72,,目標管理的作用,對個人而言，目標的作用： 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對醫(yī)院

55、而言：目標管理能促進“向前進的管理”目標管理能帶來“達成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力”的效果目標管理使“解決問題”成為可能目標管理能培養(yǎng)能干的人目標管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)是確保戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵是績效考核的重要依據(jù)是績效獎金公平性依據(jù),73,,4. 醫(yī)院目標的設(shè)定,第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標領(lǐng)域第三步：進行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標第六步：制訂計劃第七步：分配資財

56、第八步：協(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標的反饋,74,,每個目標分出重要程度,目標的數(shù)量,主要目標3~5個左右,目標的設(shè)定,75,,績效目標來源,2024/4/1,,76,績效目標來源,管理者,法規(guī)、政策,崗位說明書,外部環(huán)境,績效計劃制定,2024/4/1,,77,組織、團隊計劃,績效管理計劃,組織目標和個人發(fā)展相結(jié)合,發(fā)展自身SWTO,制定個人工作目標和行動方案,利用各種資源,為考核培訓(xùn)作準備,實現(xiàn)醫(yī)院目標,實現(xiàn)員工目標,

57、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5.醫(yī)院目標的分解,根據(jù)上級下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán)重 根據(jù)醫(yī)院發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標和績效評估指標,所有部門均有詳細的目標，評估指標 所有目標、指標匯總應(yīng)達到醫(yī)院的總目標,,,,部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標,進行目標分解,目標應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。,醫(yī)院制定總目標,,78,,醫(yī)院臨床科室目標（目標分解舉例）,79,,影響醫(yī)院目標管理的主要因素

58、,一、內(nèi)部因素1、制定目標缺乏民主溝通，"單相思"2、目標制定脫離醫(yī)院實際情況，“冒進主義”3、科主任管理能力不足，4、員工不配合二、外部因素1、政策變化2、社會環(huán)境變化,目錄大綱,第七部分：科室及崗位價值評價及應(yīng)用,1. 目標與崗位職責(zé)區(qū)別2. 工作崗位分析3. 崗位說明書編制4.崗位價值評價5. 科室價值評價6.價值系數(shù)如何應(yīng)用,,1. 目標與崗位職責(zé)區(qū)別,82,,2. 工作崗位分析,工作

59、崗位分析：對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件,83,,2024/4/1,,84,,,,,崗位

60、工作分析,薪酬福利,績效考核,價值創(chuàng)造,價值評估,價值分配,,,,,,,,,做 得如 何,價值鏈,激勵性,再循環(huán),怎么做？,做什么？,誰來做？,人力資源價值鏈,2024/4/1,,85,崗位任務(wù)定量分析表,20,任務(wù)很重，與所有崗位都要發(fā)生聯(lián)系，實現(xiàn)任務(wù)的步驟多且復(fù)雜,4,15,任務(wù)較重，與其它崗位聯(lián)系較多，實現(xiàn)任務(wù)的步驟較復(fù)雜,3,10,任務(wù)一般，與其它崗位有一定聯(lián)系，實現(xiàn)任務(wù)的步驟有一定的復(fù)雜,2,5,任務(wù)較少，與其它崗位關(guān)

61、系不大，實現(xiàn)任務(wù)的步驟較簡單,1,分值,任務(wù)的屬性,等級,,,,,,,,,,,2024/4/1,,86,崗位職責(zé)定量分析表,25,工作失誤造成的信譽及經(jīng)濟損失巨大或醫(yī)院形象嚴重受損,5,20,工作失誤造成的信譽及經(jīng)濟損失很大或影響業(yè)務(wù)的拓展,4,15,工作失誤造成的信譽及經(jīng)濟損失較大,3,10,工作失誤造成的信譽及經(jīng)濟損失一般,2,5,工作失誤造成的信譽及經(jīng)濟損失較小,1,分值,責(zé)任的屬性,等級,,,,,,,,,,,,2024/4/1,

62、,87,崗位要求知識水平分析,1）文化程度。勝任本崗位工作所應(yīng)具有的最低學(xué)歷或同等學(xué)力。2）專門知識。勝任本崗位工作所應(yīng)具有的專業(yè)基礎(chǔ)知識與實際 工作經(jīng)驗。3）政策法規(guī)知識。即應(yīng)具備的政策、法律、規(guī)章或條例方面的 知識。4）管理知識。應(yīng)具有的管理科學(xué)知識或業(yè)務(wù)管理知識。5）外語水平。因?qū)I(yè)、技術(shù)或業(yè)務(wù)工作需要，對一種或兩種外 語應(yīng)掌握的程度。

63、6）相關(guān)知識。本崗位主體專業(yè)知識以外的其他知識。,知識要求采用精通、通曉、掌握、具有、懂得、了解6級表示法。,崗位分析的意義,1. 按崗設(shè)人，是什么樣的人能適合這個崗位，這個崗位對人有什么樣的職責(zé)要求。 2. 它還要找出如何才能更好地完成這項工作的外部條件、協(xié)調(diào)關(guān)系和判斷標準（工作權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準）。 3. 通過崗位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位分析，我們可

64、以知道該崗位在醫(yī)院戰(zhàn)略中的價值和作用。 4. 崗位分析中所包含的信息—7W：用誰（Who）；做什么（What）；何時（When）；在哪里（Where）Who）；做什么（What）；何時（When）；在哪里（Where）；如何（How）；為什么（Why）；為誰（For whom） 。,崗位分析的作用,實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析，可以明確崗位設(shè)置的目的，從而找到該崗位如何來為醫(yī)院整體創(chuàng)造價值，如何來支持醫(yī)院的戰(zhàn)略目

65、標與科室目標，從而使醫(yī)院的戰(zhàn)略能夠得以落地。 明確崗位邊界： 通過崗位分析，可以明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限，消除崗位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于崗位邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止崗位之間的職責(zé)真空，使醫(yī)院的每一項工作都能夠得以落實。提高流程效率：通過崗位分析，可以理順崗位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確崗位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于崗位設(shè)置或者崗位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。

66、 實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過崗位分析，可以根據(jù)崗位的職責(zé)來確定或者調(diào)整醫(yī)院的授權(quán)與權(quán)力分配體系，從而在崗位層面上實現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。 強化職業(yè)化管理：通過崗位分析，在明確崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機制。,,2024/4/1,,90,,,,,,目標規(guī)劃,基本職責(zé),任職資格,任務(wù)內(nèi)容,工作權(quán)限,知識技能,工作環(huán)境,軟件條件,硬件設(shè)施,工作流程,工作

67、方法,策略計劃,怎么做？,做什么？,誰來做？,什么條件？,崗位工作分析的內(nèi)容,3. 崗位說明書編制,根據(jù)工作崗位分析，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。 撰寫崗位說明書特別注意 對崗不對人 對事不對人 職責(zé)既不可夸大也不可減小《醫(yī)院崗位說明書》原則上一年一次修訂，將被應(yīng)用于醫(yī)院員工的招聘、選撥、培訓(xùn)、績

68、效考核、薪酬分配、人事調(diào)配、職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域。,91,,4. 崗位價值評價,我國公立醫(yī)院現(xiàn)在大多數(shù)依然沿用著計劃經(jīng)濟時代的事業(yè)制崗位設(shè)置，很多醫(yī)院沒有進行過崗位評價，這些醫(yī)院崗位的待遇無法真實反映該崗位的實際價值崗位評價的主要作用在于合理確定薪酬分配，這是價值分配體系的重要基礎(chǔ)。,92,,2024/4/1,,93,責(zé)任因素,知識技能因素,心身程度因素,工作環(huán)境因素,風(fēng)險控制的責(zé)任成本控制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部