留住核心員工五措施

1、留住核心留住核心員工五措施工五措施1支付有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。西門子全球總部人事副總裁高斯說(shuō)：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因，一是金錢，一是人力管理?！蔽鏖T子尚且如此重視薪酬管理，充分說(shuō)明了薪酬管理的重要性。對(duì)于每一個(gè)職位，社會(huì)都有一個(gè)平均薪酬，這是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，對(duì)于核心員工而言，他們所創(chuàng)造的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)員工平均效益，他們的價(jià)值，也應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)平均薪酬。因此，核心員工的薪

2、酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價(jià)值相應(yīng)，甚至不能低于意欲挖角的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)。只有支付了具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，核心員工才可能不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。當(dāng)然，在為核心員工提供具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的時(shí)候，還需要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)做好設(shè)計(jì)，實(shí)行年薪制、項(xiàng)目制、股票期權(quán)制等，使薪酬結(jié)構(gòu)滿足核心員工的個(gè)性化要求。2安排富有挑戰(zhàn)性的ぷ鰲：誦腦憊さ哪芰Τ海綣悄芴00斤的擔(dān)子，卻只安排了50斤，一來(lái)會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，二來(lái)核心員工也不滿意，認(rèn)為自己的價(jià)

3、值未能充分發(fā)揮。因此，企業(yè)要幫助核心員工實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)核心員工的潛力。使工作富有挑戰(zhàn)性的方法很多，比如可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)核心員工覺(jué)得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠(chéng)度。3建立職業(yè)管理機(jī)制。在核心員工當(dāng)中，一部分人希望

4、通過(guò)努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該建立迎合需要的職業(yè)管理機(jī)制，來(lái)滿足不同價(jià)值觀員工的需求。例如微軟公司便采用了雙重職業(yè)途徑，并獲得了成功。為了留住技術(shù)人才，微軟公司曾采取將技術(shù)過(guò)硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法，但該方法對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的技術(shù)人才來(lái)說(shuō)并沒(méi)有什么吸引力，由此產(chǎn)生了核心員工的職業(yè)管理問(wèn)題。微軟公司不愿因職業(yè)管理問(wèn)題而失去這部分核心員工，于是，他們改進(jìn)工作，在技術(shù)

5、部門建立了正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并支付相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí)，為了使不同的職業(yè)部門之間形成可比性，微軟還在各個(gè)專業(yè)設(shè)立起“技術(shù)級(jí)別”。這些級(jí)別既反映了技術(shù)人才在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。這一職業(yè)管理方案的推行迎合了核心技術(shù)人才的需要，提高了他們的忠誠(chéng)度。4關(guān)心健康和日常生活。人是感情動(dòng)物，感情因素往往影響到人才對(duì)公司的印象，影響到人才的忠誠(chéng)度。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)核心員工實(shí)施無(wú)微不致的親情化管理，就像長(zhǎng)輩對(duì)待自己的小

6、孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會(huì)知恩圖報(bào)的。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂(lè)，長(zhǎng)期如此健康狀況會(huì)受到威脅。在這方面，我們可以向ＩＢＭ、寶潔公司學(xué)習(xí)，它們不僅每年都安排員工體檢，而且每年要組織1～2次的度假，對(duì)核心員工的健康狀況十分關(guān)照；另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。3Ｍ公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理

7、一些生活事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給了銀行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以很方便地干完“私事”，從而有更多的時(shí)間、更集中的精力從事工作。5提供和諧的人文環(huán)境。要提高核心員工的忠誠(chéng)度，建立和諧寬松的人文環(huán)境很重要。一是組織要提高管理手段的親和力，就要將管理的觸角延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過(guò)人際交往增強(qiáng)凝聚力。比如人力資源部要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時(shí)，不是生硬地下達(dá)命令，而是在談心中完成；二是避免核心員工

8、之間的過(guò)激競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于核心員工來(lái)講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場(chǎng)所，因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，滿足了員工的社交需要。同時(shí)，通過(guò)交流與溝通，還可以共享知識(shí)、交流信息，有利于核心員工互相學(xué)習(xí)、共同提高；三是交流與溝通可以促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。通過(guò)親密無(wú)間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，有利于增強(qiáng)核心員工的主人翁觀念，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)留住核心留住核心員工五措施工五措施1支付有競(jìng)爭(zhēng)力

9、的薪酬。西門子全球總部人事副總裁高斯說(shuō)：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因，一是金錢，一是人力管理?！蔽鏖T子尚且如此重視薪酬管理，充分說(shuō)明了薪酬管理的重要性。對(duì)于每一個(gè)職位，社會(huì)都有一個(gè)平均薪酬，這是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，對(duì)于核心員工而言，他們所創(chuàng)造的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)員工平均效益，他們的價(jià)值，也應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)平均薪酬。因此，核心員工的薪酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價(jià)值相應(yīng)，

10、甚至不能低于意欲挖角的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)。只有支付了具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，核心員工才可能不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。當(dāng)然，在為核心員工提供具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的時(shí)候，還需要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)做好設(shè)計(jì)，實(shí)行年薪制、項(xiàng)目制、股票期權(quán)制等，使薪酬結(jié)構(gòu)滿足核心員工的個(gè)性化要求。2安排富有挑戰(zhàn)性的ぷ鰲：誦腦憊さ哪芰Τ海綣悄芴00斤的擔(dān)子，卻只安排了50斤，一來(lái)會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，二來(lái)核心員工也不滿意，認(rèn)為自己的價(jià)值未能充分發(fā)揮。因此，企業(yè)要幫助核心員工實(shí)現(xiàn)自身

11、的價(jià)值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)核心員工的潛力。使工作富有挑戰(zhàn)性的方法很多，比如可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)核心員工覺(jué)得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠(chéng)度。3建立職業(yè)管理機(jī)制。在核心員工當(dāng)中，一部分人希望通過(guò)努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專業(yè)上

12、獲得提升。因此，組織應(yīng)該建立迎合需要的職業(yè)管理機(jī)制，來(lái)滿足不同價(jià)值觀員工的需求。例如微軟公司便采用了雙重職業(yè)途徑，并獲得了成功。為了留住技術(shù)人才，微軟公司曾采取將技術(shù)過(guò)硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法，但該方法對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的技術(shù)人才來(lái)說(shuō)并沒(méi)有什么吸引力，由此產(chǎn)生了核心員工的職業(yè)管理問(wèn)題。微軟公司不愿因職業(yè)管理問(wèn)題而失去這部分核心員工，于是，他們改進(jìn)工作，在技術(shù)部門建立了正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并支付相當(dāng)

13、于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí)，為了使不同的職業(yè)部門之間形成可比性，微軟還在各個(gè)專業(yè)設(shè)立起“技術(shù)級(jí)別”。這些級(jí)別既反映了技術(shù)人才在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。這一職業(yè)管理方案的推行迎合了核心技術(shù)人才的需要，提高了他們的忠誠(chéng)度。4關(guān)心健康和日常生活。人是感情動(dòng)物，感情因素往往影響到人才對(duì)公司的印象，影響到人才的忠誠(chéng)度。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)核心員工實(shí)施無(wú)微不致的親情化管理，就像長(zhǎng)輩對(duì)待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會(huì)

14、知恩圖報(bào)的。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂(lè)，長(zhǎng)期如此健康狀況會(huì)受到威脅。在這方面，我們可以向ＩＢＭ、寶潔公司學(xué)習(xí)，它們不僅每年都安排員工體檢，而且每年要組織1～2次的度假，對(duì)核心員工的健康狀況十分關(guān)照；另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。3Ｍ公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給了銀行、洗衣店

15、、汽修公司、旅游公司等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以很方便地干完“私事”，從而有更多的時(shí)間、更集中的精力從事工作。5提供和諧的人文環(huán)境。要提高核心員工的忠誠(chéng)度，建立和諧寬松的人文環(huán)境很重要。一是組織要提高管理手段的親和力，就要將管理的觸角延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過(guò)人際交往增強(qiáng)凝聚力。比如人力資源部要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時(shí)，不是生硬地下達(dá)命令，而是在談心中完成；二是避免核心員工之間的過(guò)激競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于核心員工來(lái)講，工作群體是表達(dá)