企業(yè)內(nèi)在薪酬影響因素權(quán)重研究

1、《經(jīng)濟師2011年第6期●博士碩士論壇摘要：內(nèi)在薪酬制定的基本作用在于通過制定相應的薪酬制度來使員工日常行為符合戰(zhàn)略目標的方向。而通過對企業(yè)的內(nèi)在薪酬影響因素的相關(guān)權(quán)重分析來采取并制定出一些措施來完善內(nèi)部薪酬體系，在現(xiàn)代企業(yè)中顯示出越來越重要的作用。文章在發(fā)放問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)個人因素、工作因素、組織因素和社會因素四個影響內(nèi)部薪酬的層面，通過層次分析法的基本模型來確定影響內(nèi)部薪酬的基本企業(yè)內(nèi)在薪酬影響因素權(quán)重研究因素權(quán)重，從而為企業(yè)

2、薪酬制定者作相應參考價值。關(guān)鍵詞：內(nèi)在薪酬層次分析法權(quán)重中圈分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1n04—4914(2011)()6—027～02隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和人們對自身需求的不斷改變，現(xiàn)代企業(yè)員工的工作觀念也在不斷向前發(fā)展。工作本身不再單純是自己生存的手段，同時也是自身價值體現(xiàn)的一個基本方面。因此。在這樣的情況下，企業(yè)管理者在對員工進行激勵的過程中，僅靠各種外在報酬并不足夠。此時，內(nèi)在薪酬的發(fā)展在企業(yè)的人力資源管理中便發(fā)

3、揮出越來越重要的作用。實際上，當員工的內(nèi)在薪酬無法得到滿足時，這種不滿足感就會間接的表現(xiàn)為對外在薪酬的抱怨。在這種情況下，要想實現(xiàn)對員工的激勵，企業(yè)單純靠加薪效果是不明顯的，必須提供能真正滿足員工心理期望的內(nèi)在薪酬才能從根本解決問題。同時，增加內(nèi)在薪酬不僅能比提高外在薪酬水平更能為為企業(yè)節(jié)約成本，內(nèi)在薪酬還為處于職業(yè)高原期的員工注入新的工作動力，有助于消除職業(yè)高原效應。一、內(nèi)在薪酬的內(nèi)涵企業(yè)對員工薪酬的支付形式不外乎兩種：外在薪酬和內(nèi)在

4、薪酬。內(nèi)在薪酬和外在薪酬是相對的兩個概念。外在薪酬，從字面上我們可以了解到。主要是指為受聘員工提供的可量化的貨幣性薪酬和價值。其中主要包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬等等。而內(nèi)在薪酬主要是指那些給受聘的員工提供的不能以貨幣形式量化和表現(xiàn)的各種獎勵和價值包括組織中的歸屬感、組織的愿景、工作中的決策參與度、成就感、對工作的感興趣度、培訓與晉升的機會、上級的肯定、人際關(guān)系等心理報酬。二、影響內(nèi)在薪酬的因素分析1個人因素。員工個人內(nèi)在薪酬的影響

5、因素有很多。起主要作用的因素有：個人受教育程度、認知程度、個人的價值觀、員工個人的長遠發(fā)展與公司長期戰(zhàn)略目標的契合度等等個人因素。2工作因索。影響工作因素的一些子因素主要涉及到工作的自主度、個人對工作的興趣、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性、成就欲的實現(xiàn)程度和工作反饋等因素。例如員工內(nèi)在薪酬成分往往和工作中的責任感和挑戰(zhàn)性成正比。3組織因素。企業(yè)文化和組織內(nèi)環(huán)境的建設(shè)，企業(yè)中內(nèi)部薪酬的獲得機會差距，組織中外部薪酬的公平性和透明度等是影響員]：內(nèi)部薪酬的組

6、織因素?；凇耙匀藶楸尽崩砟罟芾淼慕M織往往強化內(nèi)在薪酬對員工的激勵作用，而對外在薪酬的控制作用進行弱化。4社會因素。不同地域的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟發(fā)展情況都有差異不同地區(qū)對相關(guān)產(chǎn)業(yè)勞動力的需求程度與勞動力數(shù)量的之間的關(guān)系也各有不同。因而這種地域差異性導致對員工內(nèi)部薪酬的影響也不同。往往外在薪酬在經(jīng)濟發(fā)展水平低、勞動力市場競爭激烈的地方更受重視。三、層次分析法在內(nèi)部薪酬影響因素權(quán)重研究上的應用1層次分析法的概念。層次分析法(簡稱AHP)是一種將

7、定性和定量分析相結(jié)合的方法。它是將影響決策的各個方面和元素分解成多個層次和準則。該方法同時應用到關(guān)于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標綜合評價的方法，在此基礎(chǔ)上提出來的一種層次權(quán)重決策方法。2層次分析法的基本步驟。(1)首先是建立層次結(jié)構(gòu)模型。在對決策的影響研究中，要在調(diào)查分析文獻研究的基礎(chǔ)上，將影響決策的各個因素按照不同屬性分解成若干層次，同一層的各個影響因素從屬于上～層的影響因素。(2)構(gòu)造成對比較陣。影響因素層次結(jié)構(gòu)確定后從第二層開始，對于從屬

8、于上一層每個因素的同一層各個因素集，運用調(diào)查分析方法或者對●黃娟娟蘇成比比較方法構(gòu)成對比較陣，直到最低一層。(3)計算權(quán)向量。對每個成對比較陣求最大特征根以及對應特征向量。(4)一致性檢驗。通過一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率等指標來對模型進行一致性檢驗。3層次分析法對內(nèi)部薪酬影響因素權(quán)重分析中的應用。在運用層次分析法解決包含多層次因素和標準的(影響內(nèi)部薪酬影響因素的四個維度)過程中，研究者通過調(diào)查問卷的方式結(jié)合專家的意見，來判斷

9、各層指標的重要性，以及各個影響因素中變量相對于同層次其他影響因素的優(yōu)先級，分析得出各層次影響因素的權(quán)重，然后在量化影響因素的決策變量，并經(jīng)過判斷矩陣的計算后確定出總排序，從而為企業(yè)的管理者對內(nèi)部薪酬的制定提供依據(jù)。同時。通過運用層次分析法對影響內(nèi)部薪酬的各個因素的權(quán)重進行比較分析?？梢詾楣芾碚邩?gòu)建起企業(yè)和員工“雙贏”的內(nèi)部薪酬體系提供必要的理論基礎(chǔ)。(1)建立內(nèi)部薪酬的影響因素權(quán)重的層次結(jié)構(gòu)，如圖I所示圖1指標因素權(quán)t的結(jié)構(gòu)屢次圈目標層

10、一級指標層關(guān)鍵指標層個人的價值觀和認知程度個人受教育程度個人因素C1個人KX發(fā)展與公司長期目標的契合度其他個人因素影響企個人對t作的興趣分歧業(yè)內(nèi)部工作的自主度和工作反饋薪酬的工作因素C2創(chuàng)造欲和成就欲的實現(xiàn)程度一般因其他工作因素素的權(quán)組織中內(nèi)部薪酮的獲得機會差距重分析組織內(nèi)企業(yè)文化和環(huán)境建設(shè)組織因素C3組織中外部薪酬的透明度其他組織因素企業(yè)各地經(jīng)濟發(fā)展狀況差距各地相關(guān)產(chǎn)業(yè)勞動力飽和程度社會因素C4各地文化傳統(tǒng)差距其他社會因素(2)層次分

11、析法的標度。為求得層次模型中的各個影響因素，或在某一層次下的各個因素的相對權(quán)重，通過成對比較法和1—9比較尺度的方法，來引入相對重要性的標度。從層次結(jié)構(gòu)模型的第二層開始，對于從屬于上一層每個因素集直到最低一層。標度‰由l到9依次分級，1為i因素與j因素相同重要。9為i因素比i因素絕對重要；j因素與i因素比較，為標度aji=l旭。裹1一級指標層C權(quán)重相互比較C1Qc3c4C1124535C2nS132024C3n22n3llZ8C40，2

12、9tl036l(3)確定內(nèi)部薪酬影響因素的權(quán)重。對同屬～級的影響因素以上一級的影響因素為準則，根據(jù)前面使用的方法獲得的評價的標度值來確定其相對重要度來進行兩兩比較，在此基礎(chǔ)上來建立判斷矩陣。本文以分發(fā)問卷的方式調(diào)查，得出的打分平均值來確定判斷矩陣的相對重要度。如表l所示。計算所得的判斷矩陣的各特征向量，確定各要素的權(quán)重。a先將判斷矩陣各列進行正規(guī)化：b’ij=b一藝k；(i=l，2，，n)一27—萬方數(shù)據(jù)●博士碩士論壇《經(jīng)濟師》2011

13、年第6期如，∑b廬lo5022029=2Olk=lh’=hII，∑b：I／201=05，b’2，025b’3I011，h’4Fo14k=l同理，可求出其他三列的b’i，得通過正規(guī)化后得到的判斷矩陣為O5O2705046025O14035004011004011037014055004013b將各列正規(guī)化后的矩陣按行相加：w?！?∑b’。，(i=1，2，n)得：k=1w，’=∑h’b0502705046：l，73k=lW2’：078W3’

14、063，W4’086c對向量w’=[w’，w：’，w，’，w?！痌’正規(guī)化w=w，’，∑w’，(j=1“2一，n)所得到的w=Io43，02，016，021]7即為所求特征向量。AW=O5O2702501401l0040140550504603500401l0_3700401304302016O2lfAW)O50430270205016046X02l=O4456，同N：(AWI)2=19999(AW)F01506，(A聊。=02039則

15、xm“=04456／4『o4319999／4／020150614／01602039／4，021=4046d通過特征根xm“和特征向量w來對指標進行一致性檢驗。一致性指標CI=(xm“一n)，(n—1)=(40464)／(4—1)o016通過查表得到，隨機一致性指標RI=O90由此我們得到隨機一致性比率為CR=CI／RI0016，090=O018010由此我們可認為，此判斷矩陣具有可行滿意的一致性。根據(jù)前面使用的方法，可以得出其他判斷矩陣

16、的權(quán)重。最后經(jīng)過計算其他判斷矩陣由此得到的內(nèi)部薪酬影響因素的權(quán)重如圖2所示：圖2影響員工內(nèi)部薪酬因素的權(quán)重分布日標層一級指標層權(quán)重關(guān)鍵指標層權(quán)重個人的價值觀和認知程度013個人岡素o43t人長遠發(fā)展與公司長期目標的契臺度0451、人受教育程度023其他個^、田素019個人對工作的興趣分歧04影響企工作的自主度和工作反饋024業(yè)內(nèi)部T作I^l素02E惶敬和蹴欲麒j蠼度035薪酬雕茸他工作因素004一般Ⅲ彭只中內(nèi)部薪酬的獲得機會差距022素

17、的權(quán)組織內(nèi)企業(yè)文化和環(huán)境建設(shè)02I重分析組織因素016組織中外部薪酬的透明度043苒地組織因素014企業(yè)各地經(jīng)濟發(fā)展狀況差距046社會因素021各地文化傳統(tǒng)差距003各地相關(guān)產(chǎn)業(yè)勞動力飽和程度037茸他社會因素014四、結(jié)束語內(nèi)在薪酬的制定越來越成為企業(yè)薪酬制定者重視的問題。一個好的內(nèi)部薪酬體系，可以讓員工感知企業(yè)的要求以及自身能力得到企業(yè)認可的程度，從而影響個人和組織之間的心理契約。但影響企業(yè)內(nèi)部薪酬的因素又是多方面的企業(yè)管理者必須站

18、在一個全局的角度上，去認真考慮每一個能夠影響內(nèi)部薪酬的因素，并對相關(guān)因素之間的比重問題深入研究，才能在員工和企業(yè)之間打造一種雙贏局面，推動企業(yè)的長期目標的實現(xiàn)。參考文獻：1湯代焱運籌學【M】武漢：中南大學出版社，20022甘春華論內(nèi)在薪酬的激勵作用Ⅱ】管理實務2()07(3)3賈連慶內(nèi)在薪酬湖光山色造嘰人力資本，2006(11)4劉珍英企業(yè)激勵性薪酬制度的建立卟改革與創(chuàng)新2008(12)5徐峰周雙喜知識型員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計Ul市場周刊，

19、2008(11)6張建國基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計模型人力資源開發(fā)，2I)02(8)7張志知識型員工激勵與管理【11中南財政大學學報，2004(4)8薛香魚淺談加強企業(yè)薪酬管理的有效途徑U】科技情報開發(fā)與經(jīng)濟2009(4)9李曉瑩如何提高員工對薪酬的滿意度U】科學之友，2009(4)(作者單位：武漢理工大學湖北武漢430070)(責編：賈偉)(上接第26頁)對象都是“人”。以人為基礎(chǔ)充分發(fā)揮人的潛力為組織服務，在對人的管理上西方管理思想采取

20、的是“硬約束”而東方的管理思想更多地使用“軟約束”。而“軟約束”經(jīng)過發(fā)展可以形成文化約束，最終文化約束也會具有“硬約束”的效果。而“硬約束”通過長期的作用和影響也能在組織中產(chǎn)生特殊的文化，形成“軟約束”的效果。所以?！败浖s束”和“硬約束”的機制并不是固定不變的二者之間的角色和作用效果在一定備件下是可以相互轉(zhuǎn)化的。因此，在運用方式的實質(zhì)和效果上東西方管理思想也是高度統(tǒng)一的。所以，東西方管理思想的區(qū)別主要是內(nèi)容上的區(qū)別，并沒有在管理思想的核

21、心及目的上有根本的矛盾和沖突，所以，東西方管理思想的融合是可行的，也是有基礎(chǔ)有根據(jù)的。四、東西方管理思想融合路徑分析東西方管理思想所追求的都是效率最大化，所針對的管理對象都是“人”。這是東西方管理思想融合的重要基礎(chǔ)。但是由于東西方的管理思想都帶有強烈的文化歷史背景和民族差異，適用性和有效性不一樣，所以，盡管有融合的基礎(chǔ)，東西方管理思想的融合依然面臨著巨大的障礙。有共同的基礎(chǔ)又面臨巨大的一28一障礙，東西方管理思想融合的路徑應該是：1充分

22、了解對方的管理思想和文化歷史背景。因為只有充分地了解對方管理思想的背景和內(nèi)容才能正確地認識自身的優(yōu)勢和缺陷，才能準確客觀地吸收對方的優(yōu)勢來彌補自身的缺陷，，2要堅持“求同存異”的原則。不同的社會文化和歷史背景導致了東西方的管理思想有不同的適用性和適用范圍，要客觀地接受東西方管理思想的差異，按照科學的發(fā)展邏輯和方式合理地吸收互補。3要辯證統(tǒng)一地運用東西方管理思想，以東方管理思想的“人本”思想作為組織的文化核心用東方的管理思想創(chuàng)造文化的歸屬

23、感，塑造“人性化”的組織文化，減少組織內(nèi)部的沖突和摩擦提高組織的凝聚力用西方的管理思想作為具體管理的指導和方法，用標準化制度約束成員。量化理性地分析具體的管理問題，將東方的管理思想“感性”一面和西方管理思想的“理性”一面有機地結(jié)合起來合理地平衡“人性”和“制度”，共同為提高組織效率的最終目標服務。4要靈活地掌握東西方管理思想的融合方式和融合程度。矛盾是有特殊性的，不同的民族。國家，企業(yè)有不同的背景，面臨不同的問題，如果將東西方管理思想的

24、融合方式定性、定量化或者標準化、流程化，也就意味著把這種融合建立在西方管理思想的邏輯體系上東西方管理思想的融合是一種新的邏輯，既不是原來東方管理思想的邏輯。也不是西方管理思想的邏輯，因此不能完全套用東西方管理思想原有的邏輯框架和分析方法應該是堅持東西方管理思想共同的基礎(chǔ)。在管理實踐中根據(jù)不同的具體情況創(chuàng)造性地融合東西方的管理思想來為組織服務。參考文獻：1尹毅夫中國管理學【M1北京：人民出版社19992吳照云中國管理思想史[M1北京：高等