基于供應(yīng)鏈的跨組織成本管理研究

1、成本管理CostManagement!“#$%組織幫助他的客戶或供應(yīng)商尋找實現(xiàn)成本降低目標的方法組織在與供應(yīng)商對組件的價格進行談判時考慮了供應(yīng)商的盈利組織不斷地使其供應(yīng)商和客戶關(guān)系更有效率。從以上四點可以看出跨組織成本管理是以供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)為中心展開的它同時涉及節(jié)點企業(yè)的供應(yīng)商和客戶但以供應(yīng)商為重點節(jié)點企業(yè)為供應(yīng)商設(shè)置了目標成本并提供技術(shù)指導(dǎo)考慮了收益均衡以使供應(yīng)鏈關(guān)系更有效率。以這四點作為評估組織間成本管理的標準筆者走訪了蘇南地區(qū)二

2、十五家大中型企業(yè)發(fā)現(xiàn)跨組織成本管理主要在有著緊密供應(yīng)鏈關(guān)系的企業(yè)間運用且形式多樣。二、跨組織成本管理方法本文將跨組織成本管理方法分為三類:基本方法、產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的跨組織成本管理方法和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中的跨組織成本管理方法。(一)基本方法跨組織成本管理基本方法包括:(1)交流協(xié)作法。在批量訂制型供應(yīng)鏈中供需雙方主要通過相互交流與協(xié)作來實現(xiàn)跨組織的成本管理。提高相互交流效率的一個重要方面就是降低不確定性另一方面就是供需雙方通過改變自身行為

3、促進供應(yīng)鏈成本的降低。(2)目標成本法。即依據(jù)客戶可接受的市場價格和適當?shù)墨@利水平對產(chǎn)品的生命周期成本進行確定和分解的方法。在產(chǎn)品設(shè)計階段需要采用價值工程(VE)來確定產(chǎn)品層次上的目標成本使企業(yè)在實現(xiàn)目標成本的同時實現(xiàn)產(chǎn)品的功能在此基礎(chǔ)上分解確定零部件的目標成本。在產(chǎn)品的生產(chǎn)組織過程中目標成本通過各供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的逆向遞推控制連接著采購商與供應(yīng)商的目標成本系統(tǒng)目標成本法的作用就會從單一企業(yè)拓展到整個供應(yīng)鏈中的企業(yè)。(3)作業(yè)成本法?；?/p>

4、供應(yīng)鏈的作業(yè)成本法跨越單個企業(yè)的邊界延伸到整個供應(yīng)鏈沿著價值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)分配多個企業(yè)的成本到整個供應(yīng)鏈的作業(yè)上從而不斷消除不增值作業(yè)降低供應(yīng)鏈總成本。(二)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的跨組織成本管理方法生產(chǎn)過程中的跨組織成本管理是通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的企業(yè)的生產(chǎn)活動來實現(xiàn)產(chǎn)品或零部件成本的改善是企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)、質(zhì)量及流程等管理活動在企業(yè)間的延伸具體方法如下:一是知識技能共享。指在相互信任和信息交流的基礎(chǔ)上供應(yīng)鏈企業(yè)分享其他企業(yè)擁有的知識、經(jīng)驗與專業(yè)技

5、能等?；诋a(chǎn)品的供求關(guān)系供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間有著提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本及確保按期交貨等共同目標也有了相互共享知識、經(jīng)驗與技能的利益基礎(chǔ)實踐中經(jīng)?？吹讲少徤滔蚬?yīng)商技術(shù)人員提供培訓(xùn)傳授自己先進的制造工藝或生產(chǎn)經(jīng)驗協(xié)助供應(yīng)商實現(xiàn)以更低的成本生產(chǎn)零部件等。供應(yīng)鏈企業(yè)間在相互信任的基礎(chǔ)上建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系后這種知識技能共享強度進一步增強帶給節(jié)點企業(yè)雙贏的局面也大大提高了供應(yīng)鏈整體的競爭力。二是持續(xù)成本改善。在產(chǎn)品制造過程中供應(yīng)鏈節(jié)點企

6、業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)人員相互交流與協(xié)作推行全面質(zhì)量管理有更多的機會促進產(chǎn)品技術(shù)革新以改善成本狀況如改變產(chǎn)品局部設(shè)計協(xié)助供應(yīng)商開發(fā)新的集成電路或其他功能模塊以降低零部件成本等。在訪談中筆者發(fā)現(xiàn)Kaissen法在日資企業(yè)中應(yīng)用較廣泛。Kaissen法的含義是持續(xù)改善成本其改善值等于本期實際成本減去前期實際成本供應(yīng)鏈主要采購商在提供一定研發(fā)技術(shù)支持的前提下要求供應(yīng)商逐年降低零部件成本以達到或超過目標成本從而分階段、有計劃地實現(xiàn)預(yù)定的利潤水平。三是業(yè)務(wù)

7、流程再造。業(yè)務(wù)流程再造由美國的MichaelHammer于1990年提出其基本內(nèi)涵是根本地重新思考和徹底地重新設(shè)計、再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)(TQCS)等各項績效考核關(guān)鍵指標上取得顯著改善。將組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程再造擴展到整個供應(yīng)鏈就是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)進行整合轉(zhuǎn)換或“合理化”供應(yīng)鏈上的各流程使這些流程執(zhí)行得更快、成本更低、效果更好的過程其實質(zhì)是使各法人實體間的流程優(yōu)化、連接成一體以使供應(yīng)鏈整體價值增值。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再

8、造具體可分為二種類型一是為優(yōu)化供應(yīng)鏈流程而進行的組織內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造如采購商同意供應(yīng)商在不改變產(chǎn)品功能的前提下改變生產(chǎn)流程整合現(xiàn)有工序其難度相對較低二是組織間業(yè)務(wù)流程再造如在強化供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量管理和出廠檢驗的基礎(chǔ)上采購商對供應(yīng)商的產(chǎn)品實行免檢其推行需要供需雙方較高的信任和合作基礎(chǔ)。(三)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中的跨組織成本管理方法具體如下:一是功能價格質(zhì)量平衡(FunctionilyPriceQualitytradeoffsFPQ)。即供應(yīng)商和

9、買方之間相互協(xié)商合作通過價值工程分析從而實現(xiàn)性能價格質(zhì)量三者之間的平衡在能夠滿足客戶對產(chǎn)品的功能需求的前提下幫助供應(yīng)商降低成本但這種方法改善成本的幅度一般較小。性能價格質(zhì)量之間權(quán)衡應(yīng)用的前提通常是當供應(yīng)商確定采購商外包項目的制造成本將要超過目標成本且將成本減少到目標成本的唯一方法就是放寬對外包項目的57CostManagement成本管理!“#$%二是重新調(diào)整作業(yè)的排列順序或地點以實現(xiàn)更高效率。與性能價格質(zhì)量之間的權(quán)衡相比組織間成本調(diào)查

10、需要多方的設(shè)計團隊參與問題的解決而且產(chǎn)品重新設(shè)計的范圍更廣。顯然組織間成本調(diào)查拓展了成本降低的可行性集合。但與性能價格質(zhì)量之間的權(quán)衡相同組織間成本調(diào)查技術(shù)下的最終產(chǎn)品的基本設(shè)計相對固定其重點仍是重新設(shè)計外包項目。三是協(xié)同成本管理(ConcurrentCostManagement)。協(xié)同成本管理也稱并行成本管理是通過賦予供應(yīng)商對產(chǎn)品(包括最終產(chǎn)品)更大的重新設(shè)計權(quán)限而實現(xiàn)成本削減最具互動性的是將產(chǎn)品主要功能及生產(chǎn)流程的設(shè)計都外包給供應(yīng)商。

11、與性能價格質(zhì)量之間的權(quán)衡和組織間成本調(diào)查相比協(xié)同成本管理技術(shù)下產(chǎn)品重新設(shè)計的范圍更加寬泛即不僅包括外包項目還包括最終產(chǎn)品。歸納起來協(xié)同成本管理下的成本節(jié)約主要通過兩個方面來實現(xiàn):一是增加了供應(yīng)商設(shè)計團隊為客戶提出創(chuàng)新性解決方案的時間二是在實質(zhì)上將資源集中于獨一的供應(yīng)商。顯然供應(yīng)商早在設(shè)計階段的參與將使得針對最終產(chǎn)品進行根本性重新設(shè)計成為可能而供應(yīng)商資源的集中則使得這種根本性的重新設(shè)計成為現(xiàn)實。在具體操作中協(xié)同成本管理的組織方式包括平行策

12、略和同步策略。平行策略下的供應(yīng)商和買方的技術(shù)團隊獨立工作同步策略下的供應(yīng)商和買方的技術(shù)團隊一起工作共同設(shè)計最終產(chǎn)品和外包項目。兩種策略的選擇取決于供應(yīng)商和買方之間的緊密結(jié)合所帶來的預(yù)期收益若收益較高則選擇同步策略否則就選擇平行策略。三、供應(yīng)鏈關(guān)系環(huán)境及跨組織成本管理方法選擇供應(yīng)鏈跨組織成本管理的有效實施依賴于節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系密切程度及信息共享程度。很多企業(yè)對供應(yīng)商關(guān)系的構(gòu)建投入不足成本控制方法單一主要局限于價格競爭的關(guān)系模式跨組織成本

13、管理主要發(fā)生在具有緊密型合作關(guān)系的供應(yīng)鏈伙伴之間而且隨著供需雙方關(guān)系緊密程度的增加跨組織成本管理的強度也隨之增加方法也趨向多樣化。在供應(yīng)商與制造商的關(guān)系中一般認為存在兩種典型的關(guān)系模式:一是價格驅(qū)動的競爭關(guān)系模式二是長期、信任和雙贏的合作關(guān)系模式。Pyke認為供應(yīng)商關(guān)系存在五種類型即市場交易關(guān)系、連續(xù)性關(guān)系、伙伴關(guān)系、戰(zhàn)備聯(lián)盟關(guān)系及后向一體化關(guān)系。本文根據(jù)企業(yè)中實際運用較多的劃分模式依照供應(yīng)鏈企業(yè)間相互依賴的程度把供應(yīng)鏈關(guān)系劃分為四種類

14、型:(1)市場交易型。企業(yè)依據(jù)自身需求在市場中通過尋找和比較采購產(chǎn)品供需雙方缺乏溝通與合作。(2)批量訂制型。企業(yè)向供應(yīng)商批量訂制產(chǎn)品雙方關(guān)系基于合同約定需方對供方產(chǎn)品成本的降低影響較小。(3)合作伙伴型。企業(yè)向供應(yīng)商大批量或長期訂制產(chǎn)品要求供應(yīng)商完成一定的成本縮減目標。(4)戰(zhàn)略聯(lián)盟型。供需雙方建立了較穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系在改善成本管理的目標下共同開發(fā)新產(chǎn)品。不同供應(yīng)鏈類型下供應(yīng)商的類別及供需關(guān)系對應(yīng)如表1所示:跨組織成本管理依賴于

15、一定的供應(yīng)鏈關(guān)系環(huán)境在具體實踐中買方和供應(yīng)商之間的依賴性、資源共享程度、參與程度高低、雙方承諾、激勵機制和保護機制等因素都會影響到組織間成本管理具體方法的選擇也會影響到組織間成本管理技術(shù)的使用程度。從供應(yīng)鏈關(guān)系類型的角度看從市場交易型、批量訂制型、合作伙伴型到戰(zhàn)略聯(lián)盟型其供應(yīng)鏈關(guān)系逐漸緊密相應(yīng)地其方法選擇也逐漸增多。市場交易型供需雙方間基本上不存在跨組織成本管理批量訂制型供需雙方較多采用最基本的跨組織成本管理方法如溝通協(xié)作等合作伙伴型供

16、應(yīng)鏈關(guān)系的供需雙方跨組織成本管理延伸到產(chǎn)品生產(chǎn)過程中采購商在要求供應(yīng)商按一定比例逐年降低零部件成本的同時往往提供技術(shù)培訓(xùn)與支持共享生產(chǎn)經(jīng)驗與專業(yè)技能并能對涉及雙方合作的業(yè)務(wù)流程進行改進以進一步降低成本提高合作效率。戰(zhàn)略聯(lián)盟型供應(yīng)鏈關(guān)系的供需雙方建立了密切的信任、依賴、信息共享與長期合作的關(guān)系進行跨組織管理的形式也更加多樣化除了在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的協(xié)同管理外著重在新產(chǎn)品研究開發(fā)中相互合作實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補增強供應(yīng)鏈整體的核心競爭力。參考文獻

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