醫(yī)院成本核算與績效管理秦永方修正版

1、2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,1,,醫(yī)院成本核算與績效管理,秦永方高級會計師、高級國際財務(wù)管理師上海交大安泰管理學(xué)院醫(yī)院EMHA上海譽方企業(yè)管理公司醫(yī)院咨詢首席顧問,個人介紹,撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出版>　執(zhí)筆副主編、西南財經(jīng)大學(xué)出版、> 主編 中國經(jīng)濟出版社出版、>　主編 中國經(jīng)濟出版社、獲河南省經(jīng)濟學(xué)成果一等獎、>　主編 中國經(jīng)濟出版社、《公立醫(yī)院運營機制改革創(chuàng)新研究》副主編 中國

2、經(jīng)濟出版社出版。參與衛(wèi)生部《醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)內(nèi)部控制講座》書籍編寫、審稿。中國衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)會課題成果兩項。理論與實務(wù)結(jié)合、公立與民營結(jié)合的復(fù)合型實戰(zhàn)專家。對醫(yī)院財務(wù)管理、成本核算、績效管理、業(yè)績評價審計、經(jīng)營管理研究頗有造詣。,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,2,培訓(xùn)目的,了解新知識接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展,案例解析互動交流現(xiàn)場體驗實用實效,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,

3、3,什么是醫(yī)院?,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,4,,,社會責(zé)任,,,,,,成功,+,+創(chuàng)新,=醫(yī)院生命,醫(yī)院存在的目的?醫(yī)院存在的價值?,你,獲利,以病人為中心的醫(yī)院系統(tǒng),價值,形象,關(guān)系,時間,價格,品質(zhì),功能,產(chǎn)品和服務(wù)的屬性,＝=,,=,＋,＋,安全,,,,,,,,,產(chǎn)品和服務(wù)的屬性,形象,關(guān)系,產(chǎn)品種類繁多無錯誤服務(wù)銜接無縫(完全溝通),知識豐富,便利個人化顧問響應(yīng)迅速,,,,,2024/1/19,上

4、海譽方企業(yè)管理有限公司,5,培訓(xùn)大綱,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,6,醫(yī)院績效工資分配,,,醫(yī)院績效管理,引言,醫(yī)院成本核算,一、引言,醫(yī)院永續(xù)經(jīng)營之道 社會有利 群眾有利 醫(yī)院有利 員工有利 只有共贏，才可長久,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,7,前言,,2024/1/19,上海譽

5、方企業(yè)管理有限公司,8,醫(yī)改將會伴隨醫(yī)院發(fā)展成長的全過程成本核算是醫(yī)院運營必不可少的管理工具 績效管理是激活醫(yī)院的重要手段 成本核算制度與績效管理制度，是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要核心管理制度。,醫(yī)院的焦點,1. 社會焦點：看病難、看病貴2.內(nèi)部焦點：成本核算不清，無法有效進(jìn)行成本控制管理，績效管理方法簡單、內(nèi)部收入分配不公，員工積極性不高,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,9,5個提高,5個降低,醫(yī)改的大趨勢,

6、,,,加速經(jīng)營競爭強調(diào)醫(yī)院控管醫(yī)務(wù)技術(shù)提高,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,10,醫(yī)療保險制度改革將對醫(yī)院造成沖擊,? 醫(yī)療改革引入DRG\病種收費，醫(yī)院經(jīng)營將日趨困難– 維持服務(wù)量，投入成本無法獲得完全彌補– 控制發(fā)展，難免無法滿足全部病患之需求? 醫(yī)病關(guān)系緊張，醫(yī)療糾紛激增，社會對醫(yī)療的評價更低? 醫(yī)院利潤下降，現(xiàn)金收入未相對增加，形同醫(yī)保點菜醫(yī)院買單，醫(yī)院更陷入困境。,11,醫(yī)院發(fā)展的必要條件,內(nèi)部管理科

7、學(xué)化——追求效益合理化 外部發(fā)展適應(yīng)化——追求和諧持續(xù)化,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,12,實施整合性的醫(yī)院績效管理,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,13,,,,成本核算,績效考核,績效工資分配,績效管理,醫(yī)院經(jīng)營管理核心制度,成本核算制度績效管理制度,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,14,公立醫(yī)院院長的第一難是什么,績效工資核算、考核、分配成本算不

8、清楚人是決定的因素，如何調(diào)動人的積極性政策法規(guī)性、公益目標(biāo)性、經(jīng)濟現(xiàn)實性,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,15,幾個問題,1.你們醫(yī)院成本核算基礎(chǔ)怎么樣？2.你們醫(yī)院成本核算能不能算清賬？3.你們醫(yī)院成本核算是不是算績效工資而算？4.你們醫(yī)院績效工資方案公平合理嗎？5.你們醫(yī)院績效工資分配員工滿意嗎？6.你們醫(yī)績效考核公正嗎？7.你們醫(yī)院績效工資符合政策導(dǎo)向嗎？8.你們醫(yī)院績效管理結(jié)果病人滿意嗎？9.你

9、們醫(yī)院成本核算與績效工資的關(guān)系如何？,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,16,了解成本核算與績效工資核算的關(guān)系,兩者的區(qū)別:概念:成本核算是會計學(xué)上的一個范疇 ,是對醫(yī)療過程的耗費的計算。 績效工資是分配制度改革的一個重要組成部分 ，屬于激勵范疇。范圍:前者大,后者小 方法:前者有比較規(guī)范和固定的計算方法;后者靈活多樣、千變?nèi)f化 作用: 前者是加強經(jīng)濟管理，降低成本，節(jié)約開支，充分利

10、用衛(wèi)生資源， 使醫(yī)院按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，運用經(jīng)濟的手段管理和經(jīng)營醫(yī)院； 后者是獎勤罰懶，鼓舞先進(jìn)，鞭策落后，以調(diào)動工作人員的積極性。 兩者的聯(lián)系 成本核算結(jié)果是獎金分配的依據(jù)之一 績效工資分配是手段,可以加強成本控制與管理,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,17,二、醫(yī)院成本核算,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,18,醫(yī)院成本核算的特性,

11、用人成本為各醫(yī)院的主要成本項目? 直接成本比率低，大部分成本均需依分?jǐn)偡绞睫D(zhuǎn)分?jǐn)偢魇芤娌块T? 成本中心多，增加分?jǐn)傋鳂I(yè)之復(fù)雜性? 設(shè)備使用率難以掌握? 單項成本之計算視需要提供，無法列入常規(guī)作業(yè)? 計算每一病例的成本困難度高,19,成本核算的目的,? 提供經(jīng)營成本管理與降低成本所必須的信息? 提供成本估算或決定醫(yī)療服務(wù)價格所需的成本資料? 提供經(jīng)營計劃、設(shè)定預(yù)算以及稽核目標(biāo)達(dá)成與否的依據(jù)? 提供醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)

12、據(jù)? 提供保險及醫(yī)院自費項目的定價依據(jù),20,醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本核算,客觀形勢的要求、內(nèi)部管理的需要,※政府對醫(yī)院的補償逐年減少，醫(yī)院面臨生存危機※社會各界覺得看病太貴，物價部門不能輕易定價※醫(yī)院對收費成本的概念比較模糊,21,醫(yī)院成本核算制度建立的效用,22,?市場經(jīng)濟中經(jīng)濟活動以價值規(guī)律為調(diào)節(jié)?成本是價值補償?shù)某叨?價格不等于價值,醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本核算,社會各界覺得看病太貴 物價部門不能輕易定價,我國現(xiàn)狀

13、：與人均收入相比 醫(yī)療總費用的增長速度較快 政府、企業(yè)不堪重負(fù),23,二、醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢,成本核算的對象：以醫(yī)療項目為對象的項目成本核算；以疾病病種為對象的病種成本核算；以門診部、住院部為對象的綜合成本核算；以出院病人為核算對象的出院病人成本核算。成本核算的形式：擴大了的院科兩級獎金核算 → 全成本核算,,,24,開展成本核算的最終目的： 是將成本數(shù)據(jù)加工成為管理者有用的信息

14、和決策的依據(jù)，使醫(yī)院廣大員工能夠自覺控制可控成本，達(dá)到減少浪費、降低成本、提高質(zhì)量和效益的目的。,醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢,25,26,成本核算,,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,27,（一）直接成本核算,（二）間接成本分?jǐn)?（三）全成本核算,（四）項目成本核算,成本：是指在提供醫(yī)療服務(wù)過程中物化勞動和活勞動消耗的貨幣表現(xiàn)。所耗費的各種費用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財力。,成本行為（固定、變動、混合）,

15、2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,28,成本分類,管理要求（科室、項目、病種等）,計入方式（直接、間接）,經(jīng)營決策（機會、邊際、 沉沒、管理）,可控性（可控、不可控）,醫(yī)院成本概念,建立醫(yī)院責(zé)任中心制度,,將醫(yī)院經(jīng)營責(zé)任細(xì)分到各科室(成本中心編碼),關(guān)鍵成本控管(建立目標(biāo)管理),成本分析(可控成本差異比較、查詢),建立合理收支原則(成本分?jǐn)偂w屬),,29,成本分類（一）,按成本習(xí)性分類變動成本（Vari

16、able Cost） 指成本總額隨相關(guān)總作業(yè)或數(shù)量的變化，而呈等比例變化的成本。比例變動成本階梯變動成本固定成本（Fixed Cost） 指成本總額不會因相關(guān)總作業(yè)或數(shù)量水平的變化，而在既定期間內(nèi)保持不變的成本。受約束固定成本可裁量固定成本半變動成本(混合成本) （Semi-Fixed Cost） 只隨成本動因變化而變化，但不呈正比例變動的成本,30,變動成本,31,固定成本,,,,,32,半變動成本

17、,,33,成本分類（二）,按成本歸屬標(biāo)的之分類直接成本（Direct Costs）與某成本標(biāo)的有關(guān)，並可用經(jīng)濟可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標(biāo)的之成本，如人員工資、藥品費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品等。間接成本（Indirect Costs）與某成本標(biāo)的有關(guān)，但不可用經(jīng)濟可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標(biāo)的之成本，如各種管理費、共用設(shè)施、中央空調(diào)費、水電費等成本。,34,成本分類（三）,按成本責(zé)任歸屬分類可控成本：在某個部門

18、或某個人的責(zé)任范圍內(nèi)能直接確定或控制的成本，如藥品費、衛(wèi)生材料等；不可控成本：指某一特定部門無法直接掌握或不受某一特定部門服務(wù)量直接影響的成本，如分?jǐn)傎M用。,35,成本分類（三）—可控成本,按成本責(zé)任歸屬分類可控制成本的項目：通常為直接成本— 用人費用：主治醫(yī)生、住院醫(yī)生、護(hù)理人員、技術(shù)人員、行政人員— 變動成本：計價藥品、不計價藥品、計價材料、不計價材料— 固定成本：折舊、消耗品、雜項購置、公務(wù)費用、洗滌費、管理費用等,36

19、,成本 – 數(shù)量 – 損益圖,,,,,,,,,400350300250200150100500-50-100,,,,,,,,,,,數(shù)量,金額,虧損區(qū),利潤區(qū),10,20,30,40,0,收入,損益平衡點,總成本,,損益,固定成本,37,成本分類（三） —不可控成本,不可控成本項目：— 變動成本：水費、電費、蒸汽費— 固定成本：維保費、修繕費、中央空調(diào)費、清潔費、科室行政費、教育培訓(xùn)經(jīng)費、醫(yī)療保險費、藥劑調(diào)配費、其

20、他— 管理費用— 科研費用— 教學(xué)費用,38,成本核算管理流程,成本核算要求,加強成本核算組織管理,確定成本中心、強化成本管理責(zé)任制,建立成本核算賬務(wù)體系,成本核算方法步驟,成本核算結(jié)果運用,成本預(yù)算管理,成本控制,成本分析與考核,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,39,成本核算要求,成本核算要求,做好成本核算基礎(chǔ)工作,明確各種成本費用界限,確定計算辦法,,,清產(chǎn)核資，計提折舊..\2010年攸縣中醫(yī)院模擬壓力測試\科

21、室固定資產(chǎn)折舊.xls明確核算流程制定費用劃分標(biāo)準(zhǔn)制定內(nèi)部結(jié)算辦法,費用支出與其他支出直接費用與間接費用資本性支出與收益性支出成本對象費用,、算管結(jié)合，根據(jù)核算對象確定核算管理辦法,成本核算要求,40,加強成本核算組織管理,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,41,加強成本核算組織管理,成本核算管理組織機構(gòu),成本核算管理責(zé)任制,,成本核算管理院長負(fù)責(zé)制財務(wù)部門為中心成本會計具體負(fù)責(zé)相關(guān)部門歸口管理,院長的職責(zé)

22、副院長的職責(zé)財會部門的職責(zé)相關(guān)職能部門的職責(zé)科室的職責(zé),醫(yī)院成本核算組織管理,確定成本中心、強化成本管理責(zé)任制,確定成本中心,直接成本中心,間接成本中心,,醫(yī)療臨床科室醫(yī)技科室藥劑科室,醫(yī)療輔助科室后勤保障科室行政管理科室,劃分確定成本中心,42,建立成本核算賬務(wù)體系,建立成本核算賬務(wù)體系,成本費用要素及項目,成本核算帳薄體系,,成本費用要素成本項目分類,會計電算化實行部門費用核算成本會計建立成本核算明細(xì)賬,建立成本

23、核算賬務(wù)體系,43,在財務(wù)軟件中把所有支出科目設(shè)置為部門核算，一般日常報銷費用，在會計核算時分部門核算。 材料、折舊等支出直接通過庫房管理系統(tǒng)，按部門代碼導(dǎo)入財務(wù)軟件和成本核算軟件。 會計核算采用一級庫房數(shù)據(jù) 成本核算采用一級或二級庫房數(shù)據(jù),2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,44,成本核算與會計核算之間流程,成本核算是對財務(wù)會計的補充和完善,,成本核算可真實反映醫(yī)院院各科室的成本狀況，明晰盈虧的

24、科室或項目，為調(diào)整收入結(jié)構(gòu)和補償提供依據(jù)。 通過對各科室或項目成本結(jié)構(gòu)和成本項目的分析、清楚不同結(jié)構(gòu)、不同項目對成本水平的影響，找到成本控制點，分別不同情況有的放矢的加以解決。 可改變過去只能在會計核算后由醫(yī)院高層做事后控制的被動局面，使各科室能夠分別控制成本，形成全面進(jìn)行成本管理的局面。 開展醫(yī)療成本核算、使財務(wù)管理職能得到延伸和加強。通過責(zé)任會計和財務(wù)會計的雙軌制核算，使財務(wù)管理延伸到經(jīng)濟管理的各項工作，加強了對科室的考

25、核和成本的控制，更強化了財務(wù)管理的作用 。 指導(dǎo)收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整。減少和避免亂開藥、亂檢查等問題，使收入的增加更加理性。 完善指標(biāo)評價體系?？梢詫剖业目己撕驮u價更加全面和完整。,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,45,醫(yī)院成本核算與醫(yī)院經(jīng)濟管理的關(guān)系,醫(yī)院成本核算與醫(yī)院經(jīng)濟管理及醫(yī)院財務(wù)管理是部分與整體的關(guān)系：醫(yī)院經(jīng)濟管理所包括的內(nèi)容最為廣泛，是涉及醫(yī)院所有經(jīng)濟活動的總和；醫(yī)院財務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理最重要和最關(guān)鍵的部

26、分，醫(yī)院財務(wù)管理主要包括在醫(yī)療服務(wù)過程中對醫(yī)院資金、物資等的投入、產(chǎn)出和效益管理等；醫(yī)院成本核算或成本管理是醫(yī)院財務(wù)管理的一部分，它主要反映醫(yī)院向社會提供醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品時的投入。強調(diào)醫(yī)院成本核算是因為它對醫(yī)院經(jīng)濟效益和經(jīng)濟管理具有十分重要的作用和意義，但這并不能說明它能獨立于醫(yī)院經(jīng)濟管理或醫(yī)院財務(wù)管理范疇之外而單獨存在。,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,46,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,47,醫(yī)院成本核

27、算的種類:,成本核算按成本計算對象分類一般有醫(yī)院總成本、科室部門成本、醫(yī)療項目成本和病種成本。,,醫(yī)院總成本,醫(yī)療服務(wù)成本,各間接成本科室成本,各直接成本科室成本,,,,,各直接成本科室總成本,,病種成本,診次成本,床日成本,項目成本,,,,,輔助科室成本,行政、后勤、科室成本,醫(yī)技科室成本,護(hù)理科室成本,臨床科室成本門診、住院,,,,成本核算方法 —核算流程,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,48,,,,,,成本核算方法

28、（一）,科室收入組成,直接收入,間接收入,,直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室內(nèi)部可以直接實現(xiàn)的收入。,是指科室需要與其他科室配合，內(nèi)部不能直接實現(xiàn)的其他收入。,49,成本核算方法（二）,科室成本費用組成,直接費用,間接費用,,能劃分清科室的成本費用直接歸集各成本中心，屬科室共同的成本費用采用合適分配方法歸集各成本中心。,各類科室成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性原則，按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進(jìn)行分?jǐn)偅罱K將所有成本轉(zhuǎn)移到

29、臨床類科室。,50,成本核算方法 — 科室成本,“誰收益，誰負(fù)擔(dān)”，收支配比,直接成本+管理費用+護(hù)理成本(除二級庫材料、設(shè)備)+醫(yī)技成本+藥品成本,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,51,臨床科室收入成本績效是采用全成本核算方法，包括醫(yī)技、藥劑、護(hù)理，即以“病人為中心”的全程核算。,臨床科室成本項目,縮短平均住院日降低護(hù)理成本,成本分?jǐn)偟娜A段,直接成本按各成本中心匯總決定分?jǐn)偦鶞?zhǔn)將成本攤?cè)胧找嬷行闹?/p>

30、接分?jǐn)傠A梯分?jǐn)傁嗷シ謹(jǐn)偲渌謹(jǐn)?52,直接分?jǐn)偡ㄊ纠?53,階梯分?jǐn)偡ㄊ纠?54,一次交互分?jǐn)偡ㄊ纠?55,一次交互分?jǐn)偡ㄊ纠?56,成本核算（三）,科室結(jié)余核算,科室邊際結(jié)余,科室毛結(jié)余,科室凈結(jié)余貢獻(xiàn),,,科室直接收入-科室變動成本=科室邊際結(jié)余主要用于評價科室邊際貢獻(xiàn)大小，為分析科室設(shè)置定位發(fā)展提供參考依據(jù),科室總收入-科室直接費用-科室間接費用（不含管理費用）=科室毛結(jié)余主要用于評價科室毛貢獻(xiàn)的大小，為分析科室綜合收益

31、提供決策參考,、科室總收入-科室直接費用-科室間接費用（含管理費用）=科室凈結(jié)余主要用于評價科室凈貢獻(xiàn)的大小，為科學(xué)綜合評價科室貢獻(xiàn)提供參考依據(jù)）,57,醫(yī)院成本預(yù)算管理,1、醫(yī)院成本預(yù)算每年初依據(jù)上年度經(jīng)營目標(biāo)完成情況，結(jié)合各科室實際運行情況，制定下年度科室業(yè)務(wù)量目標(biāo)、收入目標(biāo)、科室成本目標(biāo)、科室結(jié)余目標(biāo)等。2、醫(yī)院目標(biāo)分解醫(yī)院財務(wù)科依據(jù)年度總經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合各科具體情況實施分解，確定各科年度計劃指標(biāo)，分解到月份實施月度績效考核

32、，考核結(jié)果與科室獎金核算掛鉤。,58,醫(yī)院成本控制,成本控制是對制訂的成本計劃實施目標(biāo)管理，以達(dá)到降低成本的目的。成本控制應(yīng)實行全員、全過程、全方位的科學(xué)控制，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)化、系統(tǒng)化、科學(xué)化。1、可控性原則：成本控制主體應(yīng)對其成本控制效果承擔(dān)責(zé)任。為了合理反映成本控制主體承擔(dān)責(zé)任，其成本控制對象應(yīng)為可控成本。2、例外管理原則就是成本控制主體對于發(fā)生的在控制標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)的可控成本，不必逐一過問，而只對可控成本中不符合常規(guī)的“例外”差異

33、特別關(guān)注。3、成本控制必須適用責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，只有責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合起來，成本控制主體才會努力工作。,59,醫(yī)院成本分析,開展成本分析，可以了解成本計劃執(zhí)行情況，查找影響成本升降原因，總結(jié)成績，找出不足，改進(jìn)成本管理工作；可以了解醫(yī)院的工作效率，完善責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)管理責(zé)任制；要以了解設(shè)備利用狀況，防止閑置積壓，充分發(fā)揮設(shè)備的使用效益；了解材料物資的消耗和周轉(zhuǎn)情況，減少資金占用，降低消耗；了解費用開支情況，節(jié)支降耗，認(rèn)識和掌握成

34、本變動規(guī)律，尋求降低成本途徑，提高醫(yī)院效益。,60,醫(yī)院成本考核,醫(yī)院成本考核是對成本計劃的執(zhí)行效果及成本責(zé)任工作者責(zé)任履行情況的考核，對成本核算工作內(nèi)容的綜合評價，是醫(yī)院績效評價的主要內(nèi)容。,61,科室成本核算考核及排序流程,,,財務(wù)部,績效質(zhì)詢會,主管院領(lǐng)導(dǎo),,將最終結(jié)果反饋給被考評人并肯定成績，提出問題改進(jìn)意見,結(jié)果歸檔，根據(jù)個人考核系數(shù)計算季度績效工資,“科室目標(biāo)”指標(biāo)考核,“工作態(tài)度”考核,統(tǒng)計匯總考評結(jié)果,審核綜合考評結(jié)果排

35、序評級,被考核科室,接受反饋，提出業(yè)績改進(jìn)計劃,成本核算管理考核,人力資源部,,62,成本核算結(jié)果運用,依據(jù)成本核算管理辦法，實施一級分配計算出各科應(yīng)發(fā)績效工資,根據(jù)科室KPI考核得分核算出科室實發(fā)績效工資，然后各科結(jié)合個人月度KPI績效考核實施二次分配。,63,醫(yī)院成本核算系統(tǒng)軟件,把復(fù)雜的問題簡單化減輕人工工作量為經(jīng)營管理決策及時提供參考提高醫(yī)院財務(wù)管理水平參考上海康程醫(yī)院管理公司成本核算系統(tǒng)軟件,64,提供預(yù)算、成本控制

36、、成本核算與成本分析考核的功能模塊，支持財務(wù)成本一體化，實現(xiàn)精細(xì)化成本管理。,65,成本核算系統(tǒng)提供了特色的解決方案。,66,三、醫(yī)院績效管理,Continuous Improvements 繼續(xù)改進(jìn)Communication 交流Coordination 協(xié)調(diào)Cost revenus 成本收益Coitical pathway 關(guān)鍵方法我稱為“5C”績效管理,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,67,“5C”醫(yī)院

37、績效范圍,1、服務(wù)質(zhì)量—病人滿意度指標(biāo)2、醫(yī)療質(zhì)量—技術(shù)質(zhì)量、循證醫(yī)學(xué)、臨床路徑、健康獲得、個體和人群的健康結(jié)局。3、業(yè)務(wù)量—工作效率4、資源利用率—成本收益5、反應(yīng)性—可及、持續(xù)、公平、適應(yīng)能力。病人負(fù)擔(dān)指標(biāo),2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,68,69,績效的涵義義,績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效

38、實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。,70,績效管理五個要素,1.目標(biāo) 2.一個主體（個人或部門） 3.責(zé)任（崗位職能） 4.考核（考核項目） 5.激勵（績效獎金、職位晉升、記功表揚等）,71,績效與績效管理,1.個體績效 要點： -個人的職責(zé)與任務(wù)

39、 -個體在團隊及組織中的角色與定位 -個人績效的決定因素 2.團隊績效 要點： -團隊績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團隊的結(jié)構(gòu)與活力） -團隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力） 3.組織績效 要點： -基于戰(zhàn)略的核心專長與技能 -戰(zhàn)略實施的工具 -組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)） -組織目標(biāo)與績效

40、 -組織績效評價的多維度,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,72,績效考評與績效管理,績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,73,醫(yī)院績效管理功能,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,74,20

41、24/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,75,醫(yī)院經(jīng)營績效,滿意的醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量,,,,,. . .,合理的績效管理制度,,,醫(yī)院績效管理體系建立原則,第一條原則，即是目標(biāo)導(dǎo)向的權(quán)變原則，這也是現(xiàn)代績效管理的基本原則?！〉诙l原則，領(lǐng)導(dǎo)支持和員工全力參與?！〉谌龡l原則，面向未來，持續(xù)改進(jìn)。,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,76,醫(yī)院績效目標(biāo),,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,77,組織、管理者、員工共同

42、參與,,,醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營管理理念,績效目標(biāo)的來源,績效目標(biāo)的種類,績效目標(biāo)來源,,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,78,績效目標(biāo)來源,管理者,法規(guī)、政策,崗位說明書,外部環(huán)境,績效計劃制定,,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,79,組織、團隊計劃,績效管理計劃,組織目標(biāo)和個人發(fā)展相結(jié)合,發(fā)展自身SWTO,制定個人工作目標(biāo)和行動方案,利用各種資源,為考核培訓(xùn)作準(zhǔn)備,實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo),實現(xiàn)員工目標(biāo),,,,,,,,,,,

43、,,,,,,,,,,,個體績效、團隊績效和組織績效聯(lián)系,,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,80,投入,轉(zhuǎn)換過程,產(chǎn)出,個體績效,團隊績效,組織績效,個體行為方法,團隊合作,醫(yī)院文化（價值觀行為）,個體成果,團隊成果,組織成果,,,,,潛在績效,行為績效,結(jié)果績效,,,,,,,,,,,醫(yī)院績效評價系統(tǒng),,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,81,醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo),關(guān)鍵成功要素,醫(yī)院績效評價指標(biāo),管

44、理團隊評價指標(biāo),醫(yī)療科室評價指標(biāo),醫(yī)技科室評價指標(biāo),輔助科室評價指標(biāo),后勤科室評價指標(biāo),各,個,崗,的,,,位,標(biāo),價,指,評,績,效,,,核心技能、核心價值觀,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,醫(yī)院戰(zhàn)略目的績效評價,,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,82,醫(yī)院使命,醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)的服務(wù)病人滿意度持續(xù)的改進(jìn)員工素質(zhì)提高板院目的實現(xiàn),財務(wù)指標(biāo),病人滿意度指標(biāo),內(nèi)部管理指標(biāo),改進(jìn)與發(fā)展,,,,

45、,,,,醫(yī)院績效考核,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,83,考核誰,誰考核,考核什么,如何考核,結(jié)果應(yīng)用,,,,,被考核對象：被管理的對象需提高績效的對象需要用考核方法來管理的對象,考核者：政策制定者考核組織者考核參與者,考核內(nèi)容：行為結(jié)果態(tài)度 能力,考核制度：考核程序考核周期反饋申訴,激勵方式：精神/物質(zhì)正激勵/負(fù)激勵促進(jìn)優(yōu)點/消除缺點,,,,,,院長書記部門考核員工考核,考核委員

46、會部門主管/人事處員工,關(guān)鍵業(yè)績例行職責(zé),工資/獎金晉升/淘汰調(diào)崗/培訓(xùn),績效考核的目的,內(nèi)部目的對醫(yī)院內(nèi)部管理進(jìn)行監(jiān)督和改進(jìn)提高部門和個人的工作績效提高醫(yī)院的工作績效實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,84,績效考核的功用,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,85,工作績效,個人特質(zhì),績效考核,獎 賞,調(diào) 適,懲 處,個人發(fā)展,培

47、育,淘 汰,CRT醫(yī)院績效管理指標(biāo),“CRT”績效指標(biāo)分解方法：“CRT”是一種系統(tǒng)化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績效指標(biāo)分解的優(yōu)點，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計中的短期行為。通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和國家對公立醫(yī)院的發(fā)展要求，進(jìn)行醫(yī)院、科室和員工三級績效指標(biāo)分解。醫(yī)院績效指標(biāo)包含內(nèi)容：降低成本、提高效率、提高患者滿意度、醫(yī)療項目攻關(guān)數(shù)量和質(zhì)量、員工培訓(xùn)力度、團隊建設(shè)等方面；科室績效指標(biāo)包

48、含內(nèi)容：將低科室平均成本、降低患者投訴率、技術(shù)力量培養(yǎng)、培訓(xùn)覆蓋率和效果、團隊建設(shè)等；個人績效指標(biāo)包含（例外科醫(yī)生）：手術(shù)的數(shù)量和質(zhì)量、患者投訴次數(shù)、患者美譽度、技術(shù)攻關(guān)數(shù)量、手術(shù)成本等。,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,86,上海建安醫(yī)院投資管理公司,87,MBO導(dǎo)向的績效管理,考評過程 管理過程 相統(tǒng)一,上海建安醫(yī)院投資管理公司,88,制定KPI可從四方面考

49、慮,財務(wù)/效益,服務(wù)/經(jīng)營,員工管理,戰(zhàn)略/策略,,目標(biāo),KPI范例,科研課題數(shù)目新業(yè)務(wù)的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)科室滿意度指數(shù)，例如：– 服務(wù)質(zhì)量、態(tài)度、速度,側(cè)重與醫(yī)院會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造,側(cè)重于長期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增長,側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值,提供患者對醫(yī)院滿意度的看法,就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點,員工滿意度指數(shù),成本指標(biāo)收益指標(biāo),重點科

50、室建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),,確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點包括對醫(yī)院業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點,,,,,,,,,上海建安醫(yī)院投資管理公司,89,將關(guān)鍵績效考核與激勵機制相結(jié)合需要經(jīng)過四個步驟第二階段的重點在于步驟二、三和四,總體薪酬水平,確定薪酬計算方法,確定總體薪資水平,確定與關(guān)鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬的比重,制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo),確定具有競爭力的薪酬水平確定總體薪酬水平制定原則利潤或者銷售額的一定百分比薪酬變動原則,固

51、定薪酬,與關(guān)鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬,引入與關(guān)鍵績效考核掛鉤的薪酬這個概念確定這部分薪酬大致所占的比例,,,,,,,業(yè)績,獎金,吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度,明確期望的業(yè)績并將實際業(yè)績情況與薪酬相聯(lián)系與公司發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系,1,2,3,4,上海建安醫(yī)院投資管理公司,90,SMART原則,KPI是做好績效管理的關(guān)鍵，因此應(yīng)遵循SMART原則，即S（Specific）代表具體，指績效考核中具體的目標(biāo)，不能含糊不清或模棱兩可；M

52、（Measurable）代表可度量，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；A（Attainable）代表可實現(xiàn)，指績效指標(biāo)大多數(shù)人付出努力后是可以實現(xiàn)的；R（Realistic）代表現(xiàn)實性，指績效指標(biāo)可以被證明和觀察；T（Time bound）代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。,上海建安醫(yī)院投資管理公司,91,,建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出醫(yī)院的業(yè)

53、務(wù)重點，也就是醫(yī)院價值評估的重點。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI，即企業(yè)級KPI。然后，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。最后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和

54、依據(jù)。,上海建安醫(yī)院投資管理公司,92,平衡記分卡,圍繞醫(yī)院的長遠(yuǎn)規(guī)劃。制定與醫(yī)院目標(biāo)聯(lián)系、體現(xiàn)醫(yī)院成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四方面組成。兼顧了長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)的衡量、財務(wù)與非財務(wù)的衡量、外部與內(nèi)部的衡量等各個方面。,上海建安醫(yī)院投資管理公司,93,360度反饋評價,自評同事評上級評下級評顧客評,上海建安醫(yī)院投資管理公司,94,關(guān)注醫(yī)院績效考核偏差,暈輪效

55、應(yīng),同好偏差,偏見,過分寬大或嚴(yán)格,主觀性偏差,近因性偏差,以偏蓋全,集中趨勢,板塊效應(yīng),對照效應(yīng),影響醫(yī)院開展績效管理的主要因素,觀念問題動力問題 管理者素質(zhì)問題,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,95,績效管理存在的問題,有些工作無法客觀衡量　　　　　　　　　　　　　　　　　上級沒有就績效指標(biāo)和/或目標(biāo)的制定與員工充分溝通　　　 員工認(rèn)為上級的評價不夠客觀或全面　　　　　　　　　　　績效指標(biāo)的目標(biāo)值很難進(jìn)一步分

56、解　　　　　　　　　　　　沒有科學(xué)制定績效考核指標(biāo)的方法　　　　　　　　　　　　不能有效的幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題　　　　員工對績效管理工作參與不積極　　　　　　　　　　　　　 其他,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,96,醫(yī)師PF分配制度介紹,年資積分 ：?依主治醫(yī)師年資及職位設(shè)定 ?尊敬資深醫(yī)師過去所貢獻(xiàn)的苦勞 ?獎勵有所成就年輕醫(yī)師的功勞,97,收入積分,以該科主治醫(yī)師年資積分總數(shù)為

57、基礎(chǔ) ?依醫(yī)師個人當(dāng)月之診療收入占該科診療收入總數(shù)之比例分配之,98,科內(nèi)績分,以該科主治醫(yī)師年資積分總數(shù)為基礎(chǔ) ?以下列項目由主管評核 –行政職務(wù)(20%) –對科貢獻(xiàn)(10%) –研究及教學(xué)(50%) –主任評核(5%) –院長評核(10%),99,科內(nèi)績分評核項目(一),行政職務(wù)(20%) –現(xiàn)為科(系)負(fù)責(zé)人(5%) –負(fù)責(zé)科教育委員工作(5%) –負(fù)責(zé)科事務(wù)委員指導(dǎo)工作(2%) –負(fù)責(zé)科研究委員指導(dǎo)工作(

58、3%) –擔(dān)任各項委員會之委員(3%) –擔(dān)任專科病房主任(2%) 46,100,科內(nèi)積分評核項目(二),對科內(nèi)貢獻(xiàn)度(10%) –對于科醫(yī)療技術(shù)之提升貢獻(xiàn)(4%) –曾任科負(fù)責(zé)人(4%) –參與公共事務(wù)如：醫(yī)學(xué)會，健保局(2%) 研究教學(xué)(50%) –本院職位及部定教師資格 –三年內(nèi)學(xué)術(shù)論文發(fā)表 –三年內(nèi)學(xué)術(shù)研究 –教學(xué)訓(xùn)練 ?醫(yī)療質(zhì)量：采加減分，共計10項，如： –擔(dān)任各項委員會缺席–1分 –實(見)

59、習(xí)醫(yī)師推選之優(yōu)良醫(yī)師+1.5分,101,科內(nèi)積分評核,總分：科內(nèi)積分總和須等于該科年資積分總和 ?配分標(biāo)準(zhǔn)：依各項目之分?jǐn)?shù)比率乘以該科年資積分總和所得即為該項次之總和分?jǐn)?shù) ?設(shè)定范圍：以院區(qū)醫(yī)務(wù)?？茷榭苾?nèi)積分之配分單位,102,收入計算,計算期間 以每月一日至當(dāng)月最后一日為周期 ?給付日期—翌月六日發(fā)給 ?積分計算：年資積分、收入積分及科內(nèi)積分以各占三分之一為原則(科內(nèi)積分計算方式另依科內(nèi)積分評核作業(yè)細(xì)則辦理) ?社會救濟服

60、務(wù)費(2%)及員工優(yōu)待減免負(fù)擔(dān) ?超限分配設(shè)定,103,績效獎金之分配原則,部門績效獎勵辦應(yīng)優(yōu)先采個人績效評核，無法評核個人績效時，才實施團體績效評核。 ?部門績效獎金以每月計算及發(fā)放為原則。 ?屬全薪納入評核者，每月部門績效獎金應(yīng)先扣除基本薪資，余額再行分配。 ?實施『個人績效評核』部門，績效獎金按個人計算發(fā)給，實施『團體績效評核』部門，應(yīng)先設(shè)訂個人分配方式來分配獎金。,104,個人績效分配的方式,個人產(chǎn)值 ?平均分配 ?

61、出勤工時 ?職務(wù)津貼 ?混合制,105,行政后勤人員,庫管人員 –存貨金額 –存貨周轉(zhuǎn)率 –盤點正確率 –物品損耗率 –閑臵物品金額 ?掛號收費人員 –服務(wù)項目 –服務(wù)量 –病人滿意度 ?機電人員 –定期保養(yǎng)執(zhí)行率 –水電成本 采購部門 –延遲時間 –準(zhǔn)時交貨率 –成本下降率 –合格供應(yīng)商商家數(shù) ?人力資源部門 –人員流動率 –關(guān)鍵部門人才留用率 –員工生產(chǎn)力 –不適任員工率 –訓(xùn)

62、練及格人數(shù) ?財會部門 –資金取得成本 –帳款回收天數(shù) –不良帳款比率 –賬單錯誤率 ?營銷部門 –客戶增加率 –客戶流失率 –管銷費用比率 –客戶訴怨率,106,績效管理信息系統(tǒng),,107,,以醫(yī)院為主體，支持院、科、個人三級績效管理模式，同時靈活的績效管理系統(tǒng)能滿足衛(wèi)生主管部門的要求。在具體考核方式上滿足目前醫(yī)院常用的以不同的目的和結(jié)果為導(dǎo)向的考核績效考核模式，比如：效果主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、能力主導(dǎo)型、綜合型、

63、預(yù)算主導(dǎo)型、平衡積分卡等考核模型。,108,109,四、醫(yī)院績效工資,,110,為計算績效工資而設(shè)計 缺乏科學(xué)化管理手段,全成本核算--節(jié)余提成,定經(jīng)濟指標(biāo)--超出提成,按收入總額--固定提成,醫(yī)院常見的績效工資與成本核算的類型,,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,111,績效獎金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合缺乏考核的明確機制，多數(shù)科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機制或力度

64、不強部分部門工作附加價值容易被忽略(風(fēng)險、轉(zhuǎn)嫁..)未能有效反映部門人力過剩或不足的問題,獎金分配先天不公,全成本核算制度的收支問題,,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,112,全成本核算制度的收支問題,只針對有臨床科室，其它科室無法控管。,收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學(xué)依據(jù)。獎金制度未能與科室技術(shù)價值投入產(chǎn)生正比。獎金制度未能鼓勵專科特色發(fā)展(如手術(shù)、治療、處置),科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動接受醫(yī)院攤提。,

65、行政調(diào)控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設(shè)計K值或考核系數(shù)進(jìn)行核扣。成本讓利。,,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,113,全成本核算與工作量獎金制制度運營過程的差異,,,,,,醫(yī)療收入,總成本,盈虧平衡點P,固定成本,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,,A%結(jié)余提成,,

66、,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,,,,績效獎金,可控總成本,全成本核算,工作量績效獎金制度,以完成任務(wù)與工作結(jié)果為導(dǎo)向,結(jié)果與行為的統(tǒng)一體,變動成本,,基本工作量成本,醫(yī)療收入,A%結(jié)余提成,,,2024/1/19,上海譽方企業(yè)管理有限公司,114,績效工資分配的原則,堅持按勞分配、優(yōu)老多得的原則；堅

67、持院科兩級成本核算，二次分配的原則；堅持業(yè)績優(yōu)先、合理拉開差距、兼顧公平的原則；堅持嚴(yán)格績效考核的原則；堅持目標(biāo)管理、宏觀調(diào)控的原則。,115,科室績效工資分配管理,績效工資分配實行院對科室，科室對員工二次考核分配的模式，科室應(yīng)發(fā)績效工資（績效工資）乘以醫(yī)院對科室考核分值后，扣除罰款為科室實發(fā)績效工資（績效工資），科室實行二次分配；,116,1、收益性科室內(nèi)部分配,收入性科室主任（護(hù)士長）實發(fā)績效工資＝［科主任（護(hù)士長）崗位系數(shù)/

68、全科崗位系數(shù)總和×本科室應(yīng)發(fā)績效工資總額］×本崗位KPI考核分?jǐn)?shù)收入性科室員工實發(fā)績效工資=［本人崗位系數(shù)/全科崗位系數(shù)總和×本科室應(yīng)發(fā)績效工資總額］×本崗位KPI考核分?jǐn)?shù),117,2、非收益科室內(nèi)部分配,部門科室績效工資=［全院收入性科室崗位平均績效工資的 %× 本部門價值系數(shù)×本部門崗位價值系數(shù)之和］×本部門KPI考核分?jǐn)?shù)（百分率）崗位績效工資=［ 本人崗位