論我國國有商業(yè)銀行的激勵機制改革

1、●金融研究《經(jīng)濟師》2001年第1期論我國國有商業(yè)銀行的激勵機制改革摘要：中國即將加入WTO的現(xiàn)實，迫切要求我國國有商業(yè)銀行改革的步子更快、路子更準(zhǔn)。文章針對我國國有商業(yè)銀行激勵機制的現(xiàn)狀作了一定程度的探討，并就其改革方向提出了建議。關(guān)鍵詞：以人為本激勵機制改堇一、系統(tǒng)的激勵機制是激發(fā)“人”的積極性的主要途徑激勵是現(xiàn)代管理的重要方面。美國一向研究報告的成果表明“人”的積極性很大程度上取決于其受到的激勵程度：實行計時工資的員工僅發(fā)揮20—

2、30％的能力，就可保其工作而不被開除：而在受到激勵時，員工的能力可發(fā)揮至80—90％，工作水準(zhǔn)相差十分明顯。我國招商銀行的實例也證實了該研究成果的正確性。招商銀行自1993年發(fā)布了《招商銀行員工等級制》，實行工效掛鉤的分配辦法和38個行員等級制度，以及與之相配套的薪金考核定級及激勵制度后，有效地激發(fā)了全行員工的激勵性，使其工作水準(zhǔn)有了大幅度的提高。所以，貫徹“以人為本”的思想、適應(yīng)商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的重要舉措，就是要建立公平有效的激勵

3、機制，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)全體員工去實現(xiàn)銀行的經(jīng)營目標(biāo)，真正依靠全體員工的共同努力促進銀行的不斷發(fā)展。需要指出的是激勵必須以系統(tǒng)的方式完成。影響人的積極性的因素，具有多樣性和交叉性的特點，決定了激勵必須根據(jù)積極性各個影響因素的特點，建立一套激勵體系，使若干項激勵措施同步配套實行，達到最佳效果。日本員工的積極性是世界公認的，而日本員工的積極性正是在一個配合良好的激勵系統(tǒng)中產(chǎn)生的，這個系統(tǒng)主要包括：社會性的職業(yè)競爭與大企業(yè)

4、終身雇傭相結(jié)合的就業(yè)體制；職工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的分配制度；以年功序列為基礎(chǔ)的人事制度；家族主義的文化傳統(tǒng)及企業(yè)工會體制等一112一二、見官不見人是我國國有商業(yè)銀行現(xiàn)有激勵機制的最大弊端正如鄧小平同志所說的，我國國有商業(yè)銀行還有很多地方是與其“企業(yè)”身份不相符的。就拿人事制度來說，由于歷史原因，從組建之日起，就帶有政府機關(guān)的性質(zhì)：總行行長是副部級，省分行行長是廳級，然后處級、科級；任何一個分支行都有相應(yīng)的行政級別，其各級負責(zé)人也都納入黨

5、政干部的管理系列一由此，銀行內(nèi)部形成了一整套“官本位”的人事制度。而人事制度是激勵機制的一含部分，激勵機制還包括就業(yè)制度、分配制度、培訓(xùn)制度等。這一整套“官本位”人事制度的存在，為國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的激勵機制打上了“官本位”烙印。1、非公平競爭的就業(yè)制度。由于銀行與政府的曖昧關(guān)系，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的歸屬問題得不到明確，而其追求利益最大化的最終目的也遭到嚴重扭曲。銀行實際成了政府部門的“附屬物”，是受政府指揮和制約的“官辦”銀行?！肮俎k”的

6、直接后果是使我國的金融市場化程度嚴重滯后。一項研究表明，至今為止我國經(jīng)濟總體市場化程度已達60％左右，而同期金融市場化程度只達10％。不能直接面向市場，就意味著“人”的任免不是“優(yōu)勝劣汰”，而是“行政干預(yù)”；真正的人才不能通過正常、合理的渠道得到任用；在社會范圍內(nèi)，形成了不公平競爭的就業(yè)制度。2、經(jīng)濟效益低下的用人制度。我國商業(yè)銀行機構(gòu)臃腫、人浮于事是人所共知的事實，究其原因，“官本位”的人事制度，使得商業(yè)銀行內(nèi)職員的個人收入與銀行的經(jīng)

7、營效益幾乎沒有直接的聯(lián)系，行政級別就是行內(nèi)職工個人效用最大化的集中體現(xiàn)。其結(jié)果，不可避免地形成了目前各商業(yè)銀行一方面管理型、專門型人才奇缺，而另一方面員工群體龐大、人員閑置、現(xiàn)有人才資源配置效率低下的矛盾。3、目中無人的管理意識及缺乏溫情的文化環(huán)境。由于傳統(tǒng)體制的慣性我●王利華國國有商業(yè)銀行的管理者們不可能迅速走出“官本位”的陰影，其管理意識也還停留在“管人”的階段。不能說“管人”者沒有調(diào)動員工積極性的心愿，但員工的積極性不會因領(lǐng)導(dǎo)的良

8、好愿望而自動激發(fā)出來。其失敗之處在于，只是簡單地從自己的立場出發(fā)，而沒有事先了解與“人”有關(guān)的需求、動機和利益要求，來強化對員工的激勵，這樣，不僅不能激發(fā)員工的積極性，而且由于管理者無視員工的需求，造成了缺乏人情味的文化環(huán)境。三、以人為本。建立適應(yīng)我國商業(yè)銀行的系統(tǒng)激勵機制從上可看出，現(xiàn)代商業(yè)銀行現(xiàn)有激勵機制的“官本位”烙印，使其嚴重違背了“企業(yè)化”經(jīng)營原則的“以人為本”原則：它的“見官不見人”，嚴重忽略了人的存在，使員工的積極性得不到

9、有效激發(fā)，等于人力資源得不到充分利用，造成一定程度的浪費。所以，應(yīng)對我國國有商業(yè)銀行現(xiàn)有激勵機制進行全面得改革。結(jié)合我國國情及商業(yè)銀行的特點，建立我國國有銀行的激勵機制應(yīng)主要包括以下五個方面：l、社會性的職業(yè)競爭和全員勞動合同制相結(jié)合的就業(yè)體制。正所謂“巧婦難為無米之炊”，再完善的激勵機制，沒有“人”將成為無“基”之談。良好的就業(yè)制度不僅能使“人”自由擇業(yè)、各求所好，而且能使銀行自主選人、各得所需。因為社會性的職業(yè)競爭將人才的供給與需求

10、納入了市場大循環(huán)之中，如果這種競爭能公平合理地進行，借助現(xiàn)代完備的信息交流工具雙向選擇就能真正得以實現(xiàn)，在全社會范圍內(nèi)實現(xiàn)人盡其用、人宜其用。從而使有志于我國國有商業(yè)銀行建設(shè)、為銀行所需的人能及時被發(fā)現(xiàn)并加以留用。勞動合同的簽定則是對雇傭雙方責(zé)任與義務(wù)的法律界定，既是保障，也是規(guī)范。目前，我國幾家國有商業(yè)銀行都逐步推行了全員勞動合同制。2、以客戶經(jīng)理制為核心的人事制度。銀行與客戶的關(guān)系經(jīng)歷了幾個階段的發(fā)展之后，已發(fā)生了大的變化：20世萬

11、方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2001年第1期●金融研究紀，在70年代是以銀行為主，客戶對銀行的忠誠度很高；80年代是以產(chǎn)品為主，銀行與客戶互相選擇；而進入90年代，尤其是90年代后期，客戶的金融服務(wù)需求日益多樣化，選擇性也加強，銀行間的競爭也進一步加劇。這時如果銀行僅僅提供單一的產(chǎn)品和服務(wù)將不能滿足客戶的需求、以客戶經(jīng)理制為核心的人事制度正好體現(xiàn)了這一要求?？蛻艚?jīng)理作為聯(lián)系銀行與客戶的橋梁，為客戶提供全方位的服務(wù)，其專業(yè)素質(zhì)和管理素質(zhì)要求都相當(dāng)高，

12、非經(jīng)過實踐的歷練和淘汰者不能當(dāng)此重任。這樣一來，客戶經(jīng)理制就打破了“只上不下”的官僚作風(fēng)，實行能者上、不能者下的“聘任制”，既有效地促進了廣大員工“向上”的積極性，又有利于增加銀行中高層管理者的壓力。促其“在其位、謀其政”，最大限度地發(fā)揮效用。3、工效掛鉤的分配制度?！叭恕惫ぷ鞯淖罨灸康氖且@得報酬以滿足其物質(zhì)所需。世上沒有“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的好事，所以要“養(yǎng)人”，需推行良好的分配制度。目前各國有商業(yè)銀行已基本注意到平均主

13、義的危害性，實行了“工效掛鉤”的改革措施，但同時，還應(yīng)注意工資的構(gòu)成問題。國家管理成果創(chuàng)新獎獲得者，許繼集團有限公司董事長兼總經(jīng)理王紀年認為，一個企業(yè)的經(jīng)營正常時期，如果分配中活的部分(獎金)占固定部分(基本工資)與活的部分總和的比例低于15％。這個企業(yè)將走向死亡。像美國大部分公司兩者比例是30％固定、70％獎金，日本是五五開。他們的先進經(jīng)驗是值得我們借鑒的。4、富有特色的企業(yè)文化環(huán)境?！叭恕毙枰牟粌H僅是物質(zhì)利益。在其合理的基本要求得

14、到滿足之余，更需要精神依托，企業(yè)文化就好象“人”的精神家園，令人產(chǎn)生強烈的歸屬感。一個好的企業(yè)，其“留人”的秘訣往往不是“高官厚祿”，而是內(nèi)部濃厚文化底蘊的魅力。企業(yè)文化是一種群體意識，是凝聚企業(yè)員工的“圓心”。它是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、技巧、作風(fēng)的核心與代表?！叭胧馈币院螅哂袕姶蟮馁Y金優(yōu)勢與先進管理經(jīng)驗的外資銀行將大舉進入我國，屆時，他們能為人才提供我們無法相比的待遇，將不可避免地吸引一部分人才走，那我們能

15、拿什么來“留人”呢這就需要我國國有商業(yè)銀行建立起富有特色的企業(yè)文化，充分調(diào)動員工的愛國主義精神和民族氣節(jié)。當(dāng)然，企業(yè)文化不是幾條標(biāo)語、幾個口號能建立得起來的，企業(yè)文化的形成必需日積月累、水到渠成，所以，我們要有這種意識，有這方面的行動。5、培訓(xùn)制度等?，F(xiàn)代商業(yè)商業(yè)應(yīng)不吝成本，加大對新職員的培訓(xùn)以及對知識已老化職員的再培訓(xùn)，在激勵員工自我價值得以實現(xiàn)的同時，促進企業(yè)自身的發(fā)展?！吧岬猛顿Y、敢花大錢”就是匯豐銀行人才策略的最大特點。其“行政

16、人員培訓(xùn)計劃”除免費送從國內(nèi)挑選的畢業(yè)生到英國培訓(xùn)學(xué)習(xí)外，在培訓(xùn)期間，每月另發(fā)基本工資7000元人民幣；學(xué)習(xí)結(jié)束到香港實習(xí)階段，每月另加生活補貼。(作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院南昌330013)(責(zé)編：喬木)(上接第111頁)通常情況下，一個單位要建立內(nèi)部控制制度，應(yīng)當(dāng)在組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工、授權(quán)批準(zhǔn)、會計記錄、資料保護、職工素質(zhì)、預(yù)算管理和報告制度等諸多環(huán)節(jié)組織實施，并且要注意在實際中不斷更新和完善。1、要完善組織結(jié)構(gòu)控制，即對單

17、位組織機構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性進行的控制。主要包括兩個：一是不相容職務(wù)的分離。所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個人或一個部門擔(dān)任，既可能弄虛作假，又能夠自己掩蓋其舞弊行為的職務(wù)。如會計工作中的會計與出納即屬不相容職務(wù)，需要分離。應(yīng)當(dāng)加以分離的職務(wù)通常有：授權(quán)進行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離，執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離，保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)的職務(wù)要分離。二是組織機構(gòu)的相互控制。一個

18、單位根據(jù)經(jīng)濟活動的需要而分設(shè)不同的部門和機構(gòu)，其組織機構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)分工應(yīng)體現(xiàn)相互控制的要求，具體要求是：各組織機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán)，并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù)，每天的經(jīng)濟業(yè)務(wù)在運行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門間進行相互檢查；在對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的檢查中，檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。也就是說，一般情況下，一個單位經(jīng)濟活動通常的步驟是：授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄等，每一步應(yīng)由相對獨立的

19、人員(或部門)實施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，而便于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。2、要完善授權(quán)批準(zhǔn)控制制度。單位在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須授權(quán)批準(zhǔn)以進行控制，這主要是對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)限的控制。單位內(nèi)部某個部門或某職員在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)才能進行，否則就不能進行。授權(quán)批準(zhǔn)控制可以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制濫用職權(quán)。授權(quán)批準(zhǔn)有一般授權(quán)和特定授權(quán)兩種形式。一般授權(quán)是對辦理一般經(jīng)濟業(yè)務(wù)時權(quán)力等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，通常在

20、單位的規(guī)章制度中予以明確；特定授權(quán)是對特定經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理的權(quán)力等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，如當(dāng)某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的數(shù)額超過某項部門的批準(zhǔn)權(quán)限時，只有經(jīng)過特定授權(quán)批準(zhǔn)才能處理。授權(quán)批準(zhǔn)控制的基本要求是，首先要明確一般授權(quán)和特定授權(quán)的界限和責(zé)任；其次，要明確每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權(quán)后所處理的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。在實際工作中，有的單位處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)實行“一支筆”審批的做法。這種做法與內(nèi)控制度中授權(quán)批準(zhǔn)的原則和要求不

21、一致，應(yīng)當(dāng)予以改革和完善。實踐證明，權(quán)力是要受到制約的，失去制約的權(quán)力極易導(dǎo)致腐敗。3、要完善預(yù)算控制制度。預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要內(nèi)容。所謂預(yù)算控制，是對單位各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)編制詳細的預(yù)算或計劃并通過授權(quán)，由有關(guān)部門對預(yù)算或計劃的執(zhí)行情況進行控制。在市場經(jīng)濟的西方國家，公司、企業(yè)等單位都非常重視預(yù)算控制的作用，經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算就是法令，企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門和單位都必須嚴格履行，完不成預(yù)算，將要受到處罰。近年來，我國一些企業(yè)也開始注意預(yù)

22、算控制在市場經(jīng)濟條件下的重要作用，并將預(yù)算控制應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。預(yù)算控制是一個系統(tǒng)，該系統(tǒng)的組織由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等構(gòu)成，其內(nèi)容可以是經(jīng)營活動的全過程，也可以是某一方面。預(yù)算控制要注意幾點：一是所編制預(yù)算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營管理目標(biāo)，并明確責(zé)權(quán)；二是預(yù)算在執(zhí)行中，應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對預(yù)算進行調(diào)整，以使預(yù)算更加切合實際；三是應(yīng)當(dāng)及時或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。4、強化資產(chǎn)保護制度。這是對單位資產(chǎn)安全所采取的控制措施。具體內(nèi)