談商業(yè)銀行的薪酬管理

1、2003年7月山東經(jīng)濟Jul，2003總117期第4期SHANDONGECONOMYGen117No4談商業(yè)銀行的薪酬管理高慧(渣打銀行青島代表處，山東青島266003)[摘要】隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展和外資銀行的涌入，銀行間人才的流動日益頻繁，如何吸引和留住人才，成為各行領導關注的焦點。建立起一套既公平合理，又能充分調(diào)動員工工作積極性的薪酬體系是解決該問題的關鍵。本文將通過分析商業(yè)銀行的薪酬管理現(xiàn)狀和形成原因，結合西方薪酬管理理論，

2、提出改進對策。[關鍵詞]商業(yè)銀行；薪酬管理；績效獎勵[中圖分類號】礴3033[文獻標識碼]A[文章m號]looo9r71x(2003)04一0046—02近10年，我國商業(yè)銀行經(jīng)歷了快速發(fā)展：國有銀行正在逐步地向商業(yè)銀行轉型；小型股份制商業(yè)銀行迅速成長，加快了全國增設機構占領市場的步伐；中國加入WTO后，外資銀行鑒于中國持續(xù)增長的經(jīng)濟形勢和逐步開放的金融政策，進一步加大了在中國的投資。同發(fā)展伴隨而來的是日益激烈的同業(yè)競爭，競爭體現(xiàn)在很多

3、方面，對客戶的爭奪早已無庸諱言，銀行間人才的競爭也日益引起企業(yè)領導者的關注。如何吸引和留住人才成為各家銀行亟待解決的問題，科學的薪酬管理不失為一個重要的手段。一、商業(yè)銀行的薪酬管理現(xiàn)狀商業(yè)銀行的薪酬制度是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，雖然伴隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，以股份制商業(yè)銀行為先導，各家銀行均進行了不同程度的薪酬制度改革的嘗試，有了一定進步，但還存在著種種問題。具體表現(xiàn)為：1從行業(yè)整體看，商業(yè)銀行的薪酬水平有提高，但平均主義仍舊很突出

4、，譬如薪酬分配沒有與員工的工作性質和業(yè)績有效地聯(lián)系起來，無法起到應有的激勵作用。2提薪渠道狹窄。當前大多數(shù)銀行的薪酬在很大程度上取決于行政職務，取得行政職務成為獲得提薪的“獨木橋”。而行政職務的有限性，決定了大多數(shù)員工沒有晉升的機會，也就切斷了提高薪酬的途徑，挫傷了大多數(shù)員工的工作積極性。3獎勵行為不規(guī)范，激勵作用不明顯。獎金的發(fā)放往往是以行政職務為依據(jù)，同一職務下，不論業(yè)績優(yōu)劣，得到的獎金是相同的。無差別的獎勵既增加了銀行的成本，也起

5、不到對員工的激勵作用。4薪酬結構不合理。平均主義和“大鍋飯”問題在薪酬結構方面相當明顯，從事重要工作的員工報酬過低，從事次要工作或者輔助后勤類工作的員工報酬過高。很多銀行之所以遭遇“想留的人留不住，不想留的人不想走”的被動局面，薪酬結構不合理是一個重要原因。二、造成薪酬制度落后的根本原因探尋造成我國銀行業(yè)薪酬制度落后的原因，離不開中國大的經(jīng)濟制度環(huán)境和銀行業(yè)的發(fā)展歷程。1落后的薪酬制度是計劃經(jīng)濟下的產(chǎn)物。我國的市場經(jīng)濟是從長期的計劃經(jīng)濟

6、轉型而來的，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下形成的薪酬制度，主要考慮人的行政級別和資歷，具體表現(xiàn)為平均主義，吃大鍋飯。我國的銀行體系是從四大國有專業(yè)銀行逐步發(fā)展起來的，在管理制度方面，不可避免地打上了計劃經(jīng)濟的烙印。2觀念落后，對薪酬管理重要性的認識沒有到位。薪酬制度改革是一場思想觀念的革命，計劃經(jīng)濟體制下形成的觀念的轉變需要一段時間。許多銀行的領導者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企

7、業(yè)領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。3缺乏先進的管理理論的指導。改革離開了科學的理論指導，必然要重復錯誤，走彎路，這也是大多數(shù)銀行的薪酬制度改革沒有取得實質性進展的主要原因之一。比如有的銀行提高了企業(yè)的整體薪酬水平，但是內(nèi)部收入差距沒有拉大，結果導致在市場化程度越來越高的今天，高級人才紛紛跳槽。這就是企業(yè)雖然增加了薪酬支出，卻依然留不住人才的原因所在。如果銀行熟悉薪酬管理理論，就不會再重復這類錯誤。4

8、銀行缺乏相關人才。人力資源管理對我國企業(yè)普遍來講，是一個新課題。大多數(shù)銀行缺乏一套現(xiàn)實可行的適合本行特點的先進的薪酬管理制度，舊的制度不適應企業(yè)發(fā)展的要求，需要改進，而面對薪酬制度創(chuàng)新的新責任，現(xiàn)有人員難以勝任。三、薪酬管理基本理論1薪酬的構成。薪酬，即報酬體系中的經(jīng)濟性報酬，涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，其中包括薪金、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利收入。薪酬可以劃分為以下三部分：(1)基本薪酬：指一

9、個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力而向員[作者簡介]高慧(1970一)，女，山東青島人，渣打銀行青島代表處首席代表。46萬方數(shù)據(jù)工支付的穩(wěn)定性報酬。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且還往往是可變薪酬確定的一個主要依據(jù)?；拘匠甑淖兓饕Q于三個因素：一是總體生活費用的變化或者是通貨膨脹的程度。二是其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化。三是員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的

10、變化以及由此而導致的員工績效的變化?？冃Ъ有绞亲钪匾囊环N基本薪酬變化方式。(2)可變薪酬：它是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠甑哪康氖窃诳冃Ш托匠曛g建立起一種直接的聯(lián)系，而這種業(yè)績既可以是員工個人的業(yè)績，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業(yè)績。由于在績效和薪酬之間建立起了這種直接聯(lián)系，可變薪酬對于員工具有很強的激勵性，對于企業(yè)績效目標的達成起著非常積極的作用。(3)間接薪酬：

11、指員工福利與服務。2基本薪酬體系的種類。從整體上來看，企業(yè)可以從職位、技能、能力三種要素之中選擇其一來作為確定企業(yè)基本薪酬系統(tǒng)的依據(jù)，分別稱為職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系。在實踐中，有的企業(yè)只選用一種薪酬體系，有的企業(yè)則可能同時選用兩種或三種薪酬體系。不同的薪酬體系有其不同的使用對象、特點和導向性。3，績效獎勵。薪酬管理一方面要滿足員工對公平性的要求，另一方面也要對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生積極的支撐作用。因此，企業(yè)的薪酬設計和

12、管理應當能夠激勵員工個人以及員工群體達成優(yōu)良的績效，從而保證企業(yè)整體良好經(jīng)營績效的實現(xiàn)，以確保企業(yè)的長期發(fā)展?？冃И剟畹哪繕思磳T工的實際貢獻與其應得的報酬聯(lián)系起來，將員工、員工績效和組織的績效以及組織最終的成功聯(lián)系起來。四、銀行薪酬管理的改進策略1加大行內(nèi)宣傳教育力度，使銀行上下從根本上扭轉思想觀念，根除計劃經(jīng)濟體制下長期形成的平均主義思想的影響，樹立并真正落實多勞多得的觀念，減少因收入差距產(chǎn)生的心理失衡，努力弱化這種觀念轉變所造成的

13、沖擊。2定期調(diào)整薪酬水平。薪酬水平對于銀行吸引和保留員工有重要作用。美國某調(diào)查機構對20年數(shù)據(jù)的分析結果表明，管理人員、事務類人員以及小時工人都將薪酬看作第一位的重要因素。在我國當前的經(jīng)濟水平下，薪酬的重要性更是不言而喻。因此各家銀行要吸引和保留優(yōu)秀員工，必須確定適當?shù)男匠晁?。首先應做好薪酬調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結果確定本行當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置。其次，根據(jù)生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力、

14、同競爭對手薪酬水平的比較以及本行的既定戰(zhàn)略來確定本行的薪酬水平，確保薪酬水平的外部競爭性。最后，在確定薪酬水平時應注意，薪酬的外部競爭性要落實到具體職位上，針對不同的職位采用不同的薪酬決策。3改革基本工資制度。目前，全球企業(yè)采用職位薪酬體系的仍占多數(shù)。從某種程度上講，職位薪酬體系在操作上比技能和能力薪酬體系更為簡單一些，使用的范圍也更廣，因此以我國商業(yè)銀行及其大部分工作崗位來說比較實用。職位薪酬體系的設計流程主要包括四個步驟，如下圖所示

15、：圈日團日圈圓圈建立科學的職位薪酬體系應注意以下幾點：(1)做好職位工作分析，編寫職位說明書，為薪酬管理打好基礎。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理活動的一個基石，進行薪酬決策時也要通過工作分析來獲取相關信息，職位說明書是工作分析的結果紀錄。在職位說明書中要對職位標識、職位目的、責任、業(yè)績衡量標準、工作范圍、工作聯(lián)系、任職資格要求等進行清晰的描述。(2)設定職級，與薪酬掛鉤。無論工作性質復雜與否，都應劃分較多的職位級別，從而拓寬員工的晉升通

16、道?？v使組織行政職務有限，員工可以通過個人能力的提高從同一職位低級職級向高級職級晉升，改善薪酬水平。(3)薪酬因素多樣化。根據(jù)銀行的企業(yè)文化導向，將崗位差別、員工受教育水平、技術職稱、工作技能和能力、工作經(jīng)驗、所從事工作的難度、對組織貢獻的大小等納入薪酬決定因素中。(4)進行職位評價，根據(jù)職位結構，設計薪酬結構。根據(jù)具體職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場，來確定職位的價值，即在組織中的重要性，建立組織的職位結構

17、。根據(jù)職位結構，確定不同職位間的薪酬差距。4建立合理有效的獎勵機制?；拘匠杲鉀Q的是靜態(tài)的公平性問題，而獎勵所要解決的是動態(tài)問題，即如何激勵員工盡最大努力，獲得恐良的個人績效，從而保證企業(yè)整體良好的經(jīng)營業(yè)績和效益的實現(xiàn)，確保企業(yè)的長期發(fā)展?？冃И剟畋闶菍崿F(xiàn)該目標的有效手段，即將企業(yè)目標細分成個人績效目標，將個人績效目標與個人獎勵緊密聯(lián)系在一起?？冃И剟钣媱澥嵌喾N多樣的，可以根據(jù)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、員工情況和組織目標進行選擇。常見的

18、績效獎勵方式包括短期的年度績效加薪、獎金和長期的股票所有權計劃等。實施績效獎勵時應注意以下幾方面問題：(1)建立有效的績效考評體系作保證。績效獎勵的核心是以員工的績效作為獎勵依據(jù)，因此必須有一套明確、具體，盡可能量化、公平的標準來衡量員工的績效，以此拉開獎勵差距。(2)處理好兩個關系：一是銷售人員的績效獎勵同其他人員的績效獎勵之間的關系，績效獎勵計劃在安排上要體現(xiàn)組織的價值觀：銷售人員處于與客戶接觸的第一線，具有舉足輕重的地位，但是其他

19、二線人員的工作同樣重要。要實現(xiàn)組織的目標，必須令顧客滿意，使顧客滿意離不開各個崗位的通力合作。二是個人與團體的績效獎勵之間的關系，在強調(diào)個人績效獎勵的同時，注意同團體獎勵相結合，避免個人英雄主義，強調(diào)團隊合作精神，協(xié)調(diào)個人目標與團體目標，以及組織目標的一致性。(3)獎勵的成本控制與管理。企業(yè)管理應當朝著精細化管理的方向努力，獎金的發(fā)放必須重視成本核算，對員工業(yè)績的考核由考核業(yè)務量轉向考核扣除各項成本后的凈效益。員工福利管理是薪酬管理的一