家樂福的黑道式生存

1、家樂福的黑道式生存家樂福的黑道式生存在國內零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福敢冒天下之大不韙，采取了一些非常規(guī)手段，甚至是違反中國政府關于零售業(yè)對外開放的政策法規(guī)，跑馬圈地，終于招致我國政府的整頓?！跋蛏嫌喂桃妗保呀洺蔀橛憙r還價能力極強的家樂福的一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務費用，還千方百計壓低供貨商的產品進價，使家樂福一時間成為眾矢之的。家樂福在中國的成功和它的合法性都遭到了質疑……違規(guī)開店家樂福于19

2、95年進入中國，為了在中國市場搶先占位，并一定程度上領先于競爭對手，制造規(guī)模成為了家樂福在中國市場首要的工作。在國內零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福在一定程度上采取了諸如“違規(guī)”、“繞道”、“假合資”、“借道地方政府繞開牌照審批”、“違反開放時間表”等非常規(guī)手段。這也成了家樂福被聲討的口實。在進入中國市場之初，家樂福的主要違規(guī)之處在于它在中國開設的許多分店都只得到當地政府的認可，而沒有獲得中央政府主管部門的批準。當年，家樂福采用“偷渡”

3、的辦法，和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在北京注冊了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”。按規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做商業(yè)管理的輸出，而不能注資連鎖企業(yè)的經營業(yè)務。于是中創(chuàng)又注冊了一家空殼的商業(yè)公司“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司，創(chuàng)益佳可以不受政策限制。然后，創(chuàng)益佳將業(yè)務全部托管給家創(chuàng)公司，作為家創(chuàng)的大股東，家樂福集團隨即介入了創(chuàng)益佳在北京的超市連鎖店經營業(yè)務，并打出了醒目的“家樂?！闭信?。家樂福之所以這樣運作，是因為我國對外資零售業(yè)進入我國市場的審

4、批手續(xù)非常嚴格，但是有的外資零售業(yè)企業(yè)通過其他手段進入市場。在當時，合資的商業(yè)管理公司是允許的，按照有關規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經營業(yè)務，創(chuàng)益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業(yè)經營活動。通過商城業(yè)務的托管，家樂福順理成章地介入企業(yè)經營，進入了中國的零售業(yè)市場。嚴格來說，家樂福在開設創(chuàng)益佳店時還是非常謹慎的，對于如何巧妙地繞開政策，有相當嚴密的考慮。放棄

5、老板身份的收獲是：家樂福引來人山人海的顧客；家樂福初步了解了中國市場；摸清中國顧客最喜歡的業(yè)態(tài)——大賣場。最重要的是，家樂福找到了在嚴格政策的“背面”，在中國商業(yè)最高監(jiān)管機關的眼皮底下開始的“苔蘚戰(zhàn)略”。1995至1999年間，紅藍十字標悄悄插滿上海、武漢等商業(yè)重鎮(zhèn)，家樂福超市戰(zhàn)車全面推進。的部分。對于與供貨商的“談判條件很苛刻”的指責，法國家樂福集團董事長貝鶴能也微笑著默認，家樂福與供應商的談判是“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭。”2

6、003年，在家樂福與一家國內的炒貨企業(yè)簽署的《促銷服務協(xié)議》中看到，這家企業(yè)如果想進家樂福，需要交納的服務名目及費用就占了將近10頁的篇幅，包括特色促銷活動、店內旺銷位置優(yōu)先進入權、進入商店的特權、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進入權、節(jié)假日、開發(fā)市場份額一共六大門類。初步計算，家樂福向這家供應商收取的各項進場費，達到其在家樂福賣場所實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。正是這樣的經營思路，使得家樂福與供應商的關系一直顯得很緊張。2003年6月中旬，上海炒貨協(xié)會

7、的10家會員單位由于家樂福的進場費問題集體停止向其供貨，雙方僵持了一個多月。然而，面對指責，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進步”。至于對有些供應商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更十分哲學地表示“這就是生活，這就是動力。”而隨后美林公司出臺的一份調查報告似乎印證了家樂福此種模式的可行性。這份報告對跨國公司在中國市場7個行業(yè)的運作進行了評估，零售業(yè)和家電業(yè)普遍虧損。調查結果顯示，

8、幾乎所有在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，只有家樂福宣稱有盈利。在這種時刻，美林公司出臺的這份報告自然使人把家樂福的盈利與它采用的讓供貨商“忍無可忍的剝削方式”聯(lián)系在了一起，而跨國零售巨頭一直為國內企業(yè)所仿效的先進管理模式與物流效應似乎并未為其營業(yè)狀況帶來直接的效果。作為始作俑者，家樂福帶壞了中國零售市場的風氣。國內的很多零售商收取進場費的做法也是從家樂福學來的。很長一段時間以來，無論是零售商還是供應商，大家似乎都相安無事，在外界看來，供

9、應商進超市首先要交進場費，這種模式已經成為不成文的規(guī)矩。追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發(fā)票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。在進貨上，家樂福也善于向供應商“借雞生蛋”。它與供應商簽訂的合同付款條件為“月結60天數”，以借此吞吃供應商的流動資金，利用供應商的資金周轉，從而相應地大大節(jié)約了自有流動資金的

10、占用成本。在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用，無論是前期開店還是后期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。據悉，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。在商業(yè)體制健全的國家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度讓家樂福在這方面屢屢碰壁。20世紀60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出。有資料顯示，家樂福1998年進入美國后，曾經失敗退出