合資企業(yè)的跨文化管理案例剖析

1、合資企業(yè)的跨文化管理案例箭析◎鄒海管理者在實(shí)施那些能提高功效的管理手段時(shí)，必須要考慮到被管理者的反應(yīng)。而這些反應(yīng)很大程度上是由被管理者背后深厚的文化背景決定的，人們經(jīng)常用“文化沖擊”一詞來(lái)描述這種現(xiàn)象。這就是跨文化管理的問(wèn)題，管理者在處理跨文化管理問(wèn)題時(shí)，必須考慮到由此帶來(lái)的影響?？缥幕芾韱?wèn)題，小的也可以成為公司提高管理水平的障礙，威脅到公司運(yùn)作過(guò)程中的效率和有效性；問(wèn)題大的則形成文化上的沖突，甚至可以顛覆整個(gè)公司。本文就以廣州標(biāo)致汽

2、車(chē)公司和上海大眾汽車(chē)公司為案例，來(lái)分析跨文化管理問(wèn)題，并提出如何解決跨文化管理的辦法。廣州標(biāo)致汽車(chē)公司是由廣州汽車(chē)制造廠、法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司、中國(guó)國(guó)際信托投資公司、國(guó)際金融公司和法國(guó)巴黎國(guó)民銀行合資經(jīng)營(yíng)的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，成立于1985年?？偼顿Y額85億法郎，注冊(cè)資本為325億法郎。廣州汽車(chē)集團(tuán)公司占股份46％，法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)有限公司占22％(主要以技術(shù)入股)，中國(guó)國(guó)際信托投資公司占20％，國(guó)際金融公司占8％，法國(guó)巴黎國(guó)民銀行占4％。廣州標(biāo)致汽

3、車(chē)公司員工共2Oo0余人，由廣州汽車(chē)制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司共同管理。l994年，廣州標(biāo)致汽車(chē)公司開(kāi)始虧損。到1997年累計(jì)虧損已達(dá)29億元(人民幣)。廣州隨后以零收購(gòu)方案收回各方股份，中法合作隨即終止。廣州標(biāo)致汽車(chē)公司采用了法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)采用法國(guó)標(biāo)致的全套規(guī)章制度。法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司的規(guī)章制度是總結(jié)了全球2O多個(gè)國(guó)家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而制定的，有一定的科學(xué)性和合理性。但由于文化背景不同和

4、企業(yè)管理基礎(chǔ)不同，中外雙方在合作過(guò)程中存在很大的分歧。在中法合資之初，廣州標(biāo)致汽車(chē)公司從總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要管理崗位的重要負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用的是生硬的、強(qiáng)制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強(qiáng)烈不滿。教育上的落后使中方員工總體的文化素質(zhì)相對(duì)比較低，甚至有某些積習(xí)難改的不良語(yǔ)言和行為習(xí)慣，與外方人員無(wú)論是在觀念上還是在行為上都存在較大的差異和不和諧。雖然中法兩國(guó)的管理人員都對(duì)文化差異有一定的共識(shí)

5、和心理準(zhǔn)備，并且各自都在努力互相了解，但做出退讓的多數(shù)是中方，法方容易在許多情況下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理從而引發(fā)史大的矛盾和沖突，甚至出現(xiàn)罷工事件，最后由中國(guó)政府和法國(guó)領(lǐng)事館出面才得以解決。為什么會(huì)這樣呢這實(shí)質(zhì)上是兩國(guó)文化觀念上的沖突。這種文化觀念上的沖突的表現(xiàn)主要有四種雙方對(duì)峙，中突越來(lái)越大，外來(lái)文化被本國(guó)文化所同化外來(lái)文化占上風(fēng)、雙方文化相互融合，形成“求大同存小異”的企業(yè)文化。第一種情況，是由

6、于雙方對(duì)對(duì)方的文化沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有總結(jié)跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)和尋找解決文化中突的辦法所致。第二、三種’睛況在少數(shù)企業(yè)或某～階段發(fā)生，不可能長(zhǎng)期維持，因?yàn)椋?dāng)一種文化完全壓倒另種文化時(shí)，被壓倒的文化必然以某種方式表現(xiàn)出來(lái)，除非占上風(fēng)的文化在某種程度上吸納或包容另一種文化。第四種情況是比較理想的狀態(tài)。大多數(shù)成功的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最后都會(huì)形成這樣的結(jié)局，兩種文化相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，將沖突逐漸消融。解決中外合資企業(yè)的跨文化沖突問(wèn)題，其根本途徑是加強(qiáng)對(duì)合資

7、雙方兩種文化的認(rèn)識(shí)和理解，建立起文化選擇與調(diào)適機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩種文化的融合。國(guó)內(nèi)有許多成功的案例，我們來(lái)看看與廣州標(biāo)致汽車(chē)公司具有相同背景的、同是汽車(chē)合資項(xiàng)目的上海大眾汽車(chē)公司的跨文化管理。德國(guó)大眾汽車(chē)公司是最早與我國(guó)汽車(chē)業(yè)合作的跨國(guó)集團(tuán)公司。1995年，大眾汽車(chē)在我國(guó)的第一家合資企業(yè)一上海大眾汽車(chē)有限公司成立。1985年～2001年，上海大眾汽車(chē)有限公司相繼生產(chǎn)出“桑塔納”、“桑塔納2Oo0”和“帕薩特“等產(chǎn)品。目前，上海大眾汽車(chē)有限公司

8、和一汽～大眾汽車(chē)有限公司在中國(guó)生產(chǎn)的轎車(chē)總量已超過(guò)200萬(wàn)輛，占中國(guó)轎車(chē)總產(chǎn)量的52％以上。大眾汽車(chē)公司被視為當(dāng)今世界在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和跨文化管理中最富開(kāi)拓精神的汽車(chē)制造商1與廣州標(biāo)致汽車(chē)公司不同的是，上海大眾汽車(chē)公司的中外雙方郡在努力尋找文化的共同點(diǎn)和互補(bǔ)性，增加相互溝通和縮短彼此之間的距離。上海大眾汽車(chē)公司合營(yíng)初期，中德雙方也經(jīng)歷過(guò)“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當(dāng)年，有一批中壓零部件表面有缺陷，不符合大眾汽車(chē)公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，德國(guó)專(zhuān)

9、家毫不猶豫地把嶄新的配件扔進(jìn)報(bào)廢_200RENC5A1lIZKAIFA維普資訊箱。中方員工事后偷偷地?fù)炝嘶貋?lái)，打磨后重新利用。德方專(zhuān)家知道以后用榔頭將這些沖壓件砸壞，再次扔進(jìn)報(bào)廢箱。中方老職工心痛不已，雙方由此引發(fā)了激烈的爭(zhēng)論但是，在處理這樣的矛盾時(shí)，雙方并沒(méi)有陷入對(duì)抗和對(duì)峙。而是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，更加關(guān)注“我們之間如何有互補(bǔ)性”，并最終達(dá)成共識(shí)。現(xiàn)在，嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為中德雙方的自覺(jué)追求。德國(guó)大眾汽車(chē)公司董事長(zhǎng)皮耶希說(shuō)“盡管我們

10、雙方存在著文化上的巨大差異，但這并不可怕，最重要的是大家一定要注意多溝通，這使我們相互之間很容易地建立起了相互信賴(lài)的合作關(guān)系!”他認(rèn)為這是與中國(guó)合作成功的一個(gè)原因。該公司總經(jīng)理海因茨諾德霍夫在對(duì)待文化觀念的差異上給我們做出了很好的表率，他說(shuō)：“只要我們認(rèn)同和尊重對(duì)方的文化，求大同存小異，就不會(huì)導(dǎo)致激烈的沖突，我們現(xiàn)在已經(jīng)為大眾汽車(chē)發(fā)展公司創(chuàng)造了一個(gè)極好的外部文化大環(huán)境和內(nèi)部條件?！焙Ｒ虼闹Z德霍夫也被稱(chēng)為大眾汽車(chē)公司跨文化管理的先驅(qū)。中外

11、雙方正是由于有了共識(shí)的基礎(chǔ)，才能做到互相支持，相互退讓?zhuān)e極配合，加深了解，從上到下形成良好的團(tuán)結(jié)合作風(fēng)氣。形成中外合資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長(zhǎng)的過(guò)程，一般需經(jīng)過(guò)沖突期、交匯期最終達(dá)到融合。在沖突期，外來(lái)文化和本土文化的差異和沖突首先表現(xiàn)在心理上對(duì)對(duì)方文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開(kāi)始時(shí)就會(huì)出現(xiàn)，如談判、簽協(xié)議的過(guò)程，雙方的思想觀念不可能完全一致，分歧和差異可能以正式協(xié)議和合同簽訂的方式暫時(shí)

12、得到解決，但此后的經(jīng)營(yíng)決策、日常管理和員工行為、生活方式等方面仍會(huì)出現(xiàn)種種不和諧。特別是受文化背景的影響，可能對(duì)協(xié)議與合同條文的不同解釋?zhuān)瑥亩斐呻p方矛盾的不斷激化，使文化摩擦屢屢發(fā)生，潛藏著爆發(fā)沖突的危機(jī)。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的文化沖突處理得好不好，將影響到企業(yè)管理工作的順利進(jìn)行，也影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來(lái)自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)真認(rèn)識(shí)對(duì)方文化與己方文化的差異，從而表現(xiàn)出對(duì)文化的理解和

13、尊重，要認(rèn)識(shí)到尊重對(duì)方文化就是尊重對(duì)方個(gè)人，因?yàn)樽鹬貙?duì)方文化是雙方心理溝通、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對(duì)他方的民族性、國(guó)民性、行為方式、人格價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)～步的了解，才能從真正意義上尊重對(duì)方的人格，才能體會(huì)和捕捉到對(duì)方的觀點(diǎn)及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，達(dá)到真誠(chéng)的合作。所謂交匯期，是指兩種文化相互滲透的時(shí)期，在這時(shí)期，人們能夠?qū)λ轿幕M(jìn)行接納和認(rèn)可，對(duì)來(lái)自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持

14、。既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)、對(duì)方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷、對(duì)方文化的長(zhǎng)處，形成相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短的局面。所謂聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投資企業(yè)中形成既認(rèn)可多元文化的存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。在處理跨文化的沖突問(wèn)題時(shí)，我們可以從廣州標(biāo)致汽車(chē)公司的失誤和上海大眾汽車(chē)公司的成功中，總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn)：第一，合資企業(yè)要解決文化沖突的問(wèn)題，必須要形成共有價(jià)值觀。廣州標(biāo)致汽車(chē)公司成立十幾年以來(lái)，中

15、法雙方的高層管理人員并沒(méi)有致力于共有價(jià)值觀的塑造。有人對(duì)廣州標(biāo)致的企業(yè)文化進(jìn)行過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，有27％的被調(diào)查者認(rèn)為中法雙方的價(jià)值觀相互沖突，7％的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有形成共有價(jià)值觀和明確的企業(yè)精神，沒(méi)有形成同心協(xié)力的群體意識(shí)，對(duì)產(chǎn)生的文化沖突沒(méi)有及時(shí)緩解和解決，雙方的管理層對(duì)文化沖突沒(méi)有給予足夠的重視，失去了協(xié)調(diào)兩種文化沖突的最佳時(shí)機(jī)。而上海大眾汽車(chē)公司的價(jià)值觀理念就非常清晰每一輛大眾汽車(chē)，都體現(xiàn)著大眾汽車(chē)品牌的卓越標(biāo)準(zhǔn)。第二，要實(shí)現(xiàn)員工

16、文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個(gè)層次的融合。企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。雖然廣州標(biāo)致汽車(chē)公司有整套完備的規(guī)章制度，但多數(shù)是沿用法國(guó)標(biāo)致的，很多地方不符合中國(guó)國(guó)情，法方的管理人員要求中方管理人員和員工完全按法國(guó)管理模式行事，這樣往往使中方人員產(chǎn)生逆反心理，企業(yè)整體的制度文化無(wú)法在全體員工、中方管理者中間得到落實(shí)，結(jié)果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化三張皮相分離。第三，文化差異最小化處理。對(duì)待和處理文化差異的

17、另外一種組織戰(zhàn)略是將其帶來(lái)的影響最小化。這種方法的根本出發(fā)點(diǎn)是：正視文化差異的存在。最小化方法意味著將各種文化均勻化、產(chǎn)生一致性；而應(yīng)用的主要手段可以是建立一個(gè)強(qiáng)有力的合資公司文化體系，以此減弱不同國(guó)際文化帶來(lái)的影響。第四，從文化差異中得到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利用文化差異戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以，與其讓一種文化控制另一種或是采取同哪一方都不對(duì)立的折衷“安全“解決方案，不如讓我們面臨一個(gè)挑戰(zhàn)——采取積極的解決文化差異的方法，使得總體共同作用產(chǎn)生的

18、結(jié)果優(yōu)于各部分作用的簡(jiǎn)單之和。多樣性就是將來(lái)自不同背景、具有不同期望、處于不同生活階段的人們集合到一起，在給公司帶來(lái)盈利性和競(jìng)爭(zhēng)力這一力量的驅(qū)使下共同工作。文化多樣性的優(yōu)勢(shì)在于市場(chǎng)方面，提高公司對(duì)地方市場(chǎng)上文化偏好的應(yīng)變能力；資源獲取方面，提高公司從具有不同國(guó)家背景的人中聘用員工、充實(shí)當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力成本方面，有利于減少公司在周轉(zhuǎn)和聘用非當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任經(jīng)理方面花費(fèi)的成本解決問(wèn)題方面，更廣闊的視角范圍和更嚴(yán)格的分析有利于提高制定決策的

19、能力和決策質(zhì)量創(chuàng)造性方面，通過(guò)視角的多樣性和減少關(guān)于一致性的要求來(lái)提高公司的創(chuàng)造力：系統(tǒng)靈活方面，有利于提高組織在面臨多種需求和環(huán)境變化時(shí)的靈活應(yīng)變能力。(選自《財(cái)智》)一編輯馮璽玲人力贅i主要欄目：本期特稿理論研究本期專(zhuān)題開(kāi)發(fā)技術(shù)案例研究勞動(dòng)關(guān)系政策分析經(jīng)驗(yàn)交流資訊廣場(chǎng)雜志(郵發(fā)代號(hào)82846)是由國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)主管、中國(guó)人才資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)主辦的專(zhuān)業(yè)人力資源期刊。本刊自1999年起被國(guó)家確關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)定為“中國(guó)人文與社會(huì)科學(xué)核心

20、期刊”、“北京大學(xué)中文核，tL期刊“、“中國(guó)社會(huì)科學(xué)院勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)類(lèi)核心科研期刊“、“中國(guó)學(xué)術(shù)期刊綜合評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)源期刊“、“中國(guó)人文與社會(huì)科學(xué)r又?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)來(lái)源期刊”。本刊緊貼我國(guó)人力資源的開(kāi)發(fā)實(shí)際，服務(wù)企業(yè)、服務(wù)科研、服務(wù)專(zhuān)業(yè)人，是融“理論性、時(shí)效性、可操作性”三者j二一體的權(quán)威、專(zhuān)業(yè)、可讀性很強(qiáng)的國(guó)家級(jí)人力資源雜志。它是人力鞠案頭必備的資料，也是專(zhuān)家學(xué)者科研成果自晶?！鼙究癁榇芥艠?biāo)準(zhǔn)大i6R，月趔裝幀高檔，_毹精美，擴(kuò)版至u2頁(yè)后內(nèi)容更豐

21、富。每期定價(jià)i48元嘉價(jià)i776，全國(guó)各地郵局均可訂閱，島j發(fā)行部可常年辦理《8l《爭(zhēng)a訂_2c螭一書(shū)黼嬲年臺(tái)訂本的光量—一_?！薄挥嗛啛徭喷Y勤一883~64傳真：lO88363凳；4地址：北京市西城區(qū)百萬(wàn)莊子區(qū)38號(hào)戶名：中糟力資糠開(kāi)發(fā)雜志社郵編：100037聯(lián)系人：顧燕EmaiJ：hrdchna@網(wǎng)址：WWWchrdmc0m開(kāi)戶行：華夏銀行北京首體支行賬號(hào)：742—81948006國(guó)內(nèi)刊號(hào)：CN11—2822／C國(guó)際刊號(hào)：ISSN