拿什么留住80后員工

1、拿什么留住拿什么留住80后員工？后員工？近年，一些知名跨國企業(yè)的中國地區(qū)人力資源總監(jiān)對這樣一個問題感到十分納悶：為什么公司在中國經(jīng)過精挑細選招聘而來的大學(xué)生，短短兩三年的時間竟然流失了近90%？為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對應(yīng)80后員工的頻繁跳槽。事實上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。在許多人看來，第一代獨生子女“80后”是帶著浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心強的“標(biāo)簽”走進職場的。由于80

2、后員工大多未曾經(jīng)歷過物質(zhì)艱辛的生活，在他們的職業(yè)字典中很難找到“將就”二字。他們要么熱衷自己的工作，要么干脆辭職不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令許多企業(yè)管理者困惑的是，簡單的“薪酬”二字并不能把80后員工留住，他們需要更多?！澳樫N臉臉貼臉”的員工的員工從上世紀(jì)80年代起，中國社會進入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實行的計劃生育政策使“80后”率先成為獨生子女，他們在中國經(jīng)濟起飛和社會開放的時代大背景下成長，有著不

3、同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價值觀。在當(dāng)今職場中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀(jì)60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情；70年代的員工是現(xiàn)在社會的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強的職業(yè)焦慮感；而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識員工，有著獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調(diào)自我實現(xiàn)，喜歡以自我為

4、中心。他們以快樂為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會、消費以及自我實現(xiàn)。80后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動機和成就動機很強，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效，獲取利潤；憂的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因為他們有知識，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動性很強?，F(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，80

5、后員工實際上是很矛盾的一個群體，在某方面很先進，比如，他們的知識信息量大、自信、創(chuàng)新；但在另外一方面，承受工作的壓力相對較弱，而且對工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。另一個方面，改革開放所帶來的經(jīng)濟社會環(huán)境變化，自然影響到80后員工對工作的看法和價值觀。改革開放以后，社會環(huán)境發(fā)生了大變化，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對企業(yè)也不那么忠誠和

6、熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經(jīng)一針見血地指出為何80后員工會有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的，(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的，

7、為他自己的成就和在老的時候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機會，人家跳槽你有什么不能理解的？”現(xiàn)在，時間的步伐已經(jīng)使得80后員工不可逆轉(zhuǎn)地登上了職業(yè)的舞臺，并成為中國各企“由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因為這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式?！蹦硣笕肆Y源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對企

8、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個小團隊共同完成一項工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團體的意見領(lǐng)袖。結(jié)果，團隊中的80后員工具有激活整個團隊的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。針對大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團隊

9、做法。每個人負責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個人價值與項目成功同時體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實的生產(chǎn)方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達到節(jié)能的指標(biāo)，還幫

10、公司節(jié)省了680萬元的成本。美世咨詢高級管理顧問趙溪認(rèn)為，六、七十年代人習(xí)慣“聽話”，而80后則不甘于只是聽令的地位，因為他們在成長過程中一直是有自主決定權(quán)的。所以，他建議，企業(yè)應(yīng)該讓80后員工多參與，特別在做建議方案的時候，主管們應(yīng)該讓他們多參與，80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度讓他們參與進來，讓他自由發(fā)揮他的作用。打破束縛感打破束縛感某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費了一番腦筋建

11、立一套卓有成效的績效管理體系：以前不按時上下班的員工必須按時上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時在干什么；每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現(xiàn)，這些表格除對員工工作每一方面都進行評估外，還對員工們的日常行為也進行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實施這套績效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干

12、脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。事實上，該總經(jīng)理沒有意識到：對待80后員工不能采用嚴(yán)格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個人風(fēng)格的工作方式。對于80后員工而言，他們具有較強的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進行時間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最

13、大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。IBM公司是最早實行“結(jié)果導(dǎo)向”彈性工作制的，工作時間按月來計算。每個月不需要日日朝九晚五，完成上級給的工作項目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時間，若無法達到則違反公司規(guī)章。美國著名的3M公司，為了保護80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品