探析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理

1、經(jīng)營管理一——一——一————探析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理柯夢(mèng)霞(浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院東方學(xué)院，浙江嘉興314408)【摘要】單純從民法角度來說，企業(yè)集團(tuán)子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力，都擁有獨(dú)立的社會(huì)化人格母公司利用自身的資本優(yōu)勢(shì)，通過資本杠桿確保對(duì)其子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架

2、下進(jìn)行了權(quán)力與地位的整合重組【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)：財(cái)務(wù)預(yù)算管理；解決對(duì)策一、企業(yè)集團(tuán)自身存在的問題首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化：其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動(dòng)困難，資源不能優(yōu)化配置：最后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實(shí)現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個(gè)企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在意義二、預(yù)算管理的概念企

3、業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有條主線是以資金活動(dòng)貫穿始終的，全面預(yù)算是以目標(biāo)利潤為中心，在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)其涉及的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行整體控制的一種現(xiàn)代化科學(xué)管理方法。企業(yè)通過全面預(yù)算，能夠把經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中一切物質(zhì)和人力資源通過貨幣(價(jià)值)形式予以量化，通過事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，來實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性三、解決問題的對(duì)策應(yīng)當(dāng)全面推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。以財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制輔之。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司集

4、權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。但獨(dú)立行使這個(gè)制度，控制程度仍受局限。資源集約化優(yōu)勢(shì)仍無法充分發(fā)揮各自為政并無根本上得到解決，甚至流于形式。所以，企業(yè)組織形式集團(tuán)化和業(yè)務(wù)多元化之后管理復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般的掌控能力，為了控制企業(yè)經(jīng)營全過程，非常有必要實(shí)行全面預(yù)算管理。只有建立在企業(yè)預(yù)算管理制度前提下，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制作用才能發(fā)揮出來。因此全面

5、預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)管理自19‘‘核心”，是解決以上問題的更本所在。四、如何編制財(cái)務(wù)預(yù)算1財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容。預(yù)算的主要內(nèi)容一般包括：(1)損益性預(yù)算：包括銷售收入預(yù)算、成本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、投資收益預(yù)算、稅費(fèi)預(yù)算等等。(2)資本性收支預(yù)算：包括資本性收入預(yù)算和資本性支出預(yù)算。(3)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算：包括資產(chǎn)預(yù)算、負(fù)債預(yù)算、所有者權(quán)益預(yù)算和資產(chǎn)狀況指標(biāo)預(yù)算?！?現(xiàn)金流量預(yù)算：包括經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算和籌資活動(dòng)

6、的現(xiàn)金流量預(yù)算(5)此外，有的企業(yè)為134企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第9期反映有特定資金來源和用途項(xiàng)目資金，需要編制專項(xiàng)預(yù)算等。2預(yù)算管理組織體系的建立。(1)建立由董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)。(2)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算日常管理：包括預(yù)算編制、審核、修訂、執(zhí)行、控制、考核和分析。(3)建立和完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。3預(yù)算的編制程序。(1)按各級(jí)責(zé)任層次劃分的責(zé)任部門：包括利潤中心、管理費(fèi)用中心、成本中心、投資中心。(2)根據(jù)決策層中長期規(guī)劃，確定

7、一定時(shí)期(包括年度)的總目標(biāo)，分解下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。(3)根據(jù)可控性原則由預(yù)算可控的相關(guān)部門f分項(xiàng)目、分部門)，采用自上而下和自下而上的順序，分別自行編制預(yù)算。“)各部分匯總預(yù)算并協(xié)調(diào)，編制出銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等預(yù)算。(5)預(yù)算委員會(huì)審查，平衡各預(yù)算，匯總出集團(tuán)公司總預(yù)算。(6)經(jīng)過經(jīng)理層和董事會(huì)討論，修改及批準(zhǔn)。(7)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各單位執(zhí)行五、全面預(yù)算管理的實(shí)施1事先如何制定預(yù)算。一般是在每年lO月份把戰(zhàn)略規(guī)劃布置下去，主要下一年度經(jīng)

8、營計(jì)劃，各執(zhí)行單位自行編制預(yù)算，12月開始預(yù)算委員會(huì)根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃對(duì)經(jīng)營單位一個(gè)一個(gè)進(jìn)行質(zhì)詢。通過質(zhì)詢，在利用資源經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)它的目標(biāo)成長性、計(jì)劃的可行性、資源配置(資金配置由財(cái)務(wù)預(yù)算平衡)、內(nèi)控、需求的合理性等問題進(jìn)行客觀分析，并最后確定，形成最后的財(cái)務(wù)預(yù)算。2事中如何進(jìn)行監(jiān)控。預(yù)算批復(fù)下去以后，就要面對(duì)預(yù)算怎么監(jiān)控的問題：(1)財(cái)務(wù)管理的核心是資金，為此必須加強(qiáng)三個(gè)方面。一是銀行賬戶管理。母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制，子公司

9、在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。二是現(xiàn)金預(yù)測。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。三是籌資治理。子公司所須資金不得擅自向外籌集(集團(tuán)公司授權(quán)的籌資行為除外1，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。杜絕子公司提供集團(tuán)外其它公司一切擔(dān)?；I資行為(2)財(cái)務(wù)事項(xiàng)權(quán)限的設(shè)定根據(jù)董事會(huì)有關(guān)決定，會(huì)同總經(jīng)理制定財(cái)務(wù)事項(xiàng)權(quán)限制度。內(nèi)容包括：權(quán)限的范圍；權(quán)限的層次；權(quán)限的責(zé)任注意權(quán)

10、限的責(zé)任要單一化，既要防止權(quán)限責(zé)任不清，又要避免權(quán)限責(zé)任交叉或重疊。對(duì)辦理特殊業(yè)務(wù)要規(guī)定相萬方數(shù)據(jù)——一～～一一經(jīng)營管理商貿(mào)流通企業(yè)經(jīng)營決策中的信息運(yùn)用王黎(中國鐵路物資沈陽有限公司，遼寧沈陽110021)【摘要】本文就當(dāng)前商貿(mào)流通企業(yè)經(jīng)營決策者綜合運(yùn)用信息進(jìn)行經(jīng)營決策的現(xiàn)狀、存在的問題以及應(yīng)采取的措施進(jìn)行了簡要分析和闡述【關(guān)鍵詞】商貿(mào)流通企業(yè)；經(jīng)營決策；信息；系統(tǒng)社會(huì)再生產(chǎn)過程包括生產(chǎn)、分配、交換、消費(fèi)四個(gè)環(huán)節(jié)，商品流通處在交換環(huán)節(jié)，

11、是連接生產(chǎn)與消費(fèi)的橋梁和紐帶，商貿(mào)流通企業(yè)是為商品流通提供服務(wù)的企業(yè)，其在商品流通中發(fā)揮著不可替代的重要作用。因此如何充分發(fā)揮商貿(mào)流通企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的重要作用，如何充分利用科技進(jìn)步的引導(dǎo)作用來不斷增強(qiáng)商貿(mào)流通企業(yè)在經(jīng)營中的決策水平，是每一個(gè)商貿(mào)流通企業(yè)當(dāng)前必須正視的關(guān)鍵問題之一經(jīng)過多年努力，我國商貿(mào)流通領(lǐng)域的信息化建設(shè)雖然已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步但從總體上看，信息化的作用仍局限在解決局部問題、個(gè)別問題的階段，從整體上看流通體系與信息化還未

12、實(shí)現(xiàn)有效的銜接和互動(dòng)支撐。流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間的信息化發(fā)展不平衡問題仍然比較突出。一、當(dāng)前商貿(mào)流通企業(yè)經(jīng)營決策中信息綜合運(yùn)用的現(xiàn)狀分析1在企業(yè)經(jīng)營管理中信息化建設(shè)的重要性沒有得到普遍認(rèn)同。企業(yè)信息化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從立項(xiàng)設(shè)計(jì)到開發(fā)實(shí)施，以及后續(xù)的改進(jìn)和完善都需要一個(gè)漫長的過程。因此，隨著信息化在企業(yè)管理中的作用日益增大，需要有一個(gè)獨(dú)立的部門來負(fù)責(zé)該方面工作，更需要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)直接主抓盡管大多數(shù)商貿(mào)流通企業(yè)的信息系統(tǒng)經(jīng)過規(guī)劃與設(shè)計(jì)

13、，但僅有少部分的企業(yè)設(shè)有獨(dú)立的主管部門。二者形成了明顯的反差。這一方面與企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的人才缺乏有關(guān)，但更重要的體現(xiàn)出應(yīng)的特殊權(quán)限。(3)建立預(yù)算跟蹤制度一是采用信息管理系統(tǒng)(視集團(tuán)具體情況考慮是否配置)，通過ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)提取信息，跟蹤重點(diǎn)單位的經(jīng)營情況，進(jìn)行日常的實(shí)時(shí)監(jiān)控。我們可以看到下邊單位每天更新的數(shù)據(jù)，我們的分析評(píng)價(jià)、會(huì)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等相關(guān)部門都盯著這些數(shù)據(jù)，定期對(duì)比預(yù)算，進(jìn)行監(jiān)控二是定期進(jìn)行質(zhì)詢糾偏。預(yù)算部或分析評(píng)價(jià)部(財(cái)

14、務(wù)部)每月編制運(yùn)行月報(bào)；每季度未了開一次質(zhì)詢會(huì)，由公司所有高層以及各經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)參加；半年和全年要開全體關(guān)鍵崗位總結(jié)會(huì)議進(jìn)行評(píng)價(jià)。半年會(huì)議總結(jié)上半年工作同時(shí)提出要求下半年進(jìn)行整改的東西，全年作出正式的評(píng)價(jià)，包括評(píng)分、獎(jiǎng)勵(lì)等等出一份績效評(píng)價(jià)報(bào)告。3事后如何進(jìn)行績效考核。采用綜合計(jì)分卡，綜合計(jì)分卡包括了收入、盈利、資產(chǎn)回報(bào)等指標(biāo)。以及重大事項(xiàng)考核等，進(jìn)行多維評(píng)價(jià)。我們要根據(jù)公司發(fā)展的階段、導(dǎo)向等對(duì)綜合計(jì)分卡內(nèi)指標(biāo)設(shè)置權(quán)重。在每個(gè)指標(biāo)里又有不

15、同的要求。4預(yù)算調(diào)整。根據(jù)公司經(jīng)營和管理變化情況，定期調(diào)整年度預(yù)算，一般半年調(diào)整一次。調(diào)整后的預(yù)算應(yīng)交經(jīng)理層討論通過后交董事長審批。它不同于預(yù)算追加。這是通過預(yù)算控制企業(yè)的全過程，從集團(tuán)到一個(gè)子公司，再到一筆業(yè)務(wù)，我們的管控都與預(yù)算的額度有關(guān)，這是很重要的。六、企業(yè)管理制度保駕護(hù)航建章立制，以科學(xué)、嚴(yán)密的管理制度來規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，無規(guī)矩不能成方圓，能否按制度辦事直接影響著所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否正常運(yùn)行，建立健全各類財(cái)務(wù)制度十分必要。(1)

16、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。制定實(shí)行財(cái)務(wù)部經(jīng)理委派制度，對(duì)下屬公司要實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派方案，包括制定財(cái)務(wù)人員崗位輪換和繼續(xù)教育培訓(xùn)方案。一般而言，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃等。(2)內(nèi)部審核和外部審計(jì)制度。內(nèi)部審核和外部審計(jì)制度本身是一種輔助財(cái)務(wù)控制方法，它通過對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司財(cái)務(wù)控制的結(jié)果進(jìn)行審

17、查，在一定程度上保證了其他控制方法的實(shí)施，雖本身無法直接控制。但對(duì)于財(cái)務(wù)集中控制卻是必不可少的綜上所述，企業(yè)要健康成長，發(fā)展是硬道理，管理是關(guān)鍵。在集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，讓職能部門和所屬單位的子目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)趨同，使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業(yè)管理有一條主線，將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)貫穿起來，這條主線就是全面預(yù)算管理。發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)管理中的“核心”作