推行財務(wù)預(yù)算管理實現(xiàn)管理創(chuàng)新

1、一■l■■，1nanceannAtccountin^o[編者按]新世紀(jì)第一年，鐵路財務(wù)會計工作取得了突出成績，在推進財務(wù)體制改革、鞏固和擴大扭虧增盈成果，加強國有資本監(jiān)管、強化會計基礎(chǔ)工作等方面積累了很好的經(jīng)驗。在2002年1月底召開的全國鐵路財務(wù)工作會議上，一些單位交流了自己的經(jīng)驗做法，本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團客運公司、昆明鐵路局三單位的文章，以供大家參考借鑒，廣鐵集團客運公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照

2、鐵道部、集團公司關(guān)于客運公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極探索并試行了財務(wù)預(yù)算管理制度，推動了客運公司管理創(chuàng)新，強化了成本的“剛性”約束有效地控制住了成本費用，取得了初步成效。我們推行財務(wù)預(yù)算管理的具體做法主要有以下幾個方面：一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心，科學(xué)確定財務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。我們將成本中心作為財務(wù)預(yù)算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確口廣鐵集團客運公司定

3、各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其是強調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，預(yù)算的編制、下達、控制、分析和考核都以成本中心為單位進行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預(yù)算控制機制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務(wù)與付費的關(guān)系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務(wù)收費按實際成本

4、計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預(yù)算管理的范疇，促進財務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的落實。暈新確定各項作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)的物料消耗定額，并對成本的真實性逐項進行認(rèn)定為編制成本預(yù)算提供科學(xué)依據(jù)。二是將收入預(yù)算按車次下達，增強員工的營銷觀念和效益意識。公司成立之初，就對運營的615對列車進行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運事業(yè)部和車隊車班組織學(xué)習(xí)。在集團公司下達經(jīng)營目

5、標(biāo)后，我們根據(jù)目標(biāo)利潤確定了營業(yè)收入預(yù)算，特別是按照每趟車的列車等級、運行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和車補收入預(yù)算按車次進行分解，層情形，尤其是涉及財務(wù)創(chuàng)新時；第三，充分關(guān)注復(fù)雜或特殊的交易和事項所帶來的經(jīng)濟后果。類似像安然公司發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易(安然前首席財務(wù)官為關(guān)鍵關(guān)聯(lián)人)，事實上成了注冊會計師審計的“邏輯炸彈”，只有審時度勢，辨析交易和事項背后的風(fēng)險所在，針對性地采用追加的程序，才不至于落入預(yù)設(shè)陷阱。工作底稿是有是無案發(fā)后，安達信

6、的休斯敦辦事處有人將安然的審計文件送進了碎紙機，這是走投無路的情況下的愚蠢的舉動。偽造、變造或銷毀審計工作底稿，在任何國家都是構(gòu)成犯罪的行為。安達信的此種做法使事情的性質(zhì)發(fā)生了變化，其教訓(xùn)值得我們記取。安然已矣，警鐘正在為財務(wù)會計和獨立審計而鳴!這起事件昭示了會計體系的缺陷和現(xiàn)代審計的脆弱。我們既想引為鏡鑒，又急切地想知道，“后安然時代”的會計、審計將變成什么(作者單位：薩理德中瑞會計師事務(wù)所)責(zé)任編輯劉黎靜財務(wù)與會計2002049萬方

7、數(shù)據(jù)FinanceAccounting〔編者按〕新世紀(jì)第年，鐵路財務(wù)會計工作取得了突出成績，在椎進財務(wù)體制改革、鞏固和擴大扭虧增盈成果，加強國有資本監(jiān)管、強化會計基礎(chǔ)工作等方面積累了很好的經(jīng)驗。在2002年1月底召開的全國鐵路財務(wù)工作會議上，一些單位交流了自己的經(jīng)驗做法，本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團客運公司、昆明鐵路局三單位的文章，以供大家參考借鑒》，，F(xiàn)山噸吁A彷nFι4飛咱幣pi比JrwdJ口廣鐵集團害運公司廣鐵集團客運公司于2儀M

8、四年12月定各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其落實“重新確定各瑣作業(yè)戚本定額，剔2日掛牌成立。公司成立以來，我們按是強調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)照鐵道部、集團公司關(guān)于客運公司改任，預(yù)算的編制、下達、控制、分析和考的物料消耗定額，并對成本的真實性革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)核都以成本中心為單位進行。公司內(nèi)逐項進行認(rèn)定，為編制成本預(yù)算提供制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極部各層次共建立了150個大大小小的科學(xué)

9、依據(jù)。探索并試行了財務(wù)預(yù)算管理制度，推成本控制中心，通過成本中心的建立，二是將收入預(yù)算按車次下達，地動了客運公司管理創(chuàng)新.強化了成本將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形強員工的營銷觀念和效益意識。公司的“剛性“約束.有效地控制住了成本成了一級保一級的預(yù)算控制機制。在成立之初.就對運營的61.5對列車進行費用，取得了初步成效。我們推行財務(wù)各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制了“最本利“分析，計算出了每趟列車預(yù)算管理的具體做法主要有以下幾個度，確保

10、成本中心成本的完整和真實，的盈虧平衡點，并將“量本利“分析資方面:避免戚本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不料印發(fā)到各客運事業(yè)部和軍隊車班組一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心.科同的成本中心建立服務(wù)與付費的關(guān)織學(xué)習(xí)。在集團公司下達經(jīng)營目標(biāo)后，學(xué)確定財務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。我系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互我們根據(jù)目標(biāo)利潤確定了營業(yè)收入預(yù)們將成本中心作為財務(wù)預(yù)算管理體系服務(wù)收費按實際成本計算，向最終用算，特別是按照每趟車的列車等級、運中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)

11、經(jīng)營的環(huán)節(jié)戶收取，使每一項支出都納入預(yù)算管行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確型的范疇，促進財務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的和車補收入預(yù)算按車次進行分解.層情形，尤其是涉及財務(wù)創(chuàng)新時第三，工作底稿是有是無案發(fā)后，安達和獨立審計而鳴!這起事件昭示了會充分關(guān)注復(fù)雜或特殊的交易和事項所信的休斯敦辦事處有人將安然的審計汁體系的缺陷和現(xiàn)代審計的脆弱。我?guī)淼慕?jīng)濟后果。類似像安然公司發(fā)文件送進了碎紙機，這是走投無路的們既想引為鏡鑒.又

12、急切地想知道，生的關(guān)聯(lián)交易(安然前首席財務(wù)官為情況下的愚蠢的舉動。偽造、變造或銷“后安然時代“的會計、審計將變成什關(guān)鍵關(guān)聯(lián)人).事實上成了注冊會計師毀審計工作底稿，在任何國家都是構(gòu)么審計的“邏輯炸彈只有審時度勢.辨成犯罪的行為。安達信的此種做法使(作者單位:薩理德中然會計師析交易和事項背后的風(fēng)險所在，針對事情的性質(zhì)發(fā)生了變化，其教訓(xùn)值得事務(wù)所)性地采用追加的程序，才不至于落入我們記取。責(zé)任編輯劉黎靜預(yù)設(shè)陷阱。安然已矣，警鐘正在為財務(wù)會計

13、財務(wù)與會計2∞2.049FinrndA，untin981lee811Accountin霉層下達到事業(yè)部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)牧熊噯翁藨?yīng)該完成多少收入、上座率達到多少才能盈利，從而主動改善服務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預(yù)算進行對比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。三是強化資金集中管理，為財務(wù)預(yù)算管理提供資金保障。資金跟著預(yù)算走，預(yù)算資金按照進度撥付，利

14、用資金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對外結(jié)算。事業(yè)部和各成本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及專項預(yù)算使用資金，不允許資金在不同的預(yù)算項目之間進行調(diào)劑，嚴(yán)禁將預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權(quán)，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。四是推行物資采購招標(biāo)制度。從源頭上加強成本預(yù)算的管理。公司實行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購權(quán)限

15、，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標(biāo)，定點定廠統(tǒng)一采購。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購普通材料。通過集中招標(biāo)，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進京列車的臥具備品、乘務(wù)員制服進行了招標(biāo)，單位價降低近30％，僅此一項就節(jié)約成本310多萬元。五是對相關(guān)實業(yè)實行一體化管理。完善了財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍。將與運輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)營、工附業(yè)等相關(guān)實業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入

16、公司財務(wù)預(yù)算管理。對這些單位的收人、支出、利潤、資金都編制下達財務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財務(wù)預(yù)算方式進行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關(guān)實業(yè)的工資分配納入公司人工費用總預(yù)算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。六是相關(guān)服務(wù)市場化運作。減少了預(yù)算控制的層次和環(huán)節(jié)。對列車保潔等非核心業(yè)務(wù)和公司不夠擅長的業(yè)務(wù)實行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運輸服務(wù)

17、這一核心領(lǐng)域，提高核心競爭力，同時節(jié)約人力成本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運事業(yè)部庫內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務(wù)質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬元。七是注重預(yù)算的編制和審核，事前化解預(yù)算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛盾。由公司確定總體經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)實際需要編制預(yù)算建議。事業(yè)部預(yù)算編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐級審核、匯總，班組預(yù)算由車間審核，車間預(yù)算由成

18、本控制中心審核，成本控制中心預(yù)算由事業(yè)部審核，最后將預(yù)算建議上報公司。公司進行預(yù)算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗證預(yù)算建議的真實性，在征求事業(yè)部意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)財力和項目的輕重緩急進行排隊和取舍。在預(yù)算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識，使各級責(zé)任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務(wù)和定額管理，明確了責(zé)任和目標(biāo)，從而大大減輕了預(yù)算控制的難度。在實際

19、操作中，我們考慮客運公司是新成立的公司，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，沒有相關(guān)的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此我們采用的是“零基預(yù)算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進行修訂、完善，使預(yù)算盡量接近公司的真實情況。八是加快管理信息化進程。為財務(wù)預(yù)算管理提供技術(shù)支持。實行財務(wù)集中管理和成本實時控制，必須有功能強大的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持。我們投入l000多萬元資金用于管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)了公司與各事業(yè)部之間的網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實時查

20、詢和過程控制，保證預(yù)算的提報、審批、執(zhí)行、控制都通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)。將生產(chǎn)作業(yè)信息及時轉(zhuǎn)化為財務(wù)核算信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)系統(tǒng)一體化連接，達到實時查詢和實時控制的目的。責(zé)任編輯周文榮短訊2002年3月5日，新中大軟件股份有限奢司雀京和外遠(yuǎn)?；庸芾韎6系統(tǒng)并非一些功能模塊的簡單召開新聞發(fā)布會，率先在國內(nèi)發(fā)布“互動管理，超越糕湊，而是扶技術(shù)上和管理思想上進紛的全新構(gòu)架。ERP”的全新管理思想，全面挑戰(zhàn)傳統(tǒng)ERP軟鋅。糖≯同盼≯曩動管理”的

21、適應(yīng)性比傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)更加解，互動管理不但全面涵蓋了ERP的藿理思想，解決廣泛，企業(yè)可以根據(jù)自身需求隨時選擇i6系統(tǒng)中的了企業(yè)管理中資源合理配置的問題，更通過葵電季巍舉嗣管理模塊乘完善企業(yè)信息化建設(shè)。務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及玉誰流蘩《本刊通訊員)理系統(tǒng)等功能模塊大大豐富了企業(yè)管理思想的內(nèi)涵10財務(wù)與會計200204萬方數(shù)據(jù)FinanceAccounting層下達到事業(yè)部、車隊和車班，使每一理，完善7財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范

22、預(yù)算建議上報公司。公司進行預(yù)算審位列車長、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)膰?。將與運輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)核主要是確定哪些是必須做的，哪些列車單趟應(yīng)該完成多少收入、上座率營、工附業(yè)等相關(guān)實業(yè)統(tǒng)一納入公司是不能做的，哪些是可做可不做的哪達到多少才能盈利，從而主動改善服管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本些錢該花，該花多少，而哪些錢不能務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。賬為一本賬，納入公司財務(wù)預(yù)算管理?；ā徍说姆椒ㄖ饕球炞C預(yù)算建議同時，及時掌握各

23、車次客票收入的完對這些單位的收入、支出、利潤、資金的真實性，在征求事業(yè)部意見的基礎(chǔ)成情況，與收入預(yù)算進行對比分析，為都編制下達財務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財務(wù)上，根據(jù)財力和項目的輕重緩急進行調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。預(yù)算方式進行管理，向上級部門匯總排隊和取舍。在預(yù)算的編制和審核過三是強化資金集中管理，為財務(wù)編報一套報表。將相關(guān)實業(yè)的工資分程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)預(yù)算管理提供資金保障。資金跟著預(yù)配納入公司人工費用總預(yù)算統(tǒng)籌考識，使各

24、級責(zé)任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務(wù)和算走，預(yù)算資金按照進度撥付，利用資慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元定額管理，明確了責(zé)任和目標(biāo)，從而大金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物經(jīng)營收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了大減輕了預(yù)算控制的難度。在實際操資的資金由公司統(tǒng)一對外結(jié)算。事業(yè)管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，作中，我們考慮客運公司是新成立的部和各戚本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及得到了大家的贊同。公司，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，沒有專項預(yù)算使用資金，不允許資金在不六是

25、相關(guān)服務(wù)市場化運作，減少相關(guān)的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此同的預(yù)算項目之間進行調(diào)劑，嚴(yán)禁將了預(yù)算控制的層次和環(huán)節(jié)。對列車保我們采用的是“等基預(yù)算“的編制方預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。潔等非核心業(yè)務(wù)和公司不夠擅長的業(yè)法，通過自下而上、自上而下的多個來事業(yè)部和成本中心都沒有融資權(quán)，資務(wù)實行外包，使公司能夠更好地將精回，不斷進行修訂、完善，使預(yù)算盡量金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴(yán)格力集中于旅客運輸服務(wù)這一核心領(lǐng)接近公司的真實情況。的資金預(yù)算

26、管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)域，提高核心競爭力，同時節(jié)約人力成八是加快管理倍思化進程，為財膏、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。務(wù)預(yù)算管理提供技術(shù)支持。實行財務(wù)四是推行物資采購招標(biāo)制度，從2∞1年，公司先后將各客運事業(yè)部庫集中管理和成本實時控制，必須有功源頭上加強成本預(yù)算的管理。公司實內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給能強大的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持。我們行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服投入

27、l儀則多萬元資金用于管理信息戚本中心的材料采購權(quán)限，對列車臥務(wù)質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬元。系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)了公司與各事業(yè)部之具備品、大宗的車輛配件等常用物料七是注重預(yù)算的編制和審核，事間的網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實時查詢和實行公開招標(biāo)，定點定廠統(tǒng)一采購。事前化解預(yù)算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛過程控制，保證預(yù)算的提報、審批、執(zhí)業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購普通盾。由公司確定總體經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算行、控制都通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)。將生產(chǎn)材料。通過集中招標(biāo)，大大降

28、低了材料編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)作業(yè)信息及時轉(zhuǎn)化為財務(wù)核算信息，消耗戚本。2∞1年集中對五趟進京列實際需要編制預(yù)算建議。事業(yè)部預(yù)算實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)系統(tǒng)一體化連車的臥具備品、乘務(wù)員制服進行了招編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐接，達到實時查詢和實時控制的目的。標(biāo)，單位價降低近30%，僅此一項就節(jié)級審核、匯總，班組預(yù)算由車間審核，責(zé)任編樣周文榮約成本310多萬元。車間預(yù)算由成本控制中心審核，戚本五是對相關(guān)實業(yè)實行體化管控制中心預(yù)算由

29、事業(yè)部審核，最后將短訊2ω2年3月5日，新中大軟件股份有限公司在京召開新聞發(fā)布會，率先在國內(nèi)發(fā)布“互動管理，超越ERP“的全新管理思想，全面挑戰(zhàn)傳統(tǒng)ERP軟件。據(jù)了解，互動管理不但全面涵蓋了ERP的管理思想生解決了企業(yè)管理中資源合理配置的問題，靈通過其電子商務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及王作流管~理系統(tǒng)等功能模塊大大豐富了企業(yè)管理思想的內(nèi)涵和外延?；庸芾韎6系統(tǒng)并非一些功能模塊的簡單拼湊，而是從技術(shù)上和管理思想上進行的全新構(gòu)架