策略具體行動(dòng)化系統(tǒng)平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用

1、策略具體行動(dòng)化系統(tǒng)：平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用,林 宛 瑩2003年8月23日,2003/8/23,2,大綱,平衡計(jì)分卡之精神 平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面的介紹 平衡計(jì)分卡之功能及效益 建構(gòu)以策略為核心的組織 美孚(Mobil)石油公司,2003/8/23,3,策略具體行動(dòng)化系統(tǒng),愿景及策略品質(zhì)固然重要，更重要的是企業(yè)是否有能力將策略成功的落實(shí)到日常執(zhí)行的層面 （少于十分之一的策略被成功執(zhí)行過）Fortune(1999)封面故事『頂

2、尖執(zhí)行長(zhǎng)為何慘遭滑鐵盧』強(qiáng)調(diào)，約七成的案例問題出在執(zhí)行的失敗，而非策略本身的拙劣創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略是成功的第一步，執(zhí)行策略的能力才是成敗關(guān)鍵 決勝關(guān)鍵：策略執(zhí)行能力,2003/8/23,4,執(zhí)行既定的策略為何會(huì)如此困難？,1. 有形資產(chǎn)占市場(chǎng)價(jià)值之比重 1982 (62%)、1992 (38%)、2000 (10~15%)2. 企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式 管理有形資產(chǎn) 管理無形資產(chǎn) 顧客關(guān)系管

3、理、創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率高品 質(zhì)作業(yè)流程、資訊技術(shù)、高素質(zhì)員工為價(jià)值創(chuàng)造之基礎(chǔ)3. 企業(yè)運(yùn)用策略于創(chuàng)造顧客價(jià)值、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和改善業(yè)務(wù)流程等，過程及效益絕非使用傳統(tǒng)損益表可以描述或掌握 需要一套可以描述企業(yè)策略的語言，以及衡量企業(yè)策略執(zhí)行成果和學(xué)習(xí)回饋的管理機(jī)制做為工具，用以溝通策略、推動(dòng)策略流程、衡量執(zhí)行,,2003/8/23,5,策略具體行動(dòng)化系統(tǒng)：,平衡計(jì)分卡之精神「平衡計(jì)分卡」是由策略衍生出來的績(jī)效衡量新

4、架構(gòu)，植基于組織的愿景與策略將使命與策略轉(zhuǎn)化成目標(biāo)及衡量指標(biāo)，并透過組織的構(gòu)面來考核組織的績(jī)效。,,,,平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard， BSC）,2003/8/23,6,平衡計(jì)分卡提供一基本架構(gòu)，使企業(yè)能從四個(gè)構(gòu)面來衡量創(chuàng)造價(jià)值的成效：財(cái)務(wù)構(gòu)面：顯示策略如何使企業(yè)成長(zhǎng)、提高獲利、控制風(fēng)險(xiǎn)而創(chuàng)造股東報(bào)酬的價(jià)值顧客構(gòu)面：顯示從顧客的角度看，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并與其他競(jìng)爭(zhēng)者有所差異內(nèi)部流程構(gòu)面：依據(jù)策略的優(yōu)先

5、順序決定關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，使期能達(dá)成顧客和股東的滿意學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面：顯示如何創(chuàng)造使組織不斷創(chuàng)新和成長(zhǎng)的環(huán)境與氣候,2003/8/23,7,量度呈現(xiàn)了一個(gè)平衡的策略觀點(diǎn)，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)量度之外，也包括了顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的量度?！钙胶庥?jì)分卡」以平衡為訴求，尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落後與領(lǐng)先的指標(biāo)之間、及外部和內(nèi)部的績(jī)效之間的平衡狀態(tài)。,2003/8/23,8,領(lǐng)先的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與落後的成果量度的

6、平衡,如果計(jì)分卡只包含落後指標(biāo)，將無法滿足希望早日獲致成功進(jìn)程的願(yuàn)望，也無法凝聚整個(gè)組織的注意力在未來成功的驅(qū)動(dòng)因素上， 換句話說，它無法指引員工應(yīng)該如何進(jìn)行日常工作，才能實(shí)現(xiàn)未來的成果。,2003/8/23,9,策略性的結(jié)果,將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果圖,使命 我們?yōu)楹未嬖?核心價(jià)值 我們的信仰為何,願(yuàn)景 我們想要變成什麼樣子,策略 我們的競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃,平衡計(jì)分卡 執(zhí)行和焦點(diǎn),策略行動(dòng)方案 我們需要做什麼,個(gè)人的目標(biāo) 我需要

7、做什麼,,滿意的股東,愉悅的顧客,有效的流程,充滿激勵(lì)與 良好技能的工作力,,(Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.73.),策略是連貫體系中的一環(huán),2003/8/23,10,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

8、,,,,,,1.,,澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略,,澄清遠(yuǎn)景,,獲得共識(shí),,,2.,,溝通與聯(lián)結(jié),,,溝通與教育,,,設(shè)定目的,(goals),,,將報(bào)酬與績(jī)效衡量相聯(lián)結(jié),,,3.,,規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo),,,設(shè)定目標(biāo)（,Targets,）,,策略性動(dòng)機(jī)的一致性,,,分配資源,,,設(shè)立里程碑,,,4.,,策略性回饋與學(xué)習(xí),,,修正共有的遠(yuǎn)景,,,提供策略性回饋,,,促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí),,,,,平衡計(jì)分卡,,,,,,,,,將平衡計(jì)分卡作為付諸行動(dòng)的策略

9、性架構(gòu)圖,,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11),,,2003/8/23,11,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,平衡計(jì)分卡：一個(gè)將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu),(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business

10、 School Press, p.9),,,,,為了成功地獲取資金，,,我們應(yīng)如何面對(duì)我們,,的股東？,,,,,,,,,,,財(cái)務(wù)面,,,目,,,標(biāo),,,量,,指,,,標(biāo),,,動(dòng),,,,,,,,,為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，,,我們應(yīng)如何面對(duì)我們,的顧客？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,為了滿足我們的股東與,顧客，我們必須採(cǎi)取,什麼樣的企業(yè)程序？,,,,,為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，,,我們應(yīng)該如何持續(xù)地,,改變及進(jìn)步？,,,,,,,,,,,,

11、,,願(yuàn)景與策略,行,度,,財(cái)務(wù)面,,,目,,,標(biāo),,,量,,指,,,標(biāo),,,動(dòng),,,,,行,度,,,財(cái)務(wù)面,,,目,,,標(biāo),,,量,,指,,,標(biāo),,,動(dòng),,,,,行,度,,,,,,,,,,,,財(cái)務(wù)面,,,目,,,標(biāo),,,量,,指,,,標(biāo),,,動(dòng),,,,,,行,度,2003/8/23,12,財(cái)務(wù)構(gòu)面,,目標(biāo),衡量指標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,為了獲致成功,我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn) ?,內(nèi)部程序構(gòu)面,,目標(biāo),衡量指標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,為了滿足顧

12、客,我們應(yīng)在哪些流程有卓越表現(xiàn) ?,顧客構(gòu)面,,目標(biāo),衡量指標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,為了達(dá)成願(yuàn)景,我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)我們的顧客?,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面,,目標(biāo),衡量指標(biāo),目標(biāo)值,行動(dòng)方案,為了達(dá)成願(yuàn)景,我們的組織應(yīng)如何學(xué)習(xí)與改進(jìn)?,策略與願(yuàn)景,策略與BSC的因果關(guān)係圖,,,,,,,,,(Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business Sch

13、ool Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.77.),2003/8/23,13,,,,,,,,,,,,,平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖,,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31),,,資本投入之報(bào)酬率,,,財(cái)務(wù)面,,,顧客面,,,顧客忠誠(chéng)度,,,及時(shí)送達(dá),,

14、,內(nèi)部／企業(yè)程序,,,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),,,員工之技能,,,程序,,品質(zhì),,,程序,,週期,,,,,,,,,2003/8/23,14,,對(duì)一個(gè)簡(jiǎn)單問題的共識(shí)：「如何才能知道公司已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)？」這個(gè)問題的答案在「核心成果」的衡量 核心成果量度也叫做「策略成果量度」，因?yàn)樗鼈兠枋隽斯芾黼A層希望新策略能夠獲致的成果。,2003/8/23,15,財(cái)務(wù)構(gòu)面,不論成長(zhǎng)、維持或豐收階段的企業(yè)策略，都受到三個(gè)財(cái)務(wù)主題的驅(qū)使：營(yíng)收成長(zhǎng)和組合成本下降，

15、生產(chǎn)力提高資產(chǎn)利用與投資策略,2003/8/23,16,衡量策略的財(cái)務(wù)議題,風(fēng)險(xiǎn)管理,2003/8/23,17,顧客構(gòu)面的核心量度,適用於所有類型組織的顧客成果核心衡量標(biāo)準(zhǔn)包括下列的量度：市場(chǎng)佔(zhàn)有率顧客延續(xù)率顧客爭(zhēng)取率顧客滿意度顧客獲利率若欲瞭解顧客滿意度、爭(zhēng)取率、延續(xù)率、市場(chǎng)和客戶佔(zhàn)有率這四個(gè)核心量度的驅(qū)動(dòng)力量，就必須瞭解價(jià)值主張。,2003/8/23,18,,市場(chǎng)佔(zhàn)有率,,,顧客的獲利力,,,顧客滿意度,,,顧客的取得

16、,,,顧客的維繫,,,,,,,,,,,顧客面--核心衡量圖,1.,市場(chǎng)佔(zhàn)有率,,由顧客的數(shù)量、花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場(chǎng)中的銷售比例。,2.,顧客的取得,,以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額衡量一企業(yè)個(gè)體吸引或贏得新顧客或企業(yè)的比例。,3.,顧客的維繫,,以絕對(duì)或相對(duì)數(shù)額，追蹤一企業(yè)個(gè)體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。,4.,顧客滿意度,,依照在價(jià)值面計(jì)劃中的特定績(jī)效範(fàn)疇，評(píng)估客戶的滿意度。,,,5.,顧客的獲利能力,,在扣除用以

17、支援某客戶的特定費(fèi)用後，衡量一顧客或一部門的淨(jìng)獲利性。,,,（Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.68）,,顧客面之核心衡量,,2003/8/23,19,顧客價(jià)值主張,顧客價(jià)值主張代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)而提供的屬性，目的是創(chuàng)造目標(biāo)區(qū)隔中的顧客忠誠(chéng)和滿意度。所有產(chǎn)業(yè)的價(jià)值主張都有一套共通的屬性。這些屬性可以歸納

18、成三大類：產(chǎn)品和服務(wù)的屬性顧客關(guān)係形象和商譽(yù),2003/8/23,20,,,,,,,,企業(yè)程序,,,創(chuàng)新發(fā)展程序,,營(yíng)運(yùn)程序,,,l,,產(chǎn)品設(shè)計(jì),,l,,產(chǎn)品發(fā)展,,l,,製造,,l,,行銷,,l,,售後服務(wù),,,,內(nèi)部企業(yè)程序之價(jià)值鏈層面圖,,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.27),,,,辨識(shí),,

19、,顧客,,的需要,,,設(shè),,計(jì),,,發(fā),,展,,,製,,造,,,行,,銷,,,滿足,,顧客,,的需要,,,服,,務(wù),,,進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間,,,供應(yīng)鍊,,,,,創(chuàng)新發(fā)展,,,,營(yíng)運(yùn),2003/8/23,21,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面圖,策略性能力,策略性科技,行動(dòng)氣候,技能,知識(shí) 分享,基礎(chǔ) 建設(shè),應(yīng)用,認(rèn)知,配合度,預(yù)備度,激勵(lì),策略性技能涵蓋比率,最佳實(shí)務(wù)分享,策略性資訊科技涵蓋率,策略了解程度(%),目標(biāo)與平衡計(jì)分卡的配合度(%),士氣(員

20、工滿意度) 員工提案(授權(quán)),平均任期(主要職位),(出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.93.),組織是否有能力以創(chuàng)新且差異化的方式來執(zhí)行內(nèi)部流程決之於：組織架構(gòu)、員工的技術(shù)、能力與知識(shí)、應(yīng)用的科技技術(shù)、

21、工作的氣候,2003/8/23,22,FINCO IT的願(yuàn)景及策略性議題,願(yuàn) 景成為No.1的顧客導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)，透過在全球提供無法超越的品質(zhì)、資訊服務(wù)與創(chuàng)新科技，增進(jìn)顧客與股東的財(cái)富,,,,,,如何面對(duì)股東？,如何面對(duì)顧客？,需要之卓越內(nèi)部程序？,相對(duì)應(yīng)之組織學(xué)習(xí)與改進(jìn)？,(Kaplan and Norton, “The Strategy Focused Organization.” Harvard Bu

22、siness School Press, Boston, Massachusetts, Nov 2001, P. 193),2003/8/23,23,平衡計(jì)分卡之特質(zhì)及功能 1、引導(dǎo)之功能 2、診斷之功能 3、顯示變化之功能 4、特色溝通之功能 5、整合性之功能,2003/8/23,24,平衡計(jì)分卡之具體內(nèi)容,（吳安妮）,2003/8/23,25,1.策略性議題,2.策略性目標(biāo),3.衡量 指標(biāo),行動(dòng)

23、方案,技術(shù),預(yù)算,,,,,,MBO,引導(dǎo),引導(dǎo),引導(dǎo),,引導(dǎo),平衡計(jì)分卡之引導(dǎo)功能,（吳安妮）,2003/8/23,26,,,,財(cái)務(wù)面,,顧客面,,內(nèi)部程序面,,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,,增加資本報(bào)酬率,,,,營(yíng),收成長(zhǎng)策略,,雙贏的經(jīng)銷商關(guān)係,,員工之技能,缺口,缺口,,建立經(jīng)銷加盟權(quán),,達(dá)成卓越的營(yíng)運(yùn),,生產(chǎn)力提昇策略,垂直缺口診斷之功能,2003/8/23,27,,,現(xiàn)在,,策略,(1),,,未來,,策略,(2),,,BSC(1),,,B

24、SC(2),,環(huán)境,變化,,其他,原因,,,顯示變化之功能,2003/8/23,28,,,產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)或創(chuàng)新,,從產(chǎn)品創(chuàng)新，來創(chuàng)造差異化或領(lǐng)導(dǎo)地位：如IBM之Notebook,,,製程領(lǐng)導(dǎo)或創(chuàng)新,,從製程創(chuàng)新或彈性，來創(chuàng)造差異化或領(lǐng)導(dǎo)地位：如臺(tái)積電之晶圓代工,,,,顧客親密關(guān)係,,從提供客製化之服務(wù)及諮詢或發(fā)展整體解決方案，來創(chuàng)造差異化,,,營(yíng)運(yùn)卓越,,製造面卓越,管理面卓越,從成本、品質(zhì)、時(shí)間、效率、及產(chǎn)能管理面來強(qiáng)化優(yōu)勢(shì),,製造

25、業(yè)之顧客價(jià)值主張：差異化（特色）內(nèi)容,特色溝通,2003/8/23,29,一 般 製 造 業(yè),2003/8/23,30,管理『策略執(zhí)行』的新管理系統(tǒng),包括3個(gè)重要內(nèi)涵：策略(strategy)聚焦(focus)組織(organization)透過『平衡計(jì)分卡』創(chuàng)造了以策略為核心的組織(strategy-focused organization, SFO)，建立組織運(yùn)作績(jī)效的成功典範(fàn)。,2003/8/23,31,SFO,策

26、略(strategy)：讓策略成為核心議題。 BSC使企業(yè)突破以往溝通和描述策略的障礙，使組織能用一種與執(zhí)行面接軌的語言來溝通和討論策略。聚焦(focus)：形成聚焦和整合作用。 藉由BSC作為策略的導(dǎo)航員，企業(yè)得以整合一切資源和活動(dòng)朝向策略的執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)。組織(organization)：動(dòng)員所有的員工以創(chuàng)新的方式來執(zhí)行策略。 BSC提供策略執(zhí)行的邏輯和架構(gòu)，建立組織內(nèi)各單位間新的策略連結(jié)關(guān)係，使得各事業(yè)單位、功

27、能性單位，乃至每一員工得以作最有效、最緊密的整合運(yùn)作而落實(shí)策略的執(zhí)行。,2003/8/23,32,策略,平 衡,計(jì) 分 卡,,,,,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),資訊科技,預(yù)算及基金投資,人力資源,事業(yè)單位,將資源整合並集中於策略上,,,,,,整合(alignment)和聚焦(focus),2003/8/23,33,策略,平 衡,計(jì) 分 卡,,,,,,,,,,以策略為核心整合組織資源企業(yè)總部角色事業(yè)單位綜效功能單位綜效,將策略落實(shí)為每個(gè)人的日常工作

28、策略認(rèn)知個(gè)人計(jì)分卡激勵(lì)性的獎(jiǎng)金制度,將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言策略地圖平衡計(jì)分卡,I,II,III,IV,V,讓策略成為持續(xù)性的循環(huán)流程預(yù)算與策略的連結(jié)分析與資訊系統(tǒng)策略學(xué)習(xí),由高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革有效動(dòng)員統(tǒng)御的流程策略管理系統(tǒng),建構(gòu)SFO的五大基本法則,2003/8/23,34,核心組織的誕生,新型的策略核心組織並無放諸四海皆準(zhǔn)之標(biāo)準(zhǔn)化程序，但SFO組織確有一致的共通性，將『策略』置於變革和管理流程的核心： 明確

29、的界定策略，持續(xù)而一致的溝通策略，使策略與變革的核心驅(qū)動(dòng)力相連結(jié)，並以策略整合企業(yè)各單位及每一員工的日常工作和貢獻(xiàn)，從而建立績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。Kaplan & Norton 發(fā)展一套說明策略的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)，稱之為『策略地圖』(strategy map),描述策略—平衡計(jì)分卡的策略地圖,,,增進(jìn)股東價(jià)值,營(yíng)收成長(zhǎng)策略,增進(jìn)生產(chǎn)力策略,開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì),提升顧客價(jià)值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,新的營(yíng)收來源,顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn),單

30、位成本,資產(chǎn)利用率,,,,,,,股東資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE),,顧客關(guān)係,產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo),顧客爭(zhēng)取,顧客延續(xù),顧客滿意,,開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì) (創(chuàng)新流程),增加顧客價(jià)值(顧客管理流程),建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)(作業(yè)流程),成為良好的企業(yè)公民(法令規(guī)範(fàn)與環(huán)境流程),,,訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì),,策略性能力,策略性科技,行動(dòng)氣候,,,,,,,,,,,,財(cái)務(wù)構(gòu)面,顧客構(gòu)面,內(nèi)部流程構(gòu)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面,2003/8/23,3

31、6,策略描述差異化的顧客價(jià)值主張,2003/8/23,37,,創(chuàng)新流程,顧客管理流程,作業(yè)流程,發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度,V,V,V,發(fā)展解決方案顧客服務(wù)關(guān)係管理諮詢服務(wù),V,V,V,供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本,提升品質(zhì)和縮短作業(yè)週期產(chǎn)能管理,策略,產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),顧客關(guān)係,作業(yè)優(yōu)勢(shì),V,,策略性的實(shí)務(wù)作業(yè),符合基本要求,界定策略性的內(nèi)部作業(yè)流程圖,2003/8/23,39,,,,,,,,,,,,,,,,,,貨源與配

32、銷策略主題,2003/8/23,40,案例發(fā)表與討論：,美孚(Mobil)石油公司,2003/8/23,41,美孚建構(gòu)SFO的五大基本法則,將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言以策略為核心整合組織資源將策略落實(shí)為每一員工的日常工作讓策略成為持續(xù)的循環(huán)流程由高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革,2003/8/23,42,將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言,早先美孚曾企圖以『產(chǎn)品領(lǐng)先』的策略來建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，希望用品排形象和產(chǎn)品特色區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)者。石油市場(chǎng)決定性競(jìng)爭(zhēng)因素為價(jià)

33、格及銷售地點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的資本密集、原物料成本昂貴、標(biāo)準(zhǔn)化大宗商品等特性，使所有的業(yè)者均傾全力降低成本和提高生產(chǎn)力競(jìng)爭(zhēng)者也採(cǎi)類似的作法，使得美孚事與願(yuàn)違業(yè)者間價(jià)格戰(zhàn)及極力降低成本的作法，使『成本優(yōu)勢(shì)』無法成為維持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化策略,2003/8/23,43,新的成長(zhǎng)策略及差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),降低成本提昇價(jià)值鍊的生產(chǎn)力增加高價(jià)位的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)收量吸引特定的顧客群 願(yuàn)意因更美好的購買經(jīng)驗(yàn)，而付更高的價(jià)格來買更多高品質(zhì)商品的顧

34、客，並且會(huì)在加油站附設(shè)的便利商店採(cǎi)購其他日用品,2003/8/23,44,策略地圖：財(cái)務(wù)構(gòu)面,,提昇資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12％,資本運(yùn)用報(bào)酬率淨(jìng)毛利（與同業(yè)比較）,營(yíng)收成長(zhǎng)策略,生產(chǎn)力提昇策略,開發(fā)非油類產(chǎn)品營(yíng)收來源,藉優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)度,維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì),現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用,非油類產(chǎn)品營(yíng)收及毛利,與同業(yè)相較的銷售量高級(jí)品的銷售比率,與同業(yè)相較的現(xiàn)金支出(＄/加侖),現(xiàn)金流量,,,2003/8/23

35、,45,成長(zhǎng)策略：瞭解顧客（市場(chǎng)區(qū)隔）,2003/8/23,46,策略地圖：顧客構(gòu)面,,,更多消費(fèi)性產(chǎn)品,協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力,雙贏的經(jīng)銷商策略,服務(wù)迅速,友善助人的員工,獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客,基本要求乾淨(jìng)安全高品質(zhì)產(chǎn)品可信賴的品牌,差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素,讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn),特定顧客群的佔(zhàn)有率神秘客訪查評(píng)量,經(jīng)銷商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷商滿意度,2003/8/23,47,策略地圖：內(nèi)部流程構(gòu)面,,,,,,提供非油類產(chǎn)品及

36、服務(wù),新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率新產(chǎn)品被接受的比率,瞭解顧客市場(chǎng)區(qū)隔,目標(biāo)顧客群市場(chǎng)佔(zhàn)有率,業(yè)界最佳經(jīng)銷團(tuán)隊(duì),經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)量,提昇硬體設(shè)備功能,改善存貨管理,良品率落差無預(yù)警停工,存貨水準(zhǔn)無料發(fā)生率,品質(zhì)良好按時(shí)交貨,維持成本優(yōu)勢(shì),零缺失交貨,作業(yè)成本,提昇環(huán)境品質(zhì)注重健康安全,環(huán)境事故安全事故,2003/8/23,48,策略地圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面,,與企業(yè)目標(biāo)一致 的行動(dòng)個(gè)人成長(zhǎng),優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀

37、念,流程改善Y2K,個(gè)人計(jì)分卡員工回饋,策略性技能完備率,系統(tǒng)建構(gòu)里程碑,組織氣候,員工核心能力與技術(shù),,科技,訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì),2003/8/23,49,美孚在業(yè)界的排名 #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,新策略及平衡計(jì)分卡引進(jìn),90 91 92 93 94,95

38、 96 97 98,56% 42% 34% 23%,13%,3%,92%,14%,3%,-10%,-50%,-90%,+10%,50%,美孚成功的果實(shí),2003/8/23,50,,策略：透過垂直整合與資源分享，創(chuàng)造安全的　　交易環(huán)境，並提供專業(yè)的全方位居住服務(wù)。,2003/8/23,51,顧客關(guān)係管理能力,專業(yè)服務(wù)能力,,組織文化,,2003/8/23,52,,,,顧客面,內(nèi)部程序

39、面,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面,專業(yè)服務(wù)形象,交易安全,垂直整合資源分享,顧客關(guān)係管理,整合性資訊科技,顧客關(guān)係管理能力,滿足顧客的需求,改善服務(wù)效能效率,專業(yè)服務(wù)能力,組織文化,,,,,,,,,,,,,,,2003/8/23,53,,,,,財(cái)務(wù)面,顧客面,內(nèi)部程序面,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面,營(yíng)收成長(zhǎng),專業(yè)服務(wù)形象,交易安全,垂直整合資源分享,顧客關(guān)係管理,整合性資訊科技,顧客關(guān)係管理能力,生產(chǎn)力提升,滿足顧客的需求,改善服務(wù)效能效率,專業(yè)服務(wù)能力,組織文化,,,