企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)術(shù)初探

1、美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治斯蒂格勒前作過(guò)精辟的論斷：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)兼并而成長(zhǎng)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)大成長(zhǎng)的。美國(guó)另一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得德魯克在他的《管理的前沿》書(shū)中表示：企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)只有在整合上取得成功才是一個(gè)成功的并購(gòu)。”筆者認(rèn)為，業(yè)務(wù)整合是開(kāi)始，財(cái)務(wù)整合根本，文化整合是并購(gòu)企業(yè)精神的統(tǒng)是并購(gòu)成功的標(biāo)志。有研究表明，大約三分之的被并購(gòu)企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且9O％的并購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果甚至

2、不少企業(yè)因并購(gòu)而陷入困境，成為問(wèn)題企業(yè)。這些現(xiàn)象都和并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合不成功密切相關(guān)。筆者認(rèn)為并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合的失敗很大程度上在于沒(méi)有把握好并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的正確戰(zhàn)術(shù)。PRACTICEDISCUSSION受圃一、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合與并購(gòu)戰(zhàn)略具有協(xié)調(diào)性并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合要以并購(gòu)方既定的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施，并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)不同對(duì)并購(gòu)方的財(cái)務(wù)整合策略也應(yīng)有所不同。對(duì)設(shè)定為金融工具的，被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)整合應(yīng)與設(shè)計(jì)為制造中心和銷(xiāo)售中心的整合大大不同。例如

3、，廣匯汽車(chē)通過(guò)選擇以提升空間和利潤(rùn)增長(zhǎng)空間較大的但競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)為目標(biāo)地的并購(gòu)戰(zhàn)略，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)在東北西北、中部和西南的戰(zhàn)略布局。并購(gòu)后通過(guò)包括財(cái)務(wù)整合在內(nèi)的一系列整合，基本實(shí)現(xiàn)并購(gòu)?fù)瓿珊螅袠I(yè)績(jī)指標(biāo)上升50％一100％的好成績(jī)。二、在企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中要遵循的基本原則1統(tǒng)一性原則新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則顯示，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)■程日奇成本核算管理渠道，將班組管理績(jī)效工作提升到一個(gè)新的高度。WOS班組同心管理模式是一項(xiàng)非常系統(tǒng)科學(xué)有效

4、的管理方法，可以將企業(yè)的成本直接落實(shí)到最基本的生產(chǎn)班組中，有效、直接、有的放矢。班組成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，并不是簡(jiǎn)單地定指標(biāo)、節(jié)獎(jiǎng)超罰，而還包含大量細(xì)致的工作，如創(chuàng)新降成本抓質(zhì)量降成本、抓現(xiàn)場(chǎng)降成本等一系列內(nèi)容，而這些工作必須同班組控制成本的工作一道推進(jìn)效果才更加明顯。四、對(duì)推行wOs班組同心管理模式的建議1系統(tǒng)培訓(xùn)，明確思路對(duì)W0S班組同心管理模式中的六大員特別是班長(zhǎng)及成本管理員進(jìn)行系統(tǒng)成本管理培訓(xùn)使之明確班組成本的構(gòu)成、班組成本

5、控制的方法，明確班組成本管理的實(shí)際操作思路和控制的要點(diǎn)按照干什么、管什么、算什么”的思路，制定詳盡的班組成本管理工作計(jì)劃、考核項(xiàng)目、考核目標(biāo)等。2規(guī)范程序，加強(qiáng)控制對(duì)班組成本管理要定期檢查開(kāi)展情況，保證各項(xiàng)降成本措施的落實(shí)。對(duì)班組成本管理活動(dòng)記錄、成本對(duì)比數(shù)據(jù)和階段性分析以及班組成本考核情況進(jìn)行檢查評(píng)定，及時(shí)把握班組成本管理活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3嚴(yán)格考核。及時(shí)兌現(xiàn)對(duì)班組成本完成情況好的班組要及時(shí)召開(kāi)表?yè)P(yáng)會(huì)，運(yùn)用多種方式進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)班組

6、全員控制成本的積極性，對(duì)于完成情況不好的班組除進(jìn)行必要的處罰外，要幫助其分析原因，查找問(wèn)題，制定切實(shí)可行的方法予以改進(jìn)。五、小結(jié)班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，現(xiàn)場(chǎng)所有的生產(chǎn)活動(dòng)都是由一線班組成員組織完成的。高漲的士氣高效率的團(tuán)隊(duì)，民主的制度都是順利推行各項(xiàng)管理活動(dòng)的保障。成本控制的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)問(wèn)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵問(wèn)題，如何采用先進(jìn)的成本管理模式，如何加強(qiáng)班組成本控制，降低班組生產(chǎn)成本，是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不得不思考的問(wèn)題，成本控制是企業(yè)能永

7、續(xù)經(jīng)營(yíng)的必要條件。因此，運(yùn)用科學(xué)方法，加強(qiáng)班組成本管理勢(shì)在必行?；?作者單位：濰柴動(dòng)力股份有限公司鑄造三廠)網(wǎng)上瀏覽，請(qǐng)登錄中國(guó)總會(huì)計(jì)師網(wǎng)(w、vwccfotonicn)201107總第96期131企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)術(shù)初探萬(wàn)方數(shù)據(jù)美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治斯蒂格勒前作過(guò)精辟的論斷H沒(méi)有個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)兼并而成長(zhǎng)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)大成長(zhǎng)的。“美國(guó)另位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得德魯克在他的〈管理的前沿〉書(shū)中表示M企業(yè)并購(gòu)不僅僅是種財(cái)

8、務(wù)活動(dòng)，只有在整合上取得成功，才是個(gè)成功的并購(gòu)。筆者認(rèn)為1業(yè)務(wù)整合是開(kāi)始，財(cái)務(wù)整合根本τ文化整合是并購(gòu)企業(yè)精神的統(tǒng)，是并購(gòu)成功的標(biāo)志。有研究表明，大約三分之的被并購(gòu)企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且90%的并購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至不少企業(yè)因并購(gòu)而陷入困境，成為M問(wèn)題企業(yè)。這些現(xiàn)象都和并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合不成功密切相關(guān)。筆者認(rèn)為ι并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合的失敗很大程度上在于沒(méi)有把握好并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的正確戰(zhàn)術(shù)。并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合與并購(gòu)戰(zhàn)略具有協(xié)調(diào)性并腦后財(cái)務(wù)

9、整合要以并購(gòu)方既定的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施，并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對(duì)并購(gòu)方的財(cái)務(wù)整合策略也應(yīng)有所不同。對(duì)設(shè)定為金融工具的1被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)整合應(yīng)與設(shè)計(jì)為制造申l心和銷(xiāo)售中心的整合大大不同。例如l廣匯汽車(chē)通過(guò)選擇以提升空間和利潤(rùn)增長(zhǎng)空闖較大的，但競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)為目標(biāo)地的并購(gòu)戰(zhàn)略1已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)在東北、西北、中部和西南的戰(zhàn)略布局。并購(gòu)后，通過(guò)包括財(cái)務(wù)整合在內(nèi)的一系列整合，基本實(shí)現(xiàn)并購(gòu)?fù)瓿珊?，所有業(yè)績(jī)指標(biāo)上升50%1∞%的好成

10、績(jī)。二、在企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中要遵循的基本原則1統(tǒng)性原則新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則顯示，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)PRACTICEDISCUSSIONE理結(jié)酒I1.程日奇企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)術(shù)初探成本核算管理渠道，將班組管理績(jī)效工作提升到一個(gè)新的高度。wos班組同心管理模式是一項(xiàng)非常系統(tǒng)科學(xué)有效的管理方法，可以將企業(yè)的成本直接落實(shí)到最基本的生產(chǎn)班組中P有效、直接、有的放矢。班組成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作j并不是簡(jiǎn)單地定指標(biāo)、節(jié)獎(jiǎng)超罰，而還包含大量細(xì)致的工作，如創(chuàng)新降

11、成本抓質(zhì)量降成本、抓現(xiàn)場(chǎng)降成本等系列內(nèi)容，而這些工作必須同班組控制成本的工作一道推進(jìn)，效果才更加明顯。四、對(duì)推行wos班組同心管理模式的建議1系統(tǒng)培訓(xùn)，明確思路對(duì)wos班組同心管理模式中的“六大員，特別是班長(zhǎng)及成本管理員進(jìn)行系統(tǒng)成本管理培訓(xùn)，使之明確班組成本的構(gòu)成、班組成本控制的方法，明確班組成本管理的實(shí)際操作思路和控制的要點(diǎn)!按照“干什么、管什么、算什么“的思路1制定詳盡的班組成本管理工作計(jì)劃、考核項(xiàng)目、考核目標(biāo)等。五、小結(jié)班組是企業(yè)

12、組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，現(xiàn)場(chǎng)所有的生產(chǎn)活動(dòng)都是由線班組成員組織完成的。高漲的土氣，高效率的團(tuán)隊(duì)j民主的制度都是順利推行各項(xiàng)管理活動(dòng)的保障。成本控制的競(jìng)2規(guī)范程序，加強(qiáng)控制爭(zhēng)是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵問(wèn)題l如何采用對(duì)班組成本管理要定期檢查開(kāi)展情先進(jìn)的成本管理模式τ如何加強(qiáng)班組成況，保證各項(xiàng)降成本措施的落實(shí)。對(duì)班本控制，降低班組生產(chǎn)成本，是企業(yè)面組成本管理活動(dòng)記錄、成本對(duì)比數(shù)據(jù)和階段性分析以及班組成本考核情況進(jìn)行檢查評(píng)定『及時(shí)把握班組成本管理活

13、動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3嚴(yán)格考核e及時(shí)兌現(xiàn)對(duì)班組成本完成情況好的班組要及時(shí)召開(kāi)表?yè)P(yáng)會(huì)，運(yùn)用多種方式進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)班組全員控制成本的積極性1對(duì)于完成情況不好的班組『除進(jìn)行必要的處罰外，要幫助其分析原因τ查找問(wèn)題，制定切實(shí)可行的方法予以改進(jìn)。對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不得不思考的問(wèn)題，成本控制是企業(yè)能永續(xù)經(jīng)營(yíng)的必要條件。因此τ運(yùn)用科學(xué)方法，加強(qiáng)班組成本管理勢(shì)在必行?；?作者單位:洋柴動(dòng)力股份有限公司鑄造三廠)網(wǎng)上瀏覽，請(qǐng)登錄中國(guó)總會(huì)計(jì)師網(wǎng)(.cn)2011.0

14、7總第96期唱3唱匪娶圈PRACTICEDISCUSSION財(cái)務(wù)并表的條件之一，可見(jiàn)財(cái)務(wù)控制的重要性。財(cái)務(wù)控制的目的是為了財(cái)務(wù)的步調(diào)一致故并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的統(tǒng)一性是所有財(cái)務(wù)整合的首要任務(wù)。財(cái)務(wù)整合的目的是將并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)內(nèi)容，包括資源、制度、組織等形成統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，以確定財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指揮機(jī)構(gòu)可以保證統(tǒng)的財(cái)務(wù)配置功能，但這必須通過(guò)完善的制度實(shí)現(xiàn)。因此財(cái)務(wù)整合的統(tǒng)一性原則必然要求統(tǒng)一

15、的財(cái)務(wù)管理制度以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置以保證財(cái)務(wù)基準(zhǔn)的一致性。2強(qiáng)制1原則并購(gòu)前，由于并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)能力方面明顯優(yōu)于被并購(gòu)方，在強(qiáng)入模式的并購(gòu)中由于雙方拒絕整合會(huì)產(chǎn)生些沖突。集團(tuán)欲對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)揮控制作用，就必須擁有相應(yīng)的權(quán)限并保證落實(shí)。居于并購(gòu)后控制地位的總公司可以自己派人擔(dān)任被并購(gòu)企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)管理者和財(cái)務(wù)總監(jiān)在得到少數(shù)股東認(rèn)同后共同管理公司。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該擁有對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)。公司并購(gòu)后，不僅涉及利潤(rùn)的分

16、享，更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷(xiāo)等的控制。在財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中，為了保證順利快速并高效率地實(shí)施控制有的整合措施必須強(qiáng)制實(shí)施。3融合性原則企業(yè)并購(gòu)后，財(cái)務(wù)整合目標(biāo)是追求集團(tuán)和被并購(gòu)企業(yè)整體價(jià)值的最大化。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運(yùn)用對(duì)被并購(gòu)企業(yè)改組、上市增資擴(kuò)股、出售、托管分立清算等形式，快速實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資本的集中，集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退。對(duì)于規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來(lái)較多的大企業(yè)集團(tuán)更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金，以提高資金的使用

17、效率為集團(tuán)整體目標(biāo)服務(wù)。另外集團(tuán)在收購(gòu)和管理被并購(gòu)企業(yè)中，在企業(yè)文化管理制度等方面摩132中國(guó)總會(huì)計(jì)師月擦?xí)容^大，為尋求管理和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)必要的管理力度，有必要在集團(tuán)與被并購(gòu)企業(yè)之問(wèn)、被并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間進(jìn)行資金融合、資金調(diào)控。集團(tuán)可以充分利用這種資金杠桿效應(yīng)，對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)整和控制。4創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性原則要求并購(gòu)后，企業(yè)出臺(tái)政策與制度將被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息整合到集團(tuán)。被并購(gòu)企業(yè)要放棄

18、自己原有的財(cái)務(wù)制度、核算體系，逐步適應(yīng)母公司的要求將原有財(cái)務(wù)信息與未來(lái)財(cái)務(wù)信息按照母公司要求進(jìn)行整理并傳遞于母公司的財(cái)務(wù)控制集中，從而實(shí)現(xiàn)母子公司之間財(cái)務(wù)信息流銜接與順暢。三、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合要實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的到位1對(duì)被并購(gòu)企業(yè)投資活動(dòng)進(jìn)行整合對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行并購(gòu)后，應(yīng)對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行定性分析。對(duì)并購(gòu)后企業(yè)無(wú)法利用或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去以便快速回收部分資金并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，從而變沉淀資金為營(yíng)

19、運(yùn)資金提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價(jià)值。因?yàn)殚e置資產(chǎn)通常會(huì)發(fā)生自然損耗和無(wú)形損耗并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲(chǔ)存保管費(fèi)用。同時(shí)，要充分利用并購(gòu)后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。不僅要求其本身的資產(chǎn)、負(fù)債相互協(xié)調(diào)、合理配置，而且要求其資產(chǎn)、負(fù)債與整個(gè)企業(yè)集團(tuán)(或原并購(gòu)企業(yè))的資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互協(xié)調(diào)、合理配置。2對(duì)被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行整合在集團(tuán)企業(yè)的橫向并購(gòu)中，實(shí)施并購(gòu)前企業(yè)往往在同市場(chǎng)中相互競(jìng)爭(zhēng)各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)

20、鏈，主導(dǎo)企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙方的供應(yīng)市場(chǎng)和銷(xiāo)售市場(chǎng)等資源的整合降低供應(yīng)鏈成本提高運(yùn)作效率，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。然而兩條企業(yè)供應(yīng)鏈不會(huì)由于并購(gòu)自然融合與協(xié)同，必須通過(guò)雙方在并購(gòu)階段不斷的信息交流建立起雙方間的相互信任和依賴(lài)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，達(dá)到互相利用包括上游供應(yīng)商和下游的分銷(xiāo)渠道等在內(nèi)的資源的目的。具體可以采取以下整合措施：通過(guò)采購(gòu)信息的整合，尤其是采購(gòu)成本的統(tǒng)一核算和控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的整合通過(guò)生產(chǎn)信息的整合，尤其

21、是生產(chǎn)成本的統(tǒng)核算和控制實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的整合通過(guò)產(chǎn)品物流信息的整合尤其是存貨的統(tǒng)一核算和管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品物流的整合通過(guò)銷(xiāo)售信息的整合，尤其是分銷(xiāo)商的信用記錄和控制實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)商的整合。3對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的籌資活動(dòng)進(jìn)行整合一方面，體現(xiàn)在要及時(shí)、足額地籌集并購(gòu)后所需的資金。在降低融資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，增強(qiáng)杠桿收購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，降低杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)。具體可以通過(guò)以下途徑拓展其融資渠道：公開(kāi)發(fā)行股票，或者是定向發(fā)行股票，發(fā)行更多公司債券。上市公

22、司發(fā)行信用債券是必然趨勢(shì)可為并購(gòu)提供一個(gè)穩(wěn)定、長(zhǎng)期的資金來(lái)源。還可以從商業(yè)銀行取得并購(gòu)專(zhuān)項(xiàng)貸款，通過(guò)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)支持并購(gòu)業(yè)務(wù)。另方面體現(xiàn)在對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債的管理和資金杠桿的利用。一般地講公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決定。但集團(tuán)總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大，使可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負(fù)債成為可能。因此集團(tuán)需要認(rèn)真考慮如何利用這種資金杠桿效應(yīng)以及防范這種杠桿效應(yīng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)各并購(gòu)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)整

23、和控制切實(shí)做好事前負(fù)債資金的規(guī)劃和控制工作。囤(作者單位：河北華安投資有限責(zé)任公司)網(wǎng)上瀏覽，請(qǐng)登錄中國(guó)總會(huì)計(jì)師網(wǎng)(w、v、vccfoCOI~I1(I])萬(wàn)方數(shù)據(jù)噩噩黠童措EIPRACTICEDISCUSSION財(cái)務(wù)并表的條件之t可見(jiàn)財(cái)務(wù)控制的重要性。財(cái)務(wù)控制的目的是為了財(cái)務(wù)的步調(diào)致!故并用后財(cái)務(wù)整合的統(tǒng)性是所有財(cái)務(wù)整合的首要任務(wù)。財(cái)務(wù)整合的目的是將并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)內(nèi)容1包括資源、制度、組織等形成統(tǒng)的結(jié)構(gòu)1以確定財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式

24、，擦?xí)容^大t為尋求管理和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)對(duì)并用企業(yè)必要的管理力度，有必要在集團(tuán)與被并購(gòu)企業(yè)之間、被并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間進(jìn)行資金融合、資金調(diào)控。集團(tuán)可以充分利用這種資金杠桿效應(yīng)，對(duì)各被并用企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。般整和控制。來(lái)說(shuō)統(tǒng)←的財(cái)務(wù)指揮機(jī)構(gòu)可以保證統(tǒng)的財(cái)務(wù)配置功能，但這必須通過(guò)完善的制度實(shí)現(xiàn)。因此，財(cái)務(wù)整合酌統(tǒng)性原則必然要求統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)配置1以保證財(cái)務(wù)基準(zhǔn)的致性。4

25、創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性原則要求并胸后，企業(yè)出臺(tái)政策與制度將被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息整合到集團(tuán)。被并用企業(yè)要放棄自己原有的財(cái)務(wù)和度、核算休系，逐步適應(yīng)母公司的要求!將原有財(cái)務(wù)信息與未來(lái)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的目的。然而，兩條企業(yè)供應(yīng)鏈不會(huì)由于并購(gòu)自然融合與協(xié)同，必須通過(guò)雙方在并購(gòu)階段不斷的信息交流!建主起雙方間的相互信任和依賴(lài)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合1達(dá)到互相利用包括上游供應(yīng)商和下游的分銷(xiāo)渠道等在內(nèi)的資源的目的。具體可以采取以下整合措施通過(guò)采購(gòu)信息的整合，尤其是采

26、購(gòu)成本的統(tǒng)一核算和控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的整合1通過(guò)生產(chǎn)信息的整合，尤其是生產(chǎn)成本的統(tǒng)核算和控制實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的整合1通過(guò)產(chǎn)品物流信息的整合1尤其是存貨的統(tǒng)核算和管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品物流的整2強(qiáng)制性原則信息按照母公司要求進(jìn)行整理并傳遞子合，通過(guò)銷(xiāo)售信息的整合ι尤其是分并購(gòu)前，由于并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)能母公司的財(cái)務(wù)控制集中，從而實(shí)現(xiàn)母子銷(xiāo)商酌信用記錄和控制!實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)商力方E明顯優(yōu)于被并購(gòu)方t在強(qiáng)人模公司之間財(cái)務(wù)信息流銜接與JI匱暢。的整合。式的并購(gòu)中，由于雙方

27、拒絕整合會(huì)產(chǎn)3對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的籌資活動(dòng)進(jìn)行生些沖突。集團(tuán)欲對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)三、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合要實(shí)現(xiàn)對(duì)整合的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)揮控制作用就必須擁被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的到佳方面體現(xiàn)在要及時(shí)是額地有相應(yīng)的權(quán)限并保證落實(shí)。居于并購(gòu)1對(duì)被并用企業(yè)投資活動(dòng)進(jìn)行整合籌集并購(gòu)后所需的資金。在降低融資后控制地位的總公司1可以自己派人對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行并購(gòu)后1應(yīng)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)1增強(qiáng)杠桿收購(gòu)中目標(biāo)擔(dān)任被并購(gòu)企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)管理者和財(cái)務(wù)總監(jiān)1在得到少數(shù)股東認(rèn)同后共同管理公司。并購(gòu)企

28、業(yè)應(yīng)該擁有對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)。公司并購(gòu)后t不僅涉及利潤(rùn)的分享，更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷(xiāo)等的控制。在財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中，為了保證順利、快速并高效率地實(shí)施控制1有的整合措施必須強(qiáng)制實(shí)施。3融合性原則企業(yè)并購(gòu)后，財(cái)務(wù)整合目標(biāo)是追求集團(tuán)和被并用企業(yè)整體價(jià)值的最大化。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運(yùn)用對(duì)被并購(gòu)企業(yè)改組上市增資擴(kuò)肢、出售、托管、分立清算等形式1快速實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資本的集中、集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退。對(duì)于規(guī)模龐大、與子公

29、司、分公司資金往來(lái)較多的大企業(yè)集團(tuán)!更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金1以提高資金的使用效率1為集團(tuán)整體目標(biāo)服務(wù)。另外，集團(tuán)在收購(gòu)和管理被并購(gòu)企業(yè)中，在企半文化、管理制度等方面摩唱32中國(guó)總會(huì)計(jì)師月刊資產(chǎn)進(jìn)行定性分析。對(duì)并購(gòu)后企業(yè)無(wú)法利用或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去，以便快速回收部分資金并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，從而變沉淀資金為營(yíng)運(yùn)資金1提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價(jià)值。因?yàn)殚e置資產(chǎn)通常會(huì)發(fā)生自然損耗和無(wú)形損耗并需支付

30、一定數(shù)額的資產(chǎn)儲(chǔ)存保管費(fèi)用。同時(shí)，要充分利用并購(gòu)后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。不僅要求其本身的資產(chǎn)、負(fù)債相互協(xié)調(diào)、合理配置，而且要求其資產(chǎn)、負(fù)債與整個(gè)企業(yè)集團(tuán)(或原并購(gòu)企業(yè))的資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互協(xié)調(diào)、合理配置。2對(duì)被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行整合在集團(tuán)企業(yè)的橫向并購(gòu)中t實(shí)施并胸前企業(yè)往往在同市場(chǎng)中相互競(jìng)爭(zhēng)J各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)鏈，主導(dǎo)企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙方的供應(yīng)市場(chǎng)和銷(xiāo)售市場(chǎng)等資源的整合1降低供應(yīng)鏈成本提

31、高運(yùn)作效率P達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量酌穩(wěn)定性t降低杠桿收刑的償債風(fēng)險(xiǎn)。具體可以通過(guò)以下途徑拓展其融資渠道公開(kāi)發(fā)行股票1或者是定向發(fā)行股票，發(fā)行更多公司債券。上市公司發(fā)行信用債券是必然趨勢(shì)1可為并購(gòu)提供←個(gè)穩(wěn)定、長(zhǎng)期的資金來(lái)源。還可以從商業(yè)銀行取得并購(gòu)專(zhuān)項(xiàng)貸款，通過(guò)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)支持并購(gòu)業(yè)務(wù)。另方面l體現(xiàn)在對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債的管理和資金杠桿的利用?！愕豬井1公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決足。但集團(tuán)總公司