細說激勵

1、激勵得當，一個人可頂3個人美國哈佛大學的詹姆斯教授曾經對人的可激勵性問題進行過專題研究。他得出的結論是，如若沒有激勵，一個人的能力只發(fā)揮20％～30％；如果施之以激勵，那么，一個人的能力則可發(fā)揮到80％～90％，其間幅度差距達60％!激勵得當，一個人可頂3～4個人用。所謂激勵，無非是一種強化行為的活動，當通過行為滿足需要之后，過程完結。其后，又會有新的需要發(fā)生。內在的激勵包括：使之對工作產生樂趣，使之具有勝任感、成就感、光榮感；外在的激

2、勵包括：增加工資、晉升職務，給予保險與福利，等等。外在的激勵能夠提高工作效率，但作用不會持久。內在的激勵不僅可以提高工作效率，而且可以使其積極狀態(tài)保持長久。所以在運用激勵手段時，正確的做法是使兩種激勵方式有機結合起來。實施物質激勵要注意把握好幾點勵有損于職工對工作義務的保證，降低了職工的主人翁責任感。公平獎勵是關鍵。不公平的獎勵不但不能起到激勵作用，而且容易產生人際矛盾，其結果降低了領導者的威信，也挫傷了職工的工作熱情。及時獎勵最重要。

3、從心理學上分析人們對及時性的獎勵回送最敏感，獎勵也最易收效。獎勵時過境遷，其作用便有限。目標激勵對職工的激勵作用的大小，主要取決于職工對目標的認可度和承諾度。設置短期目標容易提高人們對目標的認可度和期望值。每走完一步，每實現(xiàn)一個目標，勝利和成功的喜悅會鼓勵職工邁出新的一步，去實現(xiàn)新的目標。適度的挑戰(zhàn)性的目標激勵作用大。挑戰(zhàn)性的目標可以提高目標價值，增加對職工的吸引力，又由于適度，所以能促使職工躍躍欲試。因此制定目標時，應注意目標的難度，

4、以“跳一跳可以夠到”為宜。組織目標同個人目標越接近，激勵作用越大。這樣可以通過個人的努力，在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人目標，加強目標誘導力。目標越明確、越具體、越量化，激勵作用越大。這樣既可使人感到努力實現(xiàn)的可能，同時也便于檢查和實施。獎勵的數(shù)額、次數(shù)不宜過多。過多、過額的獎(作者單位：湖南韶峰岳陽建材有限公司)●湖南／嚴岳新萬方數(shù)據(jù)經營管理學說2002.4湖南嚴岳新勵有損于職工對工作義務的保證，降低了職工的主人翁責任感。公平獎勵是關鍵

5、。不公平的獎勵不但不能起到激勵作用，而且容易產生人際矛盾，其結果降低了領導者的威信，也挫傷了職工的工作熱情。及時獎勵最重要。從心理學上分析人們對及時性的獎勵回送最敏感，獎勵也最易收效。獎勵時過境遷，其作用便有限。目標激勵對職工的激勵作用的大小，主要取決于職工對目標的認可度和承諾度。設置短期目標容易提高人們對目標的認可度和期望值。每走完一步，每實現(xiàn)一個目標，勝利和成功的喜悅會鼓勵職工邁出新的一步，去實現(xiàn)新的目標。適度的挑戰(zhàn)性的目標激勵作用

6、大。挑戰(zhàn)性的目標可以提高目標價值，增加對職工的吸引力，又由于適度，所以能促使職工躍躍欲試。因此制定目標時，應注意目標的難度，以“跳一跳可以夠到“為宜。組織目標閏個人目標越接近，激勵作用越大。這樣可以通過個人的努力，在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人目標，加強目標誘導力。目標越明確、越具體、越量化，激勵作用越大。這樣既可使人感到努力實現(xiàn)的可能，同時也便于檢查和實施。(作者單位:湖南韶峰岳陽建材有限公司)激勵得當，一個人可頂3個人美國哈佛大學的詹

7、姆斯教授曾經對人的可激勵性問題進行過專題研究。他得出的結論是，如若沒有激勵，一個人的能力只發(fā)揮20%30%如果施之以激勵，那么，一個人的能力則可發(fā)揮到80%90%，其間幅度差距達60%!激勵得當，一個人可頂34個人用。所謂激勵，無非是一種強化行為的活動，當通過行為滿足需要之后，過程完結。其后，又會有新的需要發(fā)生。內在的激勵包括:使之對工作產生樂趣，使之具有勝任感、成就感、光榮感外在的激勵包括:增加工資、晉升職務，給予保險與福利，等等。外

8、在的激勵能夠提高工作效率，但作用不會持久。內在的激勵不僅可以提高工作效率，而且可以使其積極狀態(tài)保持長久。所以在運用激勵手段時，正確的做法是使兩種激勵方式有機結合起來。實施物質激勵要注意把握好幾點獎勵的數(shù)額、次數(shù)不宜過多。過多、過額的獎E激勵得當，一個人可頂3個人美國哈佛大學的詹姆斯教授曾經對人的可激勵性問題進行過專題研究。他得出的結論是，如若沒有激勵，一個人的能力只發(fā)揮20％～30％；如果施之以激勵，那么，一個人的能力則可發(fā)揮到80％～

9、90％，其間幅度差距達60％!激勵得當，一個人可頂3～4個人用。所謂激勵，無非是一種強化行為的活動，當通過行為滿足需要之后，過程完結。其后，又會有新的需要發(fā)生。內在的激勵包括：使之對工作產生樂趣，使之具有勝任感、成就感、光榮感；外在的激勵包括：增加工資、晉升職務，給予保險與福利，等等。外在的激勵能夠提高工作效率，但作用不會持久。內在的激勵不僅可以提高工作效率，而且可以使其積極狀態(tài)保持長久。所以在運用激勵手段時，正確的做法是使兩種激勵方式

10、有機結合起來。實施物質激勵要注意把握好幾點勵有損于職工對工作義務的保證，降低了職工的主人翁責任感。公平獎勵是關鍵。不公平的獎勵不但不能起到激勵作用，而且容易產生人際矛盾，其結果降低了領導者的威信，也挫傷了職工的工作熱情。及時獎勵最重要。從心理學上分析人們對及時性的獎勵回送最敏感，獎勵也最易收效。獎勵時過境遷，其作用便有限。目標激勵對職工的激勵作用的大小，主要取決于職工對目標的認可度和承諾度。設置短期目標容易提高人們對目標的認可度和期望值

11、。每走完一步，每實現(xiàn)一個目標，勝利和成功的喜悅會鼓勵職工邁出新的一步，去實現(xiàn)新的目標。適度的挑戰(zhàn)性的目標激勵作用大。挑戰(zhàn)性的目標可以提高目標價值，增加對職工的吸引力，又由于適度，所以能促使職工躍躍欲試。因此制定目標時，應注意目標的難度，以“跳一跳可以夠到”為宜。組織目標同個人目標越接近，激勵作用越大。這樣可以通過個人的努力，在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人目標，加強目標誘導力。目標越明確、越具體、越量化，激勵作用越大。這樣既可使人感到努力實

12、現(xiàn)的可能，同時也便于檢查和實施。獎勵的數(shù)額、次數(shù)不宜過多。過多、過額的獎(作者單位：湖南韶峰岳陽建材有限公司)●湖南／嚴岳新萬方數(shù)據(jù)經營管理學說2002.4湖南嚴岳新勵有損于職工對工作義務的保證，降低了職工的主人翁責任感。公平獎勵是關鍵。不公平的獎勵不但不能起到激勵作用，而且容易產生人際矛盾，其結果降低了領導者的威信，也挫傷了職工的工作熱情。及時獎勵最重要。從心理學上分析人們對及時性的獎勵回送最敏感，獎勵也最易收效。獎勵時過境遷，其作用

13、便有限。目標激勵對職工的激勵作用的大小，主要取決于職工對目標的認可度和承諾度。設置短期目標容易提高人們對目標的認可度和期望值。每走完一步，每實現(xiàn)一個目標，勝利和成功的喜悅會鼓勵職工邁出新的一步，去實現(xiàn)新的目標。適度的挑戰(zhàn)性的目標激勵作用大。挑戰(zhàn)性的目標可以提高目標價值，增加對職工的吸引力，又由于適度，所以能促使職工躍躍欲試。因此制定目標時，應注意目標的難度，以“跳一跳可以夠到“為宜。組織目標閏個人目標越接近，激勵作用越大。這樣可以通過個

14、人的努力，在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人目標，加強目標誘導力。目標越明確、越具體、越量化，激勵作用越大。這樣既可使人感到努力實現(xiàn)的可能，同時也便于檢查和實施。(作者單位:湖南韶峰岳陽建材有限公司)激勵得當，一個人可頂3個人美國哈佛大學的詹姆斯教授曾經對人的可激勵性問題進行過專題研究。他得出的結論是，如若沒有激勵，一個人的能力只發(fā)揮20%30%如果施之以激勵，那么，一個人的能力則可發(fā)揮到80%90%，其間幅度差距達60%!激勵得當，一個人可

15、頂34個人用。所謂激勵，無非是一種強化行為的活動，當通過行為滿足需要之后，過程完結。其后，又會有新的需要發(fā)生。內在的激勵包括:使之對工作產生樂趣，使之具有勝任感、成就感、光榮感外在的激勵包括:增加工資、晉升職務，給予保險與福利，等等。外在的激勵能夠提高工作效率，但作用不會持久。內在的激勵不僅可以提高工作效率，而且可以使其積極狀態(tài)保持長久。所以在運用激勵手段時，正確的做法是使兩種激勵方式有機結合起來。實施物質激勵要注意把握好幾點獎勵的數(shù)額