論我國國有企業(yè)預(yù)算管理激勵機(jī)制的構(gòu)建

1、政策前沿IPOUC：YSTUDIES論我國國有企業(yè)預(yù)算管理激勵機(jī)制的構(gòu)建在市場經(jīng)濟(jì)下預(yù)算管理從最初的計(jì)劃協(xié)調(diào)功能，發(fā)展成為兼具控制激勵評價(jià)等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，在企業(yè)管理活動中起著非常重要的作用。傳統(tǒng)預(yù)算管理有激勵功能和控制功能但這兩個功能存在著內(nèi)生的j中突傳統(tǒng)預(yù)算激勵機(jī)制不能很好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的一致性導(dǎo)致大量預(yù)算松弛等問題的存在。所以，制定科學(xué)合理的預(yù)算管理激勵機(jī)制是保證企業(yè)預(yù)算管理長期有效運(yùn)行的前提

2、。針對當(dāng)前我國國有企業(yè)預(yù)算管理激勵模式目前存在的問題筆者擬通過借鑒管理學(xué)中的激勵理論，建立起一套貫穿于預(yù)算管理始終的以平衡計(jì)分卡為核心的激勵機(jī)制，以使預(yù)算管理能夠更好地發(fā)揮計(jì)劃協(xié)調(diào)控制和激勵作用，希望對我國國有企業(yè)預(yù)算管理與可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。一、當(dāng)前我國企業(yè)預(yù)算管理激勵存在的問題當(dāng)前我國部分企業(yè)由于預(yù)算激勵機(jī)制的不健全使得預(yù)算管理中出現(xiàn)了激勵不足或激勵不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，影響了預(yù)算管理作用的正常發(fā)揮，筆者認(rèn)為，傳統(tǒng)的預(yù)算激勵機(jī)制存在著嚴(yán)重缺陷

3、1預(yù)算管理激勵功能不佳預(yù)算的控制是全方位的包括事前事中和事后的控制。管理者通常將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際數(shù)與預(yù)算的目標(biāo)值進(jìn)行對比然后根據(jù)二者的差異來判斷業(yè)績的優(yōu)劣，但實(shí)踐中預(yù)算的差異可能是兩方面原因造成的：一是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的82中國總會計(jì)師月刊●鐘波好壞，二是預(yù)算目標(biāo)的高低一般認(rèn)為超額完成預(yù)算越多說明執(zhí)行績效越好，但又同時表明預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確，與現(xiàn)實(shí)偏離太多，資源配置的效率低，其中一個可能的原因是該部門在預(yù)算編制中留下了較大的預(yù)算松弛。然而如果以

4、預(yù)算接近程度來評價(jià)業(yè)績，會明顯地抑制業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)，責(zé)任單位有可能擔(dān)心出現(xiàn)過大的預(yù)算差異而滿足于只完成預(yù)算目標(biāo)放棄進(jìn)一步的努力。因此，固定預(yù)算是否以事先商定的預(yù)算目標(biāo)作為事后績效評估的主要或唯一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是一個兩難的選擇。2。預(yù)算管理激勵目標(biāo)不明確多數(shù)企業(yè)在實(shí)踐中，預(yù)算往往不能很好地貫徹戰(zhàn)略意圖，甚至與戰(zhàn)略相背離這表現(xiàn)在三個方面：觀念上輕視預(yù)算，認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃分屬企業(yè)的高層和中層，預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃在組織和人員上分離界限分明，相互

5、獨(dú)立。缺乏明確的手段對公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的整體進(jìn)展情況進(jìn)行細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)一旦下達(dá)，編制預(yù)算似乎就成了財(cái)務(wù)部門的事情預(yù)算編制缺乏明確的戰(zhàn)略牽引；預(yù)算控制的財(cái)務(wù)特性突出，無法充分體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。除了生產(chǎn)預(yù)算有少數(shù)數(shù)量指標(biāo)外傳統(tǒng)預(yù)算體系以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，預(yù)算的編制過程同時也是對財(cái)務(wù)指標(biāo)的層層分解過程，其缺點(diǎn)是不能反映更具戰(zhàn)略性的非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素?zé)o法引導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相關(guān)的經(jīng)營行為，相反有可能誘導(dǎo)了追逐短期財(cái)務(wù)績效行為。環(huán)境的不確定性要求戰(zhàn)

6、略的調(diào)整是一個不斷適應(yīng)的過程而不以年度為界，而傳統(tǒng)預(yù)算激勵機(jī)制中沒有估計(jì)到新出現(xiàn)的競爭威脅和機(jī)會，也沒有規(guī)定作出快速反應(yīng)的權(quán)力戰(zhàn)略調(diào)整所需資源不能夠及時獲得，因此傳統(tǒng)預(yù)算激勵不能滿足戰(zhàn)略調(diào)整的需要。3預(yù)算管理激勵資源浪費(fèi)由于預(yù)算管理同時具有資源分配和業(yè)績評價(jià)的職能管理人員的報(bào)酬取決于其完成預(yù)算的情況，因此上下級都有可能在預(yù)算編制過程中說謊和討價(jià)還價(jià)，以爭取難度較低的預(yù)算標(biāo)增加獲得獎勵或減少遭受懲罰的可能性當(dāng)上下級管理者都致力于討價(jià)還價(jià)時

7、，結(jié)果必然是導(dǎo)致次優(yōu)的預(yù)算程序j由于上下級之間關(guān)于資源的耗用和利用效率存在信息不對稱，資源的配置取決于管理者的談判和討價(jià)還價(jià)能力，而不是被用于最有效率的用途從業(yè)務(wù)單位的角度看談判的目的還在于延遲或取消那些在近期成本費(fèi)用負(fù)擔(dān)重而遠(yuǎn)期受益高的項(xiàng)目而許多對企業(yè)意義重大的戰(zhàn)略項(xiàng)目就屬于這一類型放棄或推遲這類項(xiàng)目不能將資源配置與長期戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)結(jié)合起來損害了企業(yè)的價(jià)值。4預(yù)算管理激勵不平衡以預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績評價(jià)和獎懲意味著管理人員甚至一般員工的工資

8、、獎金，可能利用的組織資源以及晉升機(jī)會都高度依賴于其完成預(yù)算的情況，如果沒有完成預(yù)算，不僅會失去年度獎金嚴(yán)重的甚至?xí)スぷ?。因此管理者一方面會盡力降低預(yù)算目標(biāo)以使其容易實(shí)現(xiàn)，另一方面會盡力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，甚至不惜損害公司價(jià)值。前者可能導(dǎo)致萬方數(shù)據(jù)政策前沿IPOLlCYSTUDIES論我國固有企業(yè)預(yù)算管理激勵機(jī)制的構(gòu)建鐘譴在市場經(jīng)濟(jì)下，預(yù)算管理從最初的好壞，二是預(yù)算目標(biāo)的高低.一般認(rèn)為計(jì)劃.協(xié)調(diào)功能，發(fā)展成為兼具控制.韶額憲成預(yù)算越多說明

9、執(zhí)行績效越好，激勛、評價(jià)等功能為一體的綜合貫徹企但又同時表明預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確，與現(xiàn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)畸的管理機(jī)制，在企業(yè)管理清實(shí)偏商太多，資源配置的效率低，其中動中起警非常重要的作用.傳統(tǒng)預(yù)算霄一個可能的原因是該部門在預(yù)算編制中理有激勵功能和控制功能.但這兩個功留下了較大的預(yù)算松拙.然而如果以預(yù)能存在著內(nèi)生的沖突，傳統(tǒng)預(yù)算激勵機(jī)算接近程度來評價(jià)業(yè)績，會明顯地抑制制不能f良好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)，責(zé)任單位有可能擔(dān)心的一致性.導(dǎo)致大

10、最預(yù)算松弛等問題的出現(xiàn)過大的預(yù)算差異而滿足于只完成預(yù)存在.所以，制定科學(xué)合理的預(yù)算管理集團(tuán)標(biāo)，放棄進(jìn)←步的努力.因此，固激勵機(jī)制是保證企業(yè)預(yù)算管理長期有效定預(yù)算是沓以事先商定的預(yù)算自標(biāo)作為邊E行的前提.針對當(dāng)前我閨閣有企業(yè)預(yù)事眉績效評估的::票或暗…標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際算管理激勵模式目前存在的問題，筆者上是一個兩難的選擇.擬通過借鑒管理學(xué)中的激勵理論，建立2.預(yù)算管理激勵目標(biāo)不明確起一蕃貫穿于預(yù)算管理始終的以平衡計(jì)多數(shù)企業(yè)在實(shí)踐中，預(yù)算往往不能分

11、卡為核心的激勵機(jī)制，以使預(yù)算管理很好地貫徹戰(zhàn)略意圖，甚至與戰(zhàn)略相背能夠更好地發(fā)揮計(jì)劃‘協(xié)調(diào)‘控制和激離.這表現(xiàn)在三個方面:觀念上輕視預(yù)勵作用，希望對班回固有企業(yè)預(yù)算管理算，認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃分屬企業(yè)與可持繽發(fā)展提供借鑒.的高層和中展，預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃在組織和人員上分離，界限分明，相互獨(dú)l.…、當(dāng)前我國企業(yè)預(yù)算管理激缺乏明確的手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展勵存在的問題目標(biāo)和年度計(jì)劃的整體進(jìn)展情況進(jìn)行細(xì)當(dāng)前我閣部分企業(yè)由于預(yù)算激勵機(jī)化.戰(zhàn)略目標(biāo)

12、一且下達(dá)，編制預(yù)算似乎制的不健全，使得預(yù)算管理中出現(xiàn)了激就成了財(cái)務(wù)部門的事情，預(yù)算編制缺乏助不足或激勵不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，影響了預(yù)算明確的戰(zhàn)略牽引預(yù)算控制的財(cái)務(wù)特性管理作用的正常發(fā)揮，筆者認(rèn)為，傳統(tǒng)突出，無法充分體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖.除了生的預(yù)算激勵機(jī)制存在著嚴(yán)重缺陷.產(chǎn)預(yù)算有少數(shù)數(shù)量指標(biāo)外，傳統(tǒng)預(yù)算體1預(yù)算管理激勵功能不佳系以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，預(yù)算的編制過程問預(yù)算的控制是金11位的，包括事時也去是對財(cái)務(wù)指標(biāo)的層層分解過程，其前、事中和事后的控制.管理者通

13、常將缺點(diǎn)是不能反映更具戰(zhàn)略性的非財(cái)務(wù)關(guān)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際數(shù)與預(yù)算的目標(biāo)值進(jìn)行榷成功因素，光法引導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相關(guān)對比，然脂根據(jù)二者的差異來判斷業(yè)績的經(jīng)營行為，相反有可能誘導(dǎo)了追逐短的優(yōu)劣，但實(shí)踐中預(yù)算的差異可能是兩期財(cái)務(wù)績效行為。環(huán)境的不確定性要求方面原因施成的:一是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的戰(zhàn)略的調(diào)整是一個不斷適應(yīng)的過程，而82申跚總會計(jì)師，月刊不以年度為界，而傳統(tǒng)預(yù)算激勵機(jī)制中沒有估計(jì)到新出現(xiàn)的竟?fàn)幤菝{和機(jī)會，也沒有規(guī)定作出快速反應(yīng)的權(quán)力，戰(zhàn)略調(diào)整所

14、需資源不能夠及時棋得，因此傳統(tǒng)預(yù)算激勵不能滿足戰(zhàn)略調(diào)整的需要.3.預(yù)算管理激勵資源浪費(fèi)由于預(yù)算管理同時具有資源分配和業(yè)鋪評價(jià)的職能，管理人員的報(bào)酬取決于其完成預(yù)算的情況，因此上下級都有可能在預(yù)算編制過程中說謊和討價(jià)還價(jià)，以爭取難度較低的預(yù)算標(biāo).增加棋得獎勵或減少遭受懲罰的可能性.端上下級管理者都致力于討價(jià)還價(jià)時，結(jié)果必然蟲草導(dǎo)致1J:.憂的預(yù)算程序由于上下級之間關(guān)于資源的輯用和利用效率存在信息不對稱，資源的配置取決于管理者的談判和討價(jià)還

15、價(jià)能力，而不是被用于最有效率的用途.從業(yè)務(wù)單位的角度肴，談判的目的姐在于延遲或取消那柴在近期戚本費(fèi)用負(fù)擔(dān)震而遠(yuǎn)期受益高的項(xiàng)目.而許多對企業(yè)意義重大的戰(zhàn)略項(xiàng)因就屬于這…類型，放棄或推遲l!類項(xiàng)固不能將資源配置與長期戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)結(jié)合起來，損害了企業(yè)的價(jià)值.4.預(yù)算管理激勵不平衡以預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績評價(jià)和獎懲意昧著管理人員魯至一般員工的工資、獎金、可能利用的組織資源以及晉升機(jī)會都高度依賴于其憲成預(yù)算的情況，如果沒有完成預(yù)算，不僅會失去年度獎金，嚴(yán)

16、重的接烹會失去工作.因此.管理者一為麗會盡力降低預(yù)算目標(biāo)以使其容易實(shí)現(xiàn)，另…方面會盡力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，甚至不惜損害公司價(jià)值.前者可能導(dǎo)致的結(jié)果是，上下級都在預(yù)算編制過程中說謊隱藏編制預(yù)算所需要的信息以獲得較大的預(yù)算松弛，降低完成預(yù)算的難度二、我國企業(yè)預(yù)算管理激勵機(jī)制的構(gòu)建1構(gòu)建思路筆者認(rèn)為分離部分預(yù)算指標(biāo)考核功能將預(yù)算指標(biāo)作為對企業(yè)經(jīng)營的一種控制的依據(jù)，達(dá)到分析和改進(jìn)的目的。而對于經(jīng)營業(yè)績的考核和評價(jià)，則應(yīng)該引入相對業(yè)績指標(biāo)的考評體系。相

17、對業(yè)績考核的核心思想就是不僅根據(jù)預(yù)算和預(yù)測目標(biāo)評估實(shí)際的運(yùn)營狀況還根據(jù)主要競爭對手和行業(yè)平均水平進(jìn)行衡量績效，由此可以客觀公正地衡量預(yù)算管理者和執(zhí)行者的才能和努力程度。2構(gòu)建措施——平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)預(yù)算重視診斷指標(biāo)不同，平衡記分卡是在重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略指標(biāo)的同時引入診斷指標(biāo)來平衡戰(zhàn)略指標(biāo)。由于平衡記分卡指標(biāo)選擇中遵循了因果關(guān)系業(yè)績驅(qū)動因素和與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤三項(xiàng)原則，因此基于平衡記分卡編制的預(yù)算還較好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)結(jié)。具體來說，

18、預(yù)算管理可以以平衡記分卡為導(dǎo)向按照平衡計(jì)分卡四個維度的績效指標(biāo)及其具體目標(biāo)來構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系(1)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡可以彌：IEVA評價(jià)業(yè)績的短期性和單純關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的片面性，而EVA貝IJ可以進(jìn)一步完善平衡計(jì)分卡四類核心指標(biāo)中的財(cái)務(wù)類指標(biāo)所以以EVA平fl通過EVA計(jì)算公式確定的財(cái)務(wù)類KPI：指標(biāo)作為財(cái)務(wù)類指標(biāo)能夠更加客觀地反映股東財(cái)富和公司價(jià)值的變化。(2)顧客維度的指標(biāo)當(dāng)今社會市場競爭異常激烈，幾乎所有的商品和服務(wù)都是處于

19、買方市場之中，如果不顧顧客需求、市場反映，僅僅關(guān)注內(nèi)部管理就會很快失去顧客，在競爭中失敗如何留住舊顧客吸引新顧客提高市場份額如何獲得政府支持，如何贏得公眾口碑都是值得企業(yè)關(guān)注的重要問題，也是平衡計(jì)分卡關(guān)注顧客維度的關(guān)鍵原因所在。用于衡量顧客維度的指標(biāo)主要有：客戶滿意度，市場占有率客戶保持率客戶取得率客戶盈利率和客戶滿意程度等(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)。內(nèi)部經(jīng)營過程的好壞是企業(yè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時也是一個企業(yè)未來業(yè)績的主要影響因素，

20、沒有好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，也就不可能有持續(xù)的好盈利和好市場而好市場如果沒有好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為支撐，不僅不具有可持續(xù)性，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難。衡量內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)主要包括創(chuàng)新經(jīng)營和售后服務(wù)三個部分，具體指標(biāo)有：新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用率研發(fā)費(fèi)用增長率新產(chǎn)品開發(fā)速度產(chǎn)品質(zhì)量等級產(chǎn)品合格率生產(chǎn)能力利用率機(jī)器完好率安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、售出產(chǎn)品故障排除及時率等。(4)學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)。學(xué)習(xí)成長維度指標(biāo)主要包括三個方面的內(nèi)容：人力資源、信息系統(tǒng)和企業(yè)

21、內(nèi)控程序。人力資源方面的核心指標(biāo)包括了員工滿意度員工穩(wěn)定性。培訓(xùn)支出；信息系統(tǒng)方面可以通過把關(guān)鍵經(jīng)營信息傳遞給決策者及其他信息需要者所用的時間來計(jì)量，包括了信息數(shù)據(jù)的選擇分析等過程指標(biāo)，還包括了數(shù)據(jù)可靠性及時性準(zhǔn)確性等一系列結(jié)果性指標(biāo)來反映和評價(jià)企業(yè)；內(nèi)部控制程序則可以選擇員工滿意度員工穩(wěn)定性信息系統(tǒng)生產(chǎn)能力和企業(yè)程序等指標(biāo)來考評3構(gòu)建作用(1)以平衡記分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建的預(yù)算體系要求每～個責(zé)任人的行為都要同企業(yè)戰(zhàn)略方向保持高度的一致迫使每

22、一個責(zé)任人去充分論證其收入支出及產(chǎn)出等計(jì)劃同戰(zhàn)略之間的直接關(guān)系因此它可以減少原有預(yù)算編制過程中常有的代理人和委托人之間討價(jià)還價(jià)的博弈行為，有利于提高預(yù)算指標(biāo)值的準(zhǔn)確度，降低預(yù)算編制環(huán)節(jié)的成本；(2)POLlCYSTUDIESI政策前沿平衡計(jì)分卡是十分有效的溝通工具，它通過鼓勵所有預(yù)算參與者在預(yù)算編制過程中進(jìn)行充分的交流和對話，增進(jìn)了預(yù)算管理中各個層次的委托代理人之間的信息溝通使得員工充分地認(rèn)識到自身利益，預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的內(nèi)在聯(lián)系

23、；(3)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建的預(yù)算指標(biāo)體系內(nèi)的各個指標(biāo)之間具有因果關(guān)系和良好的互補(bǔ)性有利于公允客觀地評價(jià)員工的預(yù)算執(zhí)行情況，也有利于對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差的原因進(jìn)行深入的分析：(4)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建的預(yù)算指標(biāo)體系兼顧了基于投入的考核指標(biāo)和基于產(chǎn)出的考核指標(biāo)，融結(jié)果驅(qū)動和過程控制于一體，有助于預(yù)算管理激勵機(jī)制的充分實(shí)現(xiàn)總之上文從評價(jià)環(huán)節(jié)和激勵約束環(huán)節(jié)構(gòu)建了有效預(yù)算管理激勵機(jī)制的基本框架。在評價(jià)環(huán)節(jié)提出分離預(yù)算指標(biāo)考核與評價(jià)職能，建立了

24、基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理指標(biāo)體系和預(yù)算考核指標(biāo)體系，以求對提高國有企業(yè)的預(yù)算管理水平起到促進(jìn)作用。回(作者單位：新疆維吾爾自治區(qū)人工影響天氣辦公室)網(wǎng)上測覽。請登錄中國總會計(jì)師網(wǎng)(wwwccfoconLcn)∞10t0總第87期83萬方數(shù)據(jù)POLlCYSTUDIESI政策前沿的結(jié)果是，上下級都在預(yù)算編制過程中離市場份額，如何獲得政府支持，如何說謊，隱藏編制預(yù)算所需要的信息，以贏得公眾口碑，都是值得企業(yè)關(guān)注的重獲得較大的預(yù)算松弛，降低完成

25、預(yù)算的要問題，也是平衡計(jì)分卡關(guān)注顧客維度難度.的關(guān)鍵原因所在.用于衡量顧客維度的指標(biāo)主要有:客戶滿意度‘市場占有二、我國企業(yè)預(yù)算管理激勵機(jī)率客戶保持率.客戶取得率.客戶盈制的構(gòu)建利率和客戶滿意程度等.1.構(gòu)建思路(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo).筆者認(rèn)為.分離部分預(yù)算指標(biāo)考內(nèi)部經(jīng)營過程的好壞是企業(yè)目標(biāo)能否實(shí)核功能，將預(yù)算指標(biāo)作為對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時也是一個企業(yè)未來業(yè)績的一種控制的依據(jù)，達(dá)到分析和改進(jìn)的主要影晌因素，沒有好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流的目

26、的.而對于經(jīng)營業(yè)績的考核和評程，也就不可能有持續(xù)的好盈利和好市價(jià)，則應(yīng)該引入相對業(yè)績指標(biāo)的考評場，而好市場如果沒有好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流體系.相對業(yè)績考核的核心思想就是程為支撐，不僅不具有可持續(xù)性，甚至不僅根據(jù)預(yù)算和預(yù)測目標(biāo)評估實(shí)際的會給企業(yè)帶來災(zāi)難.衡量內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)營狀況，還根據(jù)主要競爭對手和行維度的指標(biāo)主要包括創(chuàng)新.經(jīng)營和售后業(yè)平均水平進(jìn)行衡量績效，由此可以服務(wù)三個部分，具體指標(biāo)有新產(chǎn)品開平衡計(jì)分卡是十分高效的溝通工具，它客觀.公正地衡量

27、預(yù)算管理者和執(zhí)行發(fā)費(fèi)用率.研發(fā)費(fèi)用增長率.新產(chǎn)品開通過鼓勵所有預(yù)算參與者在預(yù)算編制過者的才能和努力程度.發(fā)速度、產(chǎn)品質(zhì)量等級.產(chǎn)晶合格率.程中進(jìn)行充分的交流和對話，增進(jìn)了預(yù)2.構(gòu)建措施一一平衡計(jì)分卡生產(chǎn)能力利用率.機(jī)器完好率.安全生算管理中備個層次的委托代理人之間的與傳統(tǒng)預(yù)算重視診斷指標(biāo)不同，平產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、售出產(chǎn)品故障排除信息溝通，使得員工充分地認(rèn)識到自身衡記分卡是在重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略指標(biāo)的同時及時率等.利益、預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的內(nèi)

28、在尋|入診斷指標(biāo)來平衡戰(zhàn)略指標(biāo).由于平(4)學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo).學(xué)習(xí)聯(lián)系(3)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建衡記分卡指標(biāo)選擇申遵循了因果關(guān)系.成長維度指標(biāo)主要包括三個方面的內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)體系內(nèi)的各個指標(biāo)之間具有業(yè)績驅(qū)動因素和與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤三項(xiàng)原容:人力資源、信息系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)控程因果關(guān)系和良好的互補(bǔ)性，有利于公允則，因此基于平衡記分卡編制的預(yù)算還序.人力資源方面的核心指標(biāo)包括了員客觀地評價(jià)員工的預(yù)算執(zhí)行情況，也有較好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的工

29、滿意度.員工穩(wěn)定性‘培訓(xùn)支出信利于對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差的原因進(jìn)行深聯(lián)結(jié).具體來說，預(yù)算管理可以以平衡息系統(tǒng)方面可以通過把關(guān)鍵經(jīng)營信息傳入的分析(4)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)記分卡為導(dǎo)向，按照平衡計(jì)分卡四個維遞給決策者及其他信息需要者所用的時構(gòu)建的預(yù)算指標(biāo)體系兼顧了基于投入的度的績效指標(biāo)及其具體目標(biāo)來構(gòu)建預(yù)算間來計(jì)量，包括了信息數(shù)據(jù)的選擇.分考核指標(biāo)和基于產(chǎn)出的考核指標(biāo)，融結(jié)指標(biāo)體系.析等過程指標(biāo)，還包括了數(shù)據(jù)可靠性.果驅(qū)動和過程控制于一體，有助

30、于預(yù)算(1)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo).平衡計(jì)分及時性.準(zhǔn)確性等→系列結(jié)果性指標(biāo)來管理激勵機(jī)制的充分實(shí)現(xiàn).卡可以彌補(bǔ)EVA評價(jià)業(yè)績的短期性和單反映和評價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制程序則可以總之，上文從評價(jià)環(huán)節(jié)和激勵約束純關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的片面性，而EVA則可選擇員工滿意度.員工穩(wěn)定性.信息系環(huán)節(jié)構(gòu)建了有效預(yù)算管理激勵機(jī)制的基以進(jìn)一步完善平衡計(jì)分卡四類核心指統(tǒng)生產(chǎn)能力和企業(yè)程序等指標(biāo)來考評.本框架.在評價(jià)環(huán)節(jié)提出分離預(yù)算指標(biāo)標(biāo)中的財(cái)務(wù)類指標(biāo).所以以EVA和通過3構(gòu)建作

31、用考核與評價(jià)職能，建立了基于平衡計(jì)分EVA計(jì)算公式確定的財(cái)務(wù)類KPI指標(biāo)作為(1)以平衡記分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建的卡的預(yù)算管理指標(biāo)體系和預(yù)算考核指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)能夠更加客觀地反映股東財(cái)預(yù)算體系要求每→個責(zé)任人的行為都要體系，以求對提高國有企業(yè)的預(yù)算管理富和公司價(jià)值的變化.罔企業(yè)戰(zhàn)略方向保持高度的一致，迫使水平起到促進(jìn)作用.回(2)顧客維度的指標(biāo).當(dāng)今社每一個責(zé)任人去克分論證其收入.支出(作者單位:新疆維吾爾自治區(qū)人會.市場競爭異常激烈，幾乎所有的