企業(yè)重組中的整合管理研究與實踐

1、《經(jīng)濟師》2007年第11期●管理世界摘要：國內(nèi)外研究表明，重組整合是企業(yè)降低成本，增強核心競爭力，取得市場競爭優(yōu)勢。提高經(jīng)濟效益的重要手段之一。重組整合包括：企業(yè)重組目標的選擇、整合思路、整合活動的模式，以及基本職能活動層次等幾個方面。文章以某國企樣本公司的重組整合案例，研討了企業(yè)整合管理方案與實踐，并對企業(yè)內(nèi)部的整合管理與重組收益的關(guān)系進行了探討。關(guān)鍵詞：整合管理企業(yè)重組重組收益中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1004—

2、4914(200711l一163一02一、引言企業(yè)重組是企業(yè)規(guī)模的擴張及量的集聚過程。能否使企業(yè)真正煥發(fā)新的生機與活力，增加經(jīng)濟效益，關(guān)鍵還要看重組后企業(yè)能否迅速有機整合內(nèi)部經(jīng)營要素與運行機制。為此。企業(yè)必須認真分析和找準其在市場中的坐標系。準確市場定位，緊跟時代經(jīng)濟與技術(shù)發(fā)展潮流，滾動修訂可持續(xù)發(fā)展計劃，走突出主營業(yè)務(wù)、多元發(fā)展之路。大多數(shù)企業(yè)存在著規(guī)模效益。對于一個業(yè)務(wù)收入與若干小公司的業(yè)務(wù)收入總和相等的大公司來說，其運營成本可能會

3、低于這些小公司運營成本的總和。或者其總投資小于這些小企業(yè)投資的總和，公司的整體效益大于各獨立組成部分總和的效益，通常被表述為“Il2”，我們稱這種效應(yīng)為協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)主要是通過對無形資產(chǎn)的使用實現(xiàn)的。因為無形資產(chǎn)的協(xié)同效應(yīng)很難被對手復(fù)制。因此，協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢具有實質(zhì)性和可持續(xù)性，是重組的重要意義所在。協(xié)同效應(yīng)可以產(chǎn)生一系列增效作用，如業(yè)務(wù)交叉與聯(lián)接、企業(yè)資質(zhì)共事、人力資源共享、技能共事、市場情報收集能力的加強以及效率的大幅

4、度提高等。所以。在大部分重組中，創(chuàng)造價值的決定因素是如何抓住獨特的增效作用?？梢哉f，企業(yè)重組的價值創(chuàng)造本質(zhì)上源于重組整合過程中的能力管理，重組整合的關(guān)鍵是戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移和運用。二、I組企業(yè)的整合管理戰(zhàn)略性經(jīng)營要素的有機整合，其落腳點在企業(yè)各項具體職能活動層次中。1組織機構(gòu)的整合。企業(yè)重組后整合過程本身即熊彼特所說的“創(chuàng)造性破壞”的過程。核心競爭力的剛性特征阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新因而可以把重組整合過程看成是流程重組的時機組織流程重組是構(gòu)筑和培育

5、核心競爭力的一種重要途徑。組織機制整合要做好三方面工作：一是重構(gòu)組織遠景，使其上級主管部門、管理者和員工理解和接受，以激勵每部分能力最大程度地發(fā)揮；二是有效組織安排。包括組織運作方式、過程和目標的重構(gòu)；三是實現(xiàn)組織資源的快速轉(zhuǎn)移。2企業(yè)管理系統(tǒng)整合。首先是管理制度的整合，即雙方在各職能管理制度上統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補，由此帶來管理協(xié)同效應(yīng)。重組初期有意識地共同從事構(gòu)建和運營各種生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的基礎(chǔ)活動是制度整合的有效途徑；經(jīng)過遙步摸索和學(xué)習(xí)，

6、面臨外部環(huán)境壓力時共同有效地實現(xiàn)尋找和建立客戶聯(lián)系的客戶關(guān)系活動，是制度融合的鞏固過程；當雙方的制度達成高度融合后，從事創(chuàng)新類活動才可能取得顯著成果。管理系統(tǒng)整合另一個主要方面涉及到管理能力，對重組來說，管理者的選擇至關(guān)重要；在管理系統(tǒng)整合時，還要對管理制度和管理能力的有效性進行識別。由于財務(wù)集中管理，企業(yè)可以對資金統(tǒng)一調(diào)度。增強企業(yè)資金的利用效果。由于規(guī)模和實力的擴大，企業(yè)籌資能力可以大大增強，滿足發(fā)展過程中對資金的要求。通過會計上的

7、統(tǒng)一處理。在企業(yè)中互相彌補產(chǎn)生的虧損，獲取納稅優(yōu)惠，從而達到合理避稅；由于擴大了市場占有率，減少了競爭對手，增加企業(yè)的壟斷能力。增強對供應(yīng)商和客戶討價還價的能力。因而可以獲得更低的原材料價格和更高的市場出售價格，從而獲得盈利水平。3人力資源整合。重組完成后，被重組方員工會產(chǎn)生明顯的壓力感和焦慮。所以，在人力資源整合時，公司高層、人力資源部和管理人員都要共同關(guān)注人員的心理反應(yīng)，采取有效的溝通策略來緩解心理壓力。這期間。公司總經(jīng)理應(yīng)作的工作

8、包括：及時向員工傳遞企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃，以及人力資源規(guī)劃和政策等信息，指引員工形成新的遠景體系，快速形成組織凝聚力；要定期或不定期與關(guān)鍵性高層管理人員會晤，并贏得他們對工作的支持。人力資源部門以及職能部門直線管理人員應(yīng)做的工作包括：及時與員工溝通，獲取員工的理解和支持；要針對不同員工采取不同的緩解壓力的對策，協(xié)助員工對自身目標進行重新定位；要聚集一批有高業(yè)績水平的人，并立刻賦予他們相應(yīng)的工作安排和相應(yīng)激勵；向被重組方員工保證他們的貢

9、獻是被認可的，重組的目的不是誰吃掉誰，而是為了共同實現(xiàn)新的目標，并在措施上得到真正貫徹。整合后原來企業(yè)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、市場拓展活動可進行合并，節(jié)約業(yè)務(wù)市場拓展費用；研究與開發(fā)費用可以由競多的產(chǎn)品進行分擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新業(yè)務(wù)；企業(yè)人才、技術(shù)可以共享，充分發(fā)揮人才、技術(shù)的●施弘作用，使雙方企業(yè)的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)有機融合，增強企業(yè)的競爭能力，促進企業(yè)發(fā)展。4企業(yè)技能和知識整合。技能轉(zhuǎn)移本質(zhì)上是蘊含在企業(yè)職能管理中的知識、行為規(guī)范

10、、操作程序和價值觀的相互滲透，正是這些深層次技能的緘默性特征。一方面使得這種整合難度非常大，另一方面也保證了成功整合后的巨大價值。技能和知識本質(zhì)是以人為栽體的，因而重組過程中技能和知識整合也是雙方相互學(xué)習(xí)的過程。在整合管理過程中，首先加強對認知學(xué)習(xí)的管理，其次是重視對經(jīng)驗學(xué)習(xí)的管理。該階段應(yīng)對員工的正式培訓(xùn)、員工行為表現(xiàn)的考核以及管理團隊決策的檢驗。這些活動，可以推動管理團隊和成員之間的交流以適應(yīng)新的環(huán)境，更要指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)“如何做”。5

11、企業(yè)文化整合。文化整合的根本是解決文化沖突，主要有三種形式：一是文化吸收和同化。當目標企業(yè)失去法人資格，并被完全吸收入重組方企業(yè)時，重組方企業(yè)就會采取這種形式。二是文化混合。這是最復(fù)雜的文化融合形式。當貺方企業(yè)文化各具特色，且均可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤回報時，該形式被采用得比較多，但由于原來各方員工對自身文化優(yōu)勢的認可度極高，具有長期意識的沉積與慣性作用。使得融合起來難度很大。這時，最需要的是認清對方的文化特色，并通過相互學(xué)習(xí)、共同制定

12、管理計劃對文化融合具體安排。三是文化共生。它是指建立一種多元文化格局。即母公司的企業(yè)文化和具有獨立經(jīng)營自主權(quán)的被重組方企業(yè)文化同時存在，形成并行文化體系格局。這種形式更多體現(xiàn)在重組方企業(yè)通過純粹混合兼并實現(xiàn)的跨行業(yè)經(jīng)營中。三、整合管理實踐文中選擇的某國企樣本公司經(jīng)過一年多的重組吸收合并了八個分公司，共擁有分公司十個，分散在七個地市，其業(yè)務(wù)范圍重疊，管理模式多樣，技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力良莠不齊。對總公司來說管理難度高，資源浪費多，經(jīng)營風(fēng)險大。

13、因而施行整合勢在必行。樣本公司實施的整合管理方案分為以下四個階段。1第一階段——重組前評估階段。評估目標企業(yè)各部門與各職能經(jīng)理的優(yōu)缺點；評估目標企業(yè)的管理體制；評估目標企業(yè)的技術(shù)能力；挑選整合經(jīng)理；開發(fā)目標企業(yè)的溝通戰(zhàn)略。在內(nèi)部整合領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和直接規(guī)劃的工作原則下。提出了內(nèi)部整合的思路：“通過區(qū)域或?qū)I(yè)整合，實現(xiàn)總公司的整體利益最大化和區(qū)域或?qū)I(yè)分公司的局部和諧發(fā)一163—萬方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟師》2007年第11期(上接第1

14、62頁)裹l’1995_2006年軍人飲食消費價格指數(shù)I同比)1995199晦1997199819992000200120022003200420052006食品類12291076999968968974100a9941034109910291020惋食13681065911969969嬲69939831023126d10I41023內(nèi)禽及其制品126q104510555109909粥51016995103311761025958蛋11

15、4611657931009100，g8451060102￡98612021046942水產(chǎn)品114d10601002939939101797l9671003112110591012鮮菜127611971000999999105510l49811205939llO41089鮮果12041031917966966960100310361018102210161237水電燃料11l2114211221026102310771025102910

16、57107510861128軍人飲食消費階格指數(shù)v1261llO：899796296299110129931083109910541068赍料來源：1995—2006中固境計年鑒其中2006年敖據(jù)取官方網(wǎng)站月進度敷據(jù)平均值。從表1可以看出，近11年軍人飲食消費價格指數(shù)與CPI中食品類指數(shù)有顯著性差異，食品類平均上漲指數(shù)為33％，而軍人飲食消費價格指數(shù)為49％，高出15個百分點。(二)對未來幾年軍人飲食消費價格上漲指數(shù)的預(yù)測根據(jù)文獻2所述

17、，模型中增加標準調(diào)整年度食品類預(yù)期平均物價上漲指數(shù)，是為了在伙食費標準上增加一個超前量，使得標準執(zhí)行初期，標準高于物價水平。但是由于食物定量的限制，多余的伙食費由伙食單位節(jié)余下來，隨著時間推移，物價上漲，標準在后半期又落后于物價水平，此時，伙食單位將先前節(jié)余下來的伙食費彌補到不足之中，總體上實現(xiàn)節(jié)余量等于不足量。這從理論上講無疑是正確的，但其值不能每年變化，而是對未來幾年軍人消費價格指數(shù)變動的預(yù)測。因為自第二期開始，模型已經(jīng)由公式(3)

18、轉(zhuǎn)化為公式(4)，公式(4)是不包含下期上漲指數(shù)預(yù)測的，實際起作用的仍是第一期預(yù)測值。如果公式(3)不轉(zhuǎn)化為公式(4)，結(jié)果是每年都需要進行伙食費評價，造成統(tǒng)計成本增加。(三)修正后的伙食費軍人飲食消費價格指數(shù)需求模型艫鬣材高：：：：：竺1。。㈤”1Fn—l(1vn—1)n1其中：R為待調(diào)整年度的伙食費標準理論值；F0為第一個評價年度利用伙食費評價模型計算得到的伙食費金額，F(xiàn)n一1為評價年度伙食費理論值；vn—l為評價年度平均軍人飲食消

19、費價格上漲指數(shù)；K為未來幾年一164一軍人飲食消費價格上漲指數(shù)；n為采用此調(diào)整模型年度，一般食物定量調(diào)整時n=1，其后每年加1。說明：公式6中，若n=1時，因為國防費的制約，導(dǎo)致待調(diào)整年度的伙食費標準實際值不等于理論值時，則自第二期開始，F(xiàn)n—I為評價年度伙食費理論計算值。三、對“十一五”期間軍人伙食費標準的預(yù)測伙食費的調(diào)整，除給養(yǎng)實物供給標準、市場主副食及炊事燃料價格外。國家可能提供的經(jīng)費是一個重要的決定性因素。雖然從1990年到20

20、05年，國防費年平均增長為1536％，扣除同期全國消費價格總指數(shù)年平均上漲522％，實際平均增長964％，但這種增長仍屬于彌補國防基礎(chǔ)薄弱的補償性增長。國防費還不足以滿足國防需求，因此，伙食費的需求在短時期內(nèi)不可能得到滿足。但“十一五”是國家和軍隊建設(shè)攻堅破難、取得重大發(fā)展的關(guān)鍵時期，我國經(jīng)濟將平衡快速增長，消費結(jié)構(gòu)加速升級，各項經(jīng)費標準將有所增長，《2006年中國的國防》白皮書指出，中國增加的國防費，主要用于五個方面，其中平抑物價上漲

21、因素，提高部隊伙食費標準是一個重要內(nèi)容。因此，伙食費的需求滿足程度將逐步提高，可以預(yù)測2007年伙食費的需求滿足程度將達到90％，以后每年能提高1～2個百分點。據(jù)此，筆者認為，“十一五”期間軍人每人每天伙食費標準可能達到：2007年1227元，2008年1317元，2009年1413元，2010年1514元。參考文獻：1邵春渝，曹永平建立我軍給養(yǎng)供給標準自覺調(diào)節(jié)模式的構(gòu)想[J]后勤學(xué)術(shù)，1992(7)2蘇喜生，應(yīng)建華軍人伙食費標準自適應(yīng)