金融投資公司崗位族群管理實踐

1、人口與經(jīng)濟POPULATION＆ECONOMICS2011年增刊金融投資公司崗位族群管理實踐吳渤A公司是國內一家從事私募股權基金、直接投資、投資咨詢和財務顧問等金融業(yè)務的專業(yè)投資公司。公司業(yè)務專業(yè)性強，職責分工較細，需要建立一套符合業(yè)務發(fā)展需要，體現(xiàn)組織機構層級特點的崗位族群。按照上述要求，A公司在全公司推動建立崗位族群管理體系建設。一、崗位族群管理定義崗位族群管理是以落實公司戰(zhàn)略、優(yōu)化崗位體系、明晰崗位職責為目標，對工作性質或任職要求

2、相似的崗位進行分類分層的管理。1.引入崗位族群管理的必要性目前崗位由各單位自行設定，名稱和職責未經(jīng)統(tǒng)一，不利于橫向比較和員工職業(yè)發(fā)展。通過崗位族群管理可實現(xiàn)崗位統(tǒng)籌管理。崗位是一種機構管理資源，與公司內部的職能配置、內設機構和崗位編制(簡稱“三定”)相結合，能更好地發(fā)揮激勵約束作用。通過增加專業(yè)類崗位數(shù)量，緩解專業(yè)職數(shù)不足的矛盾，為員工招聘、培訓和干部提拔等其他人力資源管理工作提供基礎支持，便于員工的發(fā)展和管理。2.引入崗位族群管理的可

3、行性國內外的同業(yè)領先機構普遍采用崗位族群管理方式，積累了較豐富的實踐經(jīng)驗與范例，為該類型公司引入崗位族群管理提供了有益借鑒。由于A公司自2007年成立后即著手建立完善的人力資源體系，其中開展全方位崗位管理近3年，取得了階段性成果，積累了一定經(jīng)驗，為全面實施崗位族群管理奠定了基礎。根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展需要，從管理層面具備了深化崗位管理的條件。二、開展崗位族群管理實踐的總體思路和基本原則1.總體思路適應公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，建立規(guī)范統(tǒng)一的崗位

4、族群管理體系，為業(yè)務健康發(fā)展提供組織保障。堅持以人為本，增加專業(yè)類崗位數(shù)量，開辟多元化的員工發(fā)展通道，提高員工專業(yè)化水平。2.崗位族群管理基本原則按照橫向分類、縱向分層的原則設置崗位族群，對工作內容、工作性質或任職資格要求相似的崗位進行歸類管理。按照科學合理、因事設崗和精簡效能的原則設置崗位，加強崗位總量和結構管理。按照“以責定級”為主、“以人定級”為補充的原則確定崗位職級?！耙载煻墶笔歉鶕?jù)崗位職責難易程度和相對重要性確定職級，不與任

5、職者行政級別掛鉤?！耙匀硕墶边m用于部分特殊崗位，綜合考慮任職者資歷和級別等因素確定職級。統(tǒng)籌考慮改革成本，實施崗位平穩(wěn)過渡。即老人老辦法、新人新辦法。現(xiàn)有員工轉入崗位族群時，保留相關職務和級別，今后新上崗員工統(tǒng)一按崗位族群管理。三、開展崗位族群管理的主要內容開展崗位族群管理主要涉及四方面:崗位族群類別、崗位族群層級、崗位總量與結構和崗位職級的確定。1.崗位族群類別崗位族群主要按照崗位職責相近、管理范圍相似和崗位任職要求相似性進行橫向分

6、類。在前期崗位分析的基礎上，A公司將崗位職責、管理范圍和任職要求近似的崗位聚集在同一序列，并且形成多個崗位集合。在同一崗位序列內，可將相似性更高的崗位按照更加詳細的標準或屬性劃分為若干子序列。在歸納各崗位序列內所有崗位特點的基礎上，明確該崗位序列的定義。在企業(yè)組織結構調整時，新的崗位可按照崗位族群定義歸入相應的序列。按照上述原則，A公司崗位族群分為三大類。第一類為管理類崗位:指具有明確的管理職責和管理范圍，負責有關業(yè)務部門或員工團隊的組

7、織、領導、決策、計劃、控制、協(xié)調和考核等職能的崗位。第二類為專業(yè)類崗位:指在具體專業(yè)領域內具有明確的管理權限，對專業(yè)理論、知識技能和業(yè)務實踐經(jīng)驗有著較高要求的專業(yè)技術崗位。第三類為基礎類崗位:指按照明確的規(guī)章制度、規(guī)范的操作流程和在上級指導及授權下從事各項相關工作的崗位，此類崗位主要立足于執(zhí)行層，為此多是管理類和專業(yè)類崗位的輔助崗位。2.崗位族群層級劃分24崗位族群層級劃分主要依據(jù)差異性進行縱向分類，主要包括兩方面，即崗位所承擔的職責差

8、異以及崗位具體任職要求上的差異。其中，職責差異主要根據(jù)所在崗位管理職責的大小，在業(yè)務領域或專業(yè)領域的作用高低，以及所在崗位在管理和培養(yǎng)下屬的職責大小。崗位任職差異包括崗位所需的專業(yè)知識水平、技能熟練程度和經(jīng)驗積累程度等。按此原則，A公司對管理崗位定位于公司業(yè)務行政領域的組織、指導、計劃和決策要求。管理崗位分為公司總經(jīng)理、公司副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門總經(jīng)理、部門副總經(jīng)理、高級經(jīng)理和經(jīng)理7個層次。專業(yè)崗位定位于公司專業(yè)領域的指導與組織要求。專業(yè)

9、類崗位分為首席專家、資深專家、高級專家、專家和專家助理5個層次。基礎崗位定位于公司的執(zhí)行和落實層次，位于此崗位族群的員工主要處在經(jīng)驗積累階段，基礎崗位的劃分主要依據(jù)員工的從業(yè)經(jīng)驗、工作年限與學歷水平。主要分為一級經(jīng)理助理、二級經(jīng)理助理、三級經(jīng)理助理、一級業(yè)務員、二級業(yè)務員和見習業(yè)務員6個層次。3.崗位族群總量與結構全公司崗位實行總量及結構比例控制，根據(jù)A公司“三定”方案和業(yè)務流程，結合A公司所在發(fā)展階段、業(yè)務規(guī)模和人員情況，統(tǒng)一設置全公

10、司崗位，明確各部門下設崗位職級及數(shù)量(待條件成熟時，崗位設置及數(shù)量將納入各單位“三定”方案)，并按年度規(guī)劃調整。4.崗位職級確定崗位職級確定是A公司崗位族群管理的重點與難點，包括崗位職級的確定和崗位職級的動態(tài)管理、崗位職級體系框架的確立和崗位職級確定的主要方式。崗位職級的確定要根據(jù)實際、參考同業(yè)、借助“外腦”，聘請專業(yè)咨詢公司研究確定崗位價值評估模型。成立崗位價值評估委員會，對全公司崗位統(tǒng)一進行價值評估。結合實際，統(tǒng)籌平衡，確定崗位職級

11、時兼顧“以責定級”與“以人定級”原則。劃分職級確定權限，高管層的崗位職級由公司高管專門會議確定，部門領導及以下的崗位職級由人力資源部確定。同時，人力資源部負責確定各部門崗位總量和結構，各部門據(jù)此細化崗位職責。崗位職級動態(tài)管理包括崗位職級調整和員工崗位職級調整兩部分，側重于員工崗位職級調整。在崗位職級調整運作上，將崗位職級管理與員工崗位職級管理相分離，其中，崗位職級管理相對穩(wěn)定，員工崗位職級管理隨動隨調。通過“自上而下”合理設置崗位，統(tǒng)一

12、評估確定全公司崗位職級，實現(xiàn)對全公司崗位體系的統(tǒng)籌管理，保持全公司崗位及職級的相對穩(wěn)定。崗位職級體系調整要按照崗位價值體系，重新梳理崗位職級體系。A公司將原有的3～25級調整為6～31級，共26個層級，進一步細化崗位層級。突出崗位價值大小，適當拉大基礎類與管理類、專業(yè)類崗位之間的職級差距，發(fā)揮崗位職級的引導作用，引導員工發(fā)展，推動提升公司專業(yè)化水平。注重體現(xiàn)基礎類崗位人員的成長性，拉開部門以下基礎類崗位員工的崗位職級差距，將基礎類崗位進

13、行細分，以建立合理的職級梯隊結構，避免基礎類崗位的臃腫與混亂。各類崗位職級的確定應根據(jù)新舊崗位職級體系的變化，高管層崗位職級由公司高管專門會議依據(jù)崗位價值評估確定。除此之外的管理類、專業(yè)類及基礎類崗位將依據(jù)崗位價值、部門職能配置、部門近年績效綜合成績，按照不同權重比例綜合確定，同時結合崗位職級動態(tài)管理統(tǒng)籌運用。崗位職級確定是目前崗位管理實踐中的突出難點，除需要更加科學穩(wěn)妥的理論支撐外，還需減少來自于現(xiàn)實部門間利益桎梏，減少理論預期與實踐

14、效果的差異。具體表現(xiàn)在四個方面:①部門領導層次(部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理)的崗位職級確定受業(yè)務條線和業(yè)務重要性排序的影響，存在一定爭議。②崗位職級劃分與實際操作劃分的矛盾，例如同一部門內按50%比例硬性劃分一、二類單位，在具體操作中遇到一定阻力，矛盾較集中。③單個崗位職級與部門整體職級的矛盾，例如部分低職級部門也可能存在高價值的崗位。④不同部門間的相似部門職級受部門領導的偏好影響存在不平衡性。四、開展崗位族群管理的相關配套措施在崗位族群設計

15、基礎上，按照崗位類別和層級劃分，分析人力資源現(xiàn)狀，確定人力資源“短板”和“缺口”。預測支撐未來經(jīng)營戰(zhàn)略所需的人力資源數(shù)量、結構和素質，制訂配置計劃。研究制訂崗位任職資格體系，建立清晰的員工職業(yè)發(fā)展通道和標準。推進崗位任職資格體系，以工作考核為主、資格考試為輔，逐步實施崗位任職資格認證管理，實現(xiàn)“人崗匹配”。明確崗位績效衡量指標，將A公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃和部門KPI指標的逐級分解，明確每個崗位的KPI考核指標。優(yōu)化員工量化考核制度，推動