培訓與開發(fā)(ppt 157頁)

1、TRAINING AND DEVELOPING,第五章 培訓與開發(fā),【案例】松下公司的“造物先造人”,1、案例帶給你的思考2、案例中松下公司的成功主要表現(xiàn)在哪些方面3、請你結(jié)合已學知識談?wù)剢T工培訓的原因,本章應解決的主要問題,1、培訓是什么（定義、內(nèi)容、特點、原則）2、如何培訓（培訓的程序和培訓的方法）3、什么是職業(yè)生涯4、如何進行職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理,培訓組織將組織發(fā)展與個人發(fā)展目標相結(jié)合的基礎(chǔ)上，有目的、有組織、有計劃

2、、有系統(tǒng)地對員工進行教育、鍛煉、訓練的活動。根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓練。,第一節(jié) 員工培訓概述,分析最終目的：更好地實現(xiàn)組織和個人目標主要手段：教育、鍛煉、訓練結(jié)果：提高技能、增加知識、改變態(tài)度、激發(fā)創(chuàng)新——提高員工素質(zhì),【培訓的目的】,提高和增強員工對組織的認可和歸屬感，進一步完善企業(yè)文化增強組織和個人的應變能力和適應能力滿足員工自身發(fā)展的需要更新知識技能、提高工作能力，改善績效水平

3、,【培訓的特點】,思考—員工培訓與學校教育的區(qū)別1、培訓對象—成年人的復雜性2、培訓內(nèi)容—針對性、實用性、應用性3、培訓的形式—靈活性與多樣性4、培訓時間—經(jīng)常性、長期性、速成性,【培訓分類】,從對象上 1、新員工 2、老員工從形式上 1、崗前培訓 2、脫崗培訓 3、在崗培訓（

4、思考—培訓的內(nèi)容分別是什么）,職前培訓,一般性培訓,公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針,公司風氣，公司理念、價值觀,本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位,企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品知識、制造與銷售,公務(wù)禮儀、行為規(guī)范,,,,,,,,,,,,,,,,,,,例舉,【培訓的內(nèi)容】,知識性內(nèi)容：文化基礎(chǔ)知識、專業(yè)理論知識技能性內(nèi)容：基本技能、職業(yè)技能、特殊技能行為規(guī)范式內(nèi)容：企業(yè)的文化、員工的態(tài)度前瞻性內(nèi)容：戰(zhàn)略上的培訓,【培訓的原則】,服務(wù)組織發(fā)展戰(zhàn)略目

5、標性原則全員培訓與差異培訓相結(jié)合激勵原則實效原則,?工作內(nèi)容?效 果?成敗分析?建 議,?組 織 ?管 理,?教 材?設(shè)備、工具?學員通訊錄,?目標－為什么？?對象－誰？?內(nèi)容－什么？?地點－在哪兒？?教師－誰來做？?培訓方式?經(jīng)費,,,,,,第二節(jié)員工培訓流程,分析培訓需求,,,,實施 準備材料,評估,計劃和設(shè)計,培訓需求分析,

6、,分析,組織分析,任務(wù)分析,人員分析,決定組織中哪里需要培訓,決定培訓內(nèi)容應該是什么,決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓,目 的,考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求將實際結(jié)果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境,分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)、行為和態(tài)度,通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進行培訓需求調(diào)查,具 體 方 法 舉 例,設(shè)定培訓目

7、標,例,知識目標：培訓后受訓者將知道什么行為目標：受訓者將在工作中做什么結(jié)果目標：通過培訓組織獲得什么最終結(jié)果,知識目標：什么是人力資源管理行為目標：設(shè)計、制定各種人力資源管理制度和方案結(jié)果目標：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高,培訓實施 ● 因人施教 新員工：公司概況、紀律、制度、企業(yè)理念、 基本技能與方法 老員工：技能、態(tài)度、新的制度 基層管理

8、人員：技能、態(tài)度 中層管理人員：技術(shù)技能、管理技能與方法 高層管理人員：管理知識；經(jīng)濟學、心理學 知識；管理能力等。,●充分實踐——考試成績與獎金掛鉤，與晉升掛鉤——考核培訓的應用情況● 效果反饋與結(jié)果強化（改進與使用）

9、 晉 升 好 加 薪 新培訓 培訓 換崗 不好 降職，降薪 淘汰,,,,,,培訓方法

10、 ? 代理性學習 ——講授法 ——演示法 ——視聽法 ? 親驗性學習 ——討論法 ——角色扮演 ——個案研究 ——現(xiàn)場考察 ——模擬練習,管理人員培訓方法 ?替補訓練 ?

11、輪崗培訓 ?決策訓練（在職或課堂） ?敏感性訓練——是一種在教師指導下參加改善關(guān)系 小組，公開表達情感，提高參加者對自己行為以及他人行 為洞察力的方法。,培訓效果評價 ? 對教學的評價 學員打分、座談會 ? 對被訓者行為和業(yè)績的評價 態(tài)度與行為：可觀察、記錄 工作業(yè)績.工作數(shù)量、工作質(zhì)量

12、： 可觀察、測量,職業(yè)生涯計劃與職業(yè)職業(yè)管理,【職業(yè)生涯】 又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的 工作活動與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個過程。,【職業(yè)計劃】個人職業(yè)計劃：個人為在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，而制定的自己成長、發(fā)展和不斷追求滿意的計劃。（企業(yè)）職業(yè)計劃：也叫職業(yè)管理，即企業(yè)為了不斷增強員工滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一

13、起來而制定和協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人成長、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的計劃的過程。,職業(yè)生涯管理: 是指將個人職業(yè)需求與組織目標和組 織需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力. ●職業(yè)生涯管理對企業(yè)的意義—有利于組織變革—增強員工對不確定性的適應力—增強員工對公司的認同感—工作自豪感,5.1 職業(yè)生涯管理的重要性,●職業(yè)生涯管理對員工的意義 ◆認識到自身的

14、興趣、價值、優(yōu)勢和不足 ◆確定職業(yè)發(fā)展目標 ◆獲取公司內(nèi)部有關(guān)工作機會的信息 ◆制定行動計劃，以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標,5.1 職業(yè)生涯管理的重要性,5．2 影響員工職業(yè)選擇的主要因素,—具有何種職業(yè)性向:實務(wù)性、探究性、藝術(shù)性、社會性、企業(yè)性、常規(guī)性—占主導地位的職業(yè)錨是什么一處于哪個職業(yè)發(fā)展階段一知識技能水平如何一發(fā)展?jié)撃芘c資質(zhì)如何一職業(yè)信息的獲得,【職業(yè)興趣的類

15、型】,,5.3 職業(yè)錨及其類型,● 職業(yè)錨——即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻區(qū)和成長區(qū) [美] E.H.施恩 1968-1975 44名研究院畢業(yè)生跟蹤調(diào)查 技術(shù)或功能型 管理型 ●職業(yè)錨的類型 創(chuàng)造型

16、安全型 自主型,,,,,,,技術(shù)型特征：,職業(yè)涉及：科學研究、工程技術(shù)、財務(wù)分析、系統(tǒng)分析、企業(yè)計劃等特 征： △專注于特定領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)發(fā)展 △ 對管理工作不感興趣 △看不起和懼怕管理（視管理為“叢林”、“政治競技場”） △缺乏人際技能 △過于客觀,【管理型特征】,△管理責任越大越好有強烈的遷升動機△對組織的依賴性（“組織人”） △具有將分析能力、人際能力、感情能

17、力合成的能力 分析能力——在信息不全或不確定的情況下，能識別、 分析和解決問題。  人際能力——能影響、監(jiān)督、率領(lǐng)、控制組織的各級人員， 有成效地實現(xiàn)組織目標。 感情能力—— 能為感情危機和人際危機所激勵，而不是被 拖垮或壓倒；能夠承擔高水平的責任，而不 是變得軟弱無力；能夠使用權(quán)力而不感到內(nèi)

18、 疚或羞怯。,△強烈的創(chuàng)造需求和欲望△意志堅定、敢于冒險,創(chuàng)造型特征：,△追求不受或少受約束的工作環(huán)境△有職業(yè)認同感,自主型特征：,△追求職業(yè)的安全與穩(wěn)定△按要求行事△對組織有依賴性△職業(yè)生涯開發(fā)受到限制,安全型特征：,基層主管,,,基層主管,中層管理者,,,中層管理者,高層管理者,,,高層管理者,高級營銷員,,,高級營銷員,合格員工,,,合格員工,高級設(shè)計員,,,高級設(shè)計員,設(shè)計師,,,設(shè)計師,設(shè)計專家,,,設(shè)計專

19、家,營銷專家,,,營銷專家,營銷工程師,,,營銷工程師,初做者,,,初做者,,管理職種通道,,,一級標準,二級標準,三級標準,一級標準,,,其他通道,,其他通道,基層主管,,,基層主管,中層管理者,,,中層管理者,高層管理者,,,高層管理者,高級營銷員,,,技術(shù)員,合格員工,,,合格員工,高級設(shè)計員,,,事務(wù)員,設(shè)計師,,,生產(chǎn)主管,設(shè)計專家,,,生產(chǎn)副總,營銷專家,,,技術(shù)總工,營銷工程師,,,技術(shù)主管,初做者,,,初做者,,管理職種

20、通道,,技術(shù)職種通道,,生產(chǎn)職種通道,,,,其他通道,,其他通道,員工多種職業(yè)發(fā)展通道,二級標準,三級標準,示例,,職業(yè)生涯規(guī)劃路線分析圖示,,5.4 員工與組織的相互接納,● 相互接納是一種心理契約 ——相互承認、認同和接受 ● 相互接納有信號標示,新雇員接納組織信號：,1.決定留在組織中 2．發(fā)揮出高水平的內(nèi)激力和承諾 3.關(guān)注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識， 4．接受不合意

21、的工作、報酬或較低的職務(wù)等級 將之視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾 一定可以兌現(xiàn)。,組織對新雇員的接納:,1．正面的實績評定 2．分享組織的“機密” 3．流向組織內(nèi)核 4. 提升 5. 加薪 6. 分配新工作 7.參加意識活動,5.5 職業(yè)生涯發(fā)展階段的特征,探索階段,立業(yè)階段,離職階段,維持階段,工作需求,情

22、感需求,☆要求從事多種 不同的工作?！钕Ｍ约禾剿?☆進行試探性的 職業(yè) 選擇?！钤诒容^中逐漸 選定自己的職業(yè)。,☆希望具有挑戰(zhàn)性的工作?！钕Ｍ谀骋活I(lǐng)域發(fā)展 自己的特別知識和技能☆希望在工作中有創(chuàng)造性 和革新☆希望在經(jīng)歷3—5年期間 轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域。,☆希望面對各種競爭 敢于面對成敗?！钅芴幚砉ぷ骱腿穗H 關(guān)系矛盾?！钕Ｍハ嘀С??！钕Ｍ毩⒆灾?。,☆希望更新技能?！钕Ｍ谂?/p>

23、訓和輔 導青年員工中發(fā) 展自己的技能☆為準備轉(zhuǎn)向其他工 作而學習新知識、技能☆希望了解全組織的 工作情況和發(fā)揮自己 在組織中的重要作用。,☆具有中年人較穩(wěn)健 的思想感情?！顚ぷ鳌⒓彝ズ椭?圍的看法有所改變☆自我陶醉以及競爭 性逐漸減弱。,☆計劃好退休?！顝恼莆辙D(zhuǎn)向咨詢 和指導性工作?！顚ふ易约旱慕影嗳??！顚ふ医M織外的其 他活動。,☆希望把咨詢看作 對他人的幫助?！钕Ｍ芙邮芎?/p>

24、 欣賞組織外的 其他活動。,開發(fā)任務(wù),☆了解個人興趣、 ☆進步，成長、安 ☆繼續(xù)作出成績， ☆發(fā)揮自己的經(jīng)驗和技 查找個人 全感，探索生活 更新技能 能，成為良師益友 貢獻區(qū)， 方式，圍繞職業(yè)

25、 ☆退休計劃 適應工作、 確立職業(yè)錨 適應組織,5.6 中期職業(yè)生涯危機及管理,● 中期職業(yè)生涯危機 ◆生命運行任務(wù)最繁重 ◆職業(yè)能力逐漸成熟 ◆進入創(chuàng)造業(yè)績階段 ◆事業(yè)軌跡呈現(xiàn)：向上走—頂峰—下滑,,,,,,● 問題 1.缺乏明確的組織認同和貢獻區(qū) 2.現(xiàn)實與理想不一致 3.職業(yè)工作轉(zhuǎn)折下滑,①工作對他們來

26、講不再富有挑戰(zhàn)性，工作不再使他們感到興奮， 而感到落入組織或職業(yè)陷阱，沒有什么好去的地方。②工作不再有進取心，得過且過．沒有生氣和活力，消沉抑郁。③突然地、戲劇性地轉(zhuǎn)換職業(yè)。發(fā)生“重心”轉(zhuǎn)移，由原來以事業(yè)和工作為重心．轉(zhuǎn)向家庭和個人發(fā)展為重心，能量指向個人業(yè)余愛好、興趣、社交關(guān)系等方面。,1.保持積極向上成長的取向 2.角色決策 3.在工作、家庭、自我發(fā)展中平衡,對 策,5.7 員工到達職業(yè)頂峰（

27、職業(yè)發(fā)展停滯）的原因,■ 能力不夠■ 缺乏培訓■ 對成就感的需求不強烈■ 分配不公正或加薪水平不合理■ 工作責任混淆不清■ 公司的低成長導致發(fā)展機會減少,◆對到達職業(yè)頂峰的員工可采取的補救措施,— 要使員工真正了解到達職業(yè)頂峰的原因 — 要鼓勵員工參與開發(fā)活動 — 要保證員工獲取職業(yè)生涯咨詢 — 要鼓勵員工對解決問題的方案進行實際檢驗,5.8 職業(yè)生涯成功的個人要素,◇積極的心態(tài)；◇確定的目的；◇多走些路；

28、◇正確地思考；◇自我控制；◇集體心理；◇信心；◇令人愉快的個性◇個人的首創(chuàng)精神,◇熱情；◇集中注意力；◇協(xié)作精神；◇總結(jié)經(jīng)驗教訓；◇創(chuàng)造性的見識；◇預算時間和金錢；◇保持身心健康；◇應用普遍規(guī)律的力量,關(guān)鍵要素： 信心、目標、行動 !! 1 、評估你的性格?

29、 2 、你的能力特長? 3 、你的職業(yè)理想? 4 、你的職業(yè)規(guī)劃? 5 、環(huán)境支持度 你的職業(yè)定位是否正確?,演練,評價,●員工個人對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè) 發(fā)展的要求和目標進行分析

30、和評估?！窠M織對員工個人能力和潛力的評估?！衿髽I(yè)組織及時提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信 息給予公平競爭的機會?！裉峁┞殬I(yè)咨詢。,5.9 組織職業(yè)管理的主要內(nèi)容,組織如何進行職業(yè)管理,探索（介入階段）：促進雇員的組織化立業(yè)（成長階段）：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作維持（成熟階段）訓練中年員工去幫助年輕員工解決或防止中年員工的知識老化問題離職（老年）：破除偏見,如何進行職業(yè)管理,職業(yè)計劃表 員工職業(yè)傾向分析 自傳

31、/個人優(yōu)、缺點對照表 終職培訓 考核與面談,職業(yè)生涯發(fā)展管理圖示,5.9 職業(yè)生涯管理中的角色職能,教練 發(fā)現(xiàn)問題、傾聽、確定需求，詳細 評定這些需求評估者 給出反饋、明確公司標準、確 定工作職責，確定公司需求顧問 提供選擇、協(xié)助設(shè)置目標、提出建議 與職業(yè)管理資源聯(lián)系、追蹤職

32、業(yè)生涯推薦人 管理計劃執(zhí)行情況,角 色,責 任,5.9.1職業(yè)生涯管理中經(jīng)理的角色,具有好的工作業(yè)績 開發(fā)職業(yè)生涯管理 提供信息和建議 與經(jīng)理會談 支持系統(tǒng) 提供專業(yè)服務(wù) 明確開發(fā)需求 (測試，咨詢，研討會) 明確職業(yè)發(fā)展方向,5.9.2 員工、公司、人力資源經(jīng)理在 職業(yè)生涯管理中扮演的角色,員 工,公

33、 司,人力資源經(jīng)理,,,,,Chapter 6,激 勵,,6.1 激勵理論及應用 6.1.1 定義 從組織的角度：是調(diào)動人們積極性的過程。 目的性——影響需要、動機——影響行為 從個人的角度：激勵是指一個人追求某個既定目標的 愿意程度。 維持工作：僅需發(fā)揮潛力的20%～30% 激 勵：同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%～90%,激勵模型：

34、 期望值——成功概率 成功 →新需求 未滿足→動機（內(nèi)驅(qū)力）→行為 的需要 積極

35、 挫折 效價——結(jié)果給人帶來的滿足程度 消極 激勵力 = 效價×期望值,,,,,,,,,,,,,,,,,,6.1.2 馬斯洛需求層次理論 ● 觀點：,,自我實現(xiàn) 發(fā)揮潛能，實現(xiàn)目標,,,

36、,,【激勵理論實務(wù)一】,6.1.3 赫茲伯格雙因素理論 (1) 內(nèi)容,,,有,無,(2) 結(jié)論,不激勵,無不滿,激勵,,,,有,無,(3) 管理對策：將工作重點放在激勵因素上 ◆安排工作盡量照顧員工愛好與特長 ◆增加工作的挑戰(zhàn)性 ◆科學設(shè)計薪酬體系，防止其變?yōu)楸＝∫蛩?6.1.4 亞當斯公平理論(1) 觀點 報酬相當，A感到公平（滿意）

37、 A報酬過高，A感到自己多得（滿意） A報酬不足，A感到不公平（不滿意）  O（output）：表示個人從組織中得到的報酬或產(chǎn)出。 如：工資、獎金、提升、表揚、尊重、工作的樂趣等等。 I（input）：表示個人對工作所投入的努力的代價。 如：時間、產(chǎn)量、質(zhì)量、學歷、職稱、技術(shù)等級、職位、

38、 社會地位、資歷、對工作的投入（努力程度）、對組 織的忠誠等。,A與B相比較后的三種基本心理狀態(tài)： 第一，A, B比例相等，感到公平，員工受激勵的狀態(tài)不變. 第二，A與B比較報酬多，一般都會感到滿意，受到激勵。 第三,A與B比較報酬少，A感到不公平。  這時員工可能出現(xiàn)的情況是： ①心理挫折和失衡 ②改變投入 ③要求改變產(chǎn)出 ④

39、改變比較對象 ⑤離開現(xiàn)在的環(huán)境,(2)管理對策 ● 重視員工公平感 ● 有透明的獎罰分明的分配制度 ● 盡量量化管理 ● 引導員工注重機會均等，而不是結(jié)果均等,6.1.5 期望理論,美國心理學家弗魯姆：人們在預期他們的行為會給個人帶來既定成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設(shè)置的目標。 激勵力=效價*期望值效價指個人主觀做出的對某一預期成果或

40、目標的吸引力的估價期望值是指個人經(jīng)主觀認知估計出的通過其努力達到預期成果或目標的概率,【激勵理論實務(wù)二：期望理論】,6.1.6 強化理論(1) 強化的基本方式● 正強化 用某種有吸引力的結(jié)果，使員工好的行為重復出現(xiàn)， 如表揚、晉升、加薪等?！?負強化 預先告知什么行為將引起不良后果，讓員工避免它的發(fā)生?！?自然消退 對員工的某種行為不予理睬，表示否定的態(tài)度，從而 減少這種行為的發(fā)生?！?懲罰

41、 用帶有強制性和威脅性的結(jié)果（如批評、降薪、罰款、開除等） 來對待某種被否定的行為。,(2) 理論啟示 ● 盡量避免使用懲罰,多用正強化 ● 適當選擇強化物 ● 選擇好強化時機 ①新員工入職時 ②強化的時間頻率恰當,6.2 激勵方法與技巧 6.2.1 激勵原則 ●以正強化為主 ●物質(zhì)與精神結(jié)合 ●因人而異、按需激勵 ●公平合理,6.2.2 激勵方

42、法 (1) 薪酬激勵 —工資、獎金、股權(quán)、期權(quán)、有差異的福利待遇 ●建議工資結(jié)構(gòu)： 崗位固定工資+績效工資 績效工資與個人業(yè)績掛鉤,●獎金管理 ◇ 獎金應以當期利潤為前提 ◇ 獎金應與部門和個人績效掛鉤 ◇ 二線部門應與一線部門有所區(qū)別,●股權(quán),,●股權(quán) ◆虛擬股權(quán) (民營獨資企業(yè))

43、 虛擬股權(quán)，與普通股權(quán)益類似但沒有所有權(quán)的 “單位”, 這些“單位”享受實際股票的價格增值和紅利。 ◆全員持股計劃 (分層確定股權(quán)大小) ◆參股 (人力資本入股__市場談判價) ●股票期權(quán)_金手銬 股票期權(quán)是指給予高層管理人員在特定時期內(nèi) （一般3年到5年）以規(guī)定價格購買股票的權(quán)利。 規(guī)定價格通常為（高于）期權(quán)發(fā)放時股票市價。高層管理

44、 人員只有在規(guī)定時間內(nèi)使企業(yè)股票價格高于規(guī)定的 價格，才能通過執(zhí)行期權(quán)而獲利。,,,,,,,,,6.2.2 激勵方法 (2) 工作激勵 ● 安排工作時考慮員工的特長與愛好 ● 合理分工、適才適用 ★因事設(shè)人而不因人設(shè)事 ★工作數(shù)量合理 ★工作性質(zhì)與個人特征匹配,6.2.2 激勵方法 (2) 工作激勵 ●工作要有挑戰(zhàn)性——增加

45、責任 任務(wù)、能力與激勵關(guān)系模型: N+++ 簡單→厭倦：負激勵（任務(wù)）X————————————N（能力） N- 努力→堅持→成功：激勵 N-失敗→自卑：負激勵 ●工作有自主性 ◆工作過程設(shè)計有員工參與 ◆尊重員工的個性與偏好,6.2.4 精神激勵 ● 滿足員工求發(fā)展的需求 修與

46、學習的機會、 發(fā)展與成長的機會、 晉升機會 ● 滿足被重視的心理需求 資訊、榮譽、信任、尊重、關(guān)心、贊賞員工 6.2.5 負強化 制定制度，事先告知，即時懲戒，適可而止。,6.3 激勵技巧（1）按需激勵，因人而異（提供多種選擇，自助餐式)（2）適當拉開檔次（3）掌握獎勵頻率（4）合理確定獎勵目標（跳起來摘桃子原則）（5）注意公平心理疏導(引導機

47、會均等而不是結(jié)果相等) （6）組織目標與個人目標結(jié)合,6.4 懲罰藝術(shù) ★ 先要有制度，不能不教而誅 ★ 不傷自尊 ★ 不全盤否定 ★ 不摻雜個人恩怨 ★ 打擊面不宜過大 ★ 不要以罰代管,Chapter 7  績 效 評 估 Performance Appraisal,【案例】：小白為何辭職,思考1、

48、小白辭職的主要原因是什么？2、你認為公司應該怎樣做才能更好地防止類似事件的發(fā)生呢？3、你認為管理者最不愿意做的事情是什么？,本章應解決的問題,為什么進行績效考核？績效考核考什么？績效考核怎么考？,§1 績效考核概述,一、工作績效的含義及特點1、含義員工經(jīng)過考評并被企業(yè)認可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。2、特點（1）多因性:能力（Ability）、激勵（ Motivation）

49、 機會（Opportunity）、環(huán)境（ Environment）（2）多維性（3）動態(tài)性,績效考核的定義,績效考核也稱績效評估，是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程。 績效評估無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進程中行為和素質(zhì)。,績效考核的基本原則,績效考核貫穿于管理者和員工工作的每一天,

50、而不是最后的某幾天?？冃Э己藨摴健１鴮嵤虑笫堑木?，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員，不帶有個人感情色彩 績效管理的最終目的在于改進工作績效，而不是考核，考核只是一種手段?？冃Э己酥笜艘鶕?jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期而有所側(cè)重。 績效考核指標要考慮崗位的類別、級別而有所側(cè)重。 績效考核的結(jié)果要采用等級制（區(qū)分誰好誰差）。 績效考核的結(jié)果要公開，要讓員工了解評價結(jié)果，及時的反饋。 績效考核的結(jié)果一定要與工資、獎金、晉升等掛

51、鉤。真正起到激勵作用。,績效考核的功能與作用,（一）功能1、控制功能2、激勵功能3、開發(fā)功能4、溝通功能,（1）提高工作績效（是對工作職責的檢查與落實） （2）是人員調(diào)配、升降、培訓、淘汰的依據(jù) （3）考核是確定報酬的依據(jù)(績效工資) （4）提高員工滿意度、降低流失率 （5）考核增進上下級間的溝通與反饋,績效考核的作用,,考核,人員任用,人員培訓,薪酬確定,人員激勵,,,,,重要性,績效考核,績效管理中的

52、公平性問題,程序公平人際公平結(jié)果公平,考評內(nèi)容 7.2.1德、能、勤、績、體 (1)德：政治思想素質(zhì)、品德、責任心、使命感與進取精神 (2)能：業(yè)務(wù)知識、綜合分析能力、學習能力、表達能力、 組織與協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、決策、人際協(xié)調(diào)能力、工作經(jīng)驗 (3)勤：主動性工作責任感、敬業(yè)精神、紀律性、出勤率 (4)績：工作數(shù)量、質(zhì)量、效益、成本

53、 (5)體：生理健康、心理素質(zhì)好、承受力與抗壓性強,7.2.2 工作績效、工作能力、工作態(tài)度 工作數(shù)量、質(zhì)量、成本 積極性、責任心、協(xié)作性、服從性、紀律性 技能、理解力、判斷力、創(chuàng)造力、 計劃力、協(xié)調(diào)力、督導力、決策力、 控制力、統(tǒng)帥力、人際溝通

54、能力、影響力,工作業(yè)績：,工作態(tài)度：,工作能力：,7.3績效評估的實施,7.3.1評估實施程序工作說明書 考核評估系統(tǒng)設(shè)計 評估實施 考評面談 制定改進計劃 績效改進指導,,7.3.2

55、 有效的績效評估系統(tǒng)設(shè)計步驟,●獲得決策層的支持 ●設(shè)計科學合理的評估表：相關(guān)性、清晰 性、精確性 ●選定評估人 ●確定評估周期 ●保證評估過程公平：制度、流程,各部門經(jīng)理的工作,●為下屬評分 ●績效反饋 ●改進員工工作

56、 人力資源經(jīng)理的作用 ●設(shè)計完善、推廣績效管理制度，開發(fā) 評估系統(tǒng) ●為考核者提供培訓 ●宣傳、示范、督導評估體系的執(zhí) 行 ●提出相應的人力資源管理決策建議,7.4 考評執(zhí)行者（360度考評） （1） 上級 （2） 同事 （3） 下級 （4） 服務(wù)對象 （5） 自己

57、 （6） 專家——對重要崗位或重要人物的晉升 建議：與每月績效工資掛鉤的考核不要采用360度考評,考評執(zhí)行者,360 度考評方法考評對象 考評執(zhí)行者總經(jīng)理 董事會、副總及 人力資源、財務(wù)、營 銷部經(jīng)理 中高層管理人員 直接上、下級、同級人員 研發(fā)技術(shù)人員

58、 直接上級、同級工人、職能人員 直接上級,7.5 考核目的以及考核內(nèi)容對象,用途 考核內(nèi)容 考核對象 完成日期月表 與工資掛鉤 業(yè)績+態(tài)度 營銷\生產(chǎn)人員 次月初5日內(nèi)季表 與下級度浮 業(yè)績+態(tài)度+能力 事物、研發(fā)、

59、 次月初10日內(nèi) 動工資有關(guān) 中下層管理人員年表 提薪 業(yè)績+能力+態(tài)度 所有員工 次年1月20日前 晉升 能力+業(yè)績+態(tài)度 所有員工

60、 同上,7.6考評方法及選擇 1、方法類型： 品質(zhì)主導型：個性心理測評、情景模擬等 行為主導型：排序法、圖解式評定量表、 行為錨定式量表、關(guān)鍵事件法、 行為觀察量表等 結(jié)果主導型：目標管理法、直接指標法等 2、選擇：結(jié)果-行為-品質(zhì),目標管理法,明確的目標參與決策明確的期限及時反饋,制

61、定績效評價指標的SMART原則（2.1）,? 明確具體的（Specific）： - 目標要清晰明確，到底要評價什么？評價的項目要具體、全面。 - 合理的指標體系是績效評價的核心問題。? 可衡量的（Measurable）： - 目標要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量）? 可達到的（Attainable）： - 制定切合實際的評價項目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。目標不能太

62、高，也不能太低 - 評價指標要具有挑戰(zhàn)性、可達性，員工經(jīng)過努力可以達到。,制定績效評價指標的SMART原則（2.2）,? 相關(guān)的（Relevant）： ? 評價指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標一致。 - 公司、部門、個人（崗位）的績效指標一定要形成層層支持的指標體系，指向戰(zhàn)略實現(xiàn)。 - 績效指標必須與公司戰(zhàn)略目標、策略清楚地相連，成為全公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分。 ? 評價指標要與從事的具體工作相關(guān)，反映業(yè)績期望（工作

63、說明書） ? 有時限的（Time--Table）： - 目標要有時限，要有合理的時間約束。（一年、半年、還是一個月？） - 時限不能太長、也不能太短。預計屆時可出現(xiàn)相應的結(jié)果。,關(guān)鍵指標法 (KPI) — Key Performance Index — 選取至關(guān)重要的崗位職責作為考核指標 如：銷售業(yè)務(wù)員的關(guān)鍵指標 ☆ 銷售額及其增長率

64、 ☆ 銷售費用 ☆ 不良債權(quán)比率 ☆ 客戶服務(wù) 問題：導致短期行為,設(shè)計關(guān)鍵績效指標的流程,關(guān)鍵點1：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點2：KPI進一步層層分解關(guān)鍵點3：確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點4：與KPI掛鉤的薪酬體系,戰(zhàn)略性績效評估方法— 平衡計分法 — Balance Scorecard( BSC ) 內(nèi)容: ● 財務(wù)：銷售收入、利潤、投

65、資回報率、成本費用 ● 客戶：為客戶創(chuàng)造價值 、客戶滿意率（或投訴率） ● 內(nèi)部經(jīng)營管理： 市場反應速度、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、部門協(xié)調(diào). 工作效率、工作規(guī)范 ● 學習與成長：文化建設(shè)、團隊建設(shè)、培訓、 培養(yǎng)下級,平衡計分法(Balance Scorecard),特點: 財務(wù)指標 + 管理與行為指標 優(yōu)點: 1. 績效與戰(zhàn)

66、略聯(lián)系---文化與學習型組織 2. 避免短期行為 3. 引導員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展,例：銷售經(jīng)理業(yè)績評價,案例,G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費勁心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u的表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。除了S和L, 所有的職工都完成了本職工作, 還順利完成了G交給的額外工作,考慮到

67、S和L是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多，G給所有的員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被計為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是達到及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評

68、價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。 此案例中暴露出什么問題？如何解決？,7.7 企業(yè)考核中可能出現(xiàn)的問題 （1）憑主觀印象打分 （2）部門之間不平衡__過緊或過松 （3）就高不就低，做好人，流于形式