支持公司業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的簡(jiǎn)單有效的績(jī)效管理體系

1、支持公司業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的簡(jiǎn)單有效的績(jī)效管理體系,2,目錄,,績(jī)效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)及討論設(shè)題,3,業(yè)績(jī)管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié),,,戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時(shí),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度或每季度,業(yè)績(jī)管理程序每季度,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng),資本計(jì)劃,,,,,,,,,資本預(yù)算流程,業(yè)務(wù)系統(tǒng),制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),制定預(yù)算,,完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算,,簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī),,4,績(jī)效管理的關(guān)鍵元素,,,1.貫穿組織的、以?xún)r(jià)值為導(dǎo)

2、向的樹(shù)形KPI體系,2.建立針對(duì)機(jī)會(huì)的具體目標(biāo),3.計(jì)劃與績(jī)效管理系統(tǒng),,,,,,,,,,,,,?,,,,,,,5,績(jī)效管理可分為三大部分,交流結(jié)果/過(guò)程糾偏,分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合,定期收集數(shù)據(jù),確定崗位的提升及免職,確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值、確定固定工資提高幅度,年終業(yè)績(jī)考核,1.,2.,3.,6,業(yè)績(jī)合同是管理驅(qū)動(dòng)的有力工具,舉例,總部職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),模塊職能部門(mén)經(jīng)理*,主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理,總裁,模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）,部門(mén)

3、經(jīng)理,業(yè)務(wù)員,,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,,合同簽訂提供建議可不作,,,*財(cái)務(wù)部門(mén)（不包括風(fēng)控）例外,,,,7,什么是業(yè)績(jī)合同及業(yè)績(jī)合同的目的,總公司中高級(jí)干部與總裁辦公會(huì)/總裁之間的內(nèi)部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ),保證公司總

4、體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性,業(yè)績(jī)合同是,目的,,,,8,合同具有兩個(gè)作用：激勵(lì)集體業(yè)績(jī)和明確個(gè)人責(zé)任,,,,激勵(lì)集體業(yè)績(jī),明確個(gè)人的責(zé)任,明確公司中每個(gè)部門(mén)如何創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具有潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋,制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決

5、定各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的貢獻(xiàn)將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的作法制度化建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致,9,業(yè)績(jī)合同有四個(gè)基本組成部分：KPI類(lèi)別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo),,效益類(lèi)指標(biāo),運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo),組織類(lèi)指標(biāo),,業(yè)績(jī)類(lèi),KPI類(lèi)別,KPI（舉例）,投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流,成本支出（固定及變動(dòng)）市場(chǎng)份額營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn),經(jīng)理層滿意程序員工滿意度,權(quán)重,目標(biāo)（量化或質(zhì)化）,50%,20%,10%,12

6、%10億元12億元,3億元30%20天,質(zhì)化目標(biāo),業(yè)績(jī)合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù),KPI指標(biāo),指標(biāo)重要性,預(yù)算目標(biāo),,,,10,程序二：業(yè)績(jī)合同季度完成情況的跟蹤及糾偏,,公布結(jié)果,,分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)果,,定期收集數(shù)年,采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù),完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較,向上、向下通報(bào)本季度業(yè)績(jī)完成情況分指標(biāo)表?yè)P(yáng)走超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位,人事部

7、向財(cái)務(wù)部、信息中 心與業(yè)務(wù)單元索取各項(xiàng)數(shù)據(jù),總部人事部單元人事部,總裁、各板塊總經(jīng)理及人事部,主要工作,負(fù)責(zé)單位,,,,11,管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績(jī)合同中需要的KPI值，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ),,,,成品業(yè)務(wù)群銷(xiāo)量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額,處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果要求輸出,原始數(shù)據(jù),管理信息系統(tǒng),,,總公司ROIC=……凈利=…..,,,公司總裁財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)ROIC=……凈利=……,,,

8、,,業(yè)績(jī)合同,KPI報(bào)告,輸入KPI報(bào)告,輸出業(yè)績(jī)合同,,業(yè)績(jī)合同KPI類(lèi)別 KPI 權(quán)重 目標(biāo)效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi),,,,,,,,12,月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序,重要項(xiàng)目、商品計(jì)劃完成表,資金使用表,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負(fù)債平衡表,損益表,實(shí)際,差額,差額說(shuō)明,計(jì)劃,銷(xiāo)售收入,－經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,毛利潤(rùn),－銷(xiāo)售成本,,＋其他利潤(rùn)/收入,－管理費(fèi)用,凈利潤(rùn),－財(cái)務(wù)費(fèi)用,－所得稅,稅前利潤(rùn),,,％,,,,月度業(yè)績(jī)匯報(bào)、匯總程序,,工作,

9、截至日期,各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析（包括ROIC）,總部財(cái)務(wù)部完成匯總和總體分析（包括ROIC）,遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公室討論重大差距，季度考核會(huì)逐一考核,,,每月六號(hào),每月十號(hào),,,,13,通過(guò)定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,匯報(bào)人,指導(dǎo)人,匯報(bào)頻率,板塊副總裁及總經(jīng)理,公司總裁,雙月,板塊副總裁及總經(jīng)理,,板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）,產(chǎn)品部經(jīng)理,月,板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）,半月,,目標(biāo),,共

10、同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽(tīng)取目標(biāo)的完成情況，提出相應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門(mén)間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同,,,,14,在審核中，總裁牽頭對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢(xún),,,,15,程序三：與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì),收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實(shí)、統(tǒng)計(jì)各分?jǐn)?shù)，并計(jì)算出業(yè)績(jī)合同的綜合值根據(jù)各指標(biāo)達(dá)成率、能力及綜合分?jǐn)?shù)排名舉行考核會(huì),各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層按照分?jǐn)?shù)及排名訂下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動(dòng)薪酬支付曲線及業(yè)績(jī)合同及

11、業(yè)績(jī)合同綜合分值計(jì)算個(gè)人年度獎(jiǎng)金及股權(quán)按照業(yè)績(jī)成就分類(lèi)結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲,利用業(yè)績(jī)類(lèi)與能力類(lèi)（個(gè)人素質(zhì)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績(jī)矩陣各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職,主要工作,,確定崗位的提升及免職,,確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度,,年終業(yè)績(jī)考核,人力資源部（處理、組織）財(cái)務(wù)總部（收集、提供數(shù)據(jù)）,人力資源部（牽頭、提建議）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層（決策）,人力資源部（牽頭、提建議）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層（決策）,負(fù)責(zé)單位,,

12、,,16,季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)—會(huì)議規(guī)則,,,,需提交準(zhǔn)備的材料；材料 財(cái)務(wù)部門(mén)的月度/季度計(jì)劃完成情況通報(bào)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)本季度計(jì)劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)（只呈報(bào)業(yè)務(wù)部門(mén)以外的與會(huì)人員）各業(yè)務(wù)板塊/單元對(duì)自己的計(jì)劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措,提前每月初1周3天,會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而是旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)

13、板塊/單元對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表,會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果，及會(huì)議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào),,,,17,業(yè)績(jī)后續(xù)管理及獎(jiǎng)懲措施存在多種形式,獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力,物質(zhì),認(rèn)同,事業(yè)機(jī)會(huì),非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),加薪,現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),股票或股票期權(quán)方案,對(duì)業(yè)績(jī)卓越者說(shuō)“干得好”,張榜公布業(yè)績(jī)結(jié)果,公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì),提升,解雇,

14、放假,渡假、旅行,聚餐等等,不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎(jiǎng)勵(lì)的最重要因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞,,,,18,業(yè)績(jī)考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù),能力潛力可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì),,,,,,,,,,,,低,中,高,低,中,高,,,失敗者淘汰,表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展,表現(xiàn)尚可，保留原位,業(yè)績(jī)不佳者：給予警告，提供,,中堅(jiān)力量：計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo),中堅(jiān)力量：進(jìn)入

15、下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì),超級(jí)明星：規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,經(jīng)濟(jì)使用硬性等分，以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績(jī)不佳15-25%失敗者 5-10%,業(yè)績(jī)基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就,,,,19,目錄,,績(jī)效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定原則實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)及討論設(shè)題,20,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的定義和價(jià)值,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目

16、標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者

17、集中精力對(duì)于業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的描述,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值,21,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是通過(guò)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)根本驅(qū)動(dòng)因素而設(shè)定的,,找到業(yè)績(jī)最根本的驅(qū)動(dòng)因素,舉例定價(jià)分銷(xiāo)成本資產(chǎn),找到業(yè)績(jī)最根本的驅(qū)動(dòng)因素,將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)用于衡量財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等各方面業(yè)績(jī),找到業(yè)績(jī)最根本的驅(qū)動(dòng)因素,為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績(jī)變化的驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助找出變革行動(dòng),,,ROIC投資資本回報(bào)率,稅息前收入,投資資本,收入,成本

18、,固定資產(chǎn),運(yùn)營(yíng)成本,22,定義以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)的 KPIs,,,股票價(jià)格,內(nèi)在價(jià)值,財(cái)務(wù)指標(biāo),運(yùn)作模式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,DCF,比如, ROIC, 銷(xiāo)售增長(zhǎng), 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),比如., 市場(chǎng)占有率, 邊際成本, 交貨周期,,,,,,,,,,,,,,,?,,,,,,,23,團(tuán)隊(duì)/部門(mén) KPI舉例,目標(biāo),,團(tuán)隊(duì)/部門(mén)KPI建議,增長(zhǎng)收益率資本效果價(jià)值創(chuàng)造,領(lǐng)導(dǎo)能力通過(guò)創(chuàng)新滿足客戶需求的

19、能力研發(fā)能力創(chuàng)新能力溝通能力以人為本,財(cái)務(wù)KPIs,非財(cái)務(wù) KPIs,銷(xiāo)售的增長(zhǎng)EBITDA marginROIC經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),*Total return to shareholders vs. benchmark index (3-yr horizon),市場(chǎng)份額 (US$) 新產(chǎn)品的份額上市的時(shí)間新產(chǎn)能 特殊事件的發(fā)生 (衛(wèi)生, 安全, 環(huán)境)績(jī)效評(píng)估高的人的比例員工滿意度,,24,

20、KPIs 需要從團(tuán)隊(duì)/部門(mén)分解到個(gè)人,,團(tuán)隊(duì)/部門(mén),,,,分解的/整體的職責(zé),區(qū)域和職責(zé),產(chǎn)品劃分1,產(chǎn)品劃分2,采購(gòu),研發(fā),,,,,,,,,,,,,區(qū)域,產(chǎn)品開(kāi)發(fā),產(chǎn)品線,,,基礎(chǔ)研究,,Regions,產(chǎn)品開(kāi)發(fā),,,,,全球供給鏈,資產(chǎn)管理,采購(gòu),,,個(gè)人,,個(gè)人,,,區(qū)域,,,個(gè)人,,個(gè)人,個(gè)人,,,,,,,,,,,,,,,,,?,,,,,,,25,全公司部門(mén)的KPI集成舉例-某公司的KPI指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,?,,

21、,,,,,26,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類(lèi)別,27,營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)可分為四大類(lèi)，全面衡量公司創(chuàng)造價(jià)值的能力,舉例,,職責(zé),具體目標(biāo),業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分解,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（舉例）,股東利益最大化,投資資本回報(bào)率,利潤(rùn),投資資本,,銷(xiāo)售收入,成本,固定資產(chǎn),營(yíng)運(yùn)資本,-,+,/,,銷(xiāo)售量,,銷(xiāo)售成本,,投資額,,營(yíng)運(yùn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期,28,選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素,,確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因

22、素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo),使關(guān)鍵成功因素與業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功指標(biāo)相匹配確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確保完整性避免重復(fù),確保適用性從上至下保持一致控制與衡量一致從上至下可獲得數(shù)據(jù),,,舉例,,業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者成本低成本營(yíng)運(yùn)者提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場(chǎng)份額/銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額成本占收入的比例客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時(shí)間客戶投

23、訴次數(shù),29,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇原則,可測(cè)評(píng),可控,重要性,,,,,控制能力與績(jī)效直接掛鉤,,,對(duì)公司價(jià)值的影響程度,明確界定角色的職責(zé)清晰、簡(jiǎn)單的可測(cè)評(píng)的考核內(nèi)容,30,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)只衡量經(jīng)營(yíng)成果中的可影響部分,經(jīng)營(yíng)成果,,經(jīng)營(yíng)決策及其執(zhí)行,市場(chǎng)條件,政府監(jiān)管,自然資源條件,銷(xiāo)售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略,市場(chǎng)規(guī)模勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格,價(jià)格管制關(guān)稅,天然氣候土地資源,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量領(lǐng)域,,31,有效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基本

24、特征,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的改善,32,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定,設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類(lèi)指標(biāo)權(quán)重大越往基層營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)權(quán)重相對(duì)效益類(lèi)指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類(lèi)指標(biāo)中分主要及次要兩級(jí)。 主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級(jí)指標(biāo)的權(quán)重一般相等,效益類(lèi),營(yíng)運(yùn)類(lèi),組織類(lèi),考核類(lèi)別,指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造的影響,,投資資本回報(bào)率（ROIC）是最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，

25、因?yàn)樗芫C合反映營(yíng)運(yùn)效益及投資效益利潤(rùn)總額（EBIT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場(chǎng)披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對(duì)片面，所以權(quán)重略低,根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重,總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工滿意度較為重要,33,管理人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類(lèi)別間的權(quán)重依其職層的不同而不同,舉例,34,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成,舉例,,,,,,,200,100,0,基本目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況,業(yè)績(jī)得分,基本目

26、標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績(jī)?cè)胶?，業(yè)績(jī)提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小,35,目錄,,績(jī)效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定原則實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)及討論設(shè)題,36,推廣業(yè)績(jī)管理體系的必要要素,37,提高績(jī)效管理水平，注重需要培養(yǎng)的五個(gè)能力,分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力 　　績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績(jī)效目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握

27、分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門(mén)目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。幫助員工提高績(jī)效的能力 　　幫助員工提高績(jī)效的過(guò)程就是經(jīng)理的管理過(guò)程，如何有效地幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需要經(jīng)理費(fèi)一番腦筋；溝通的技能 　　管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績(jī)效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；評(píng)估員工績(jī)效的能力 　　員工的績(jī)效最終要通過(guò)評(píng)估檢驗(yàn)，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個(gè)說(shuō)法

28、?？?jī)效分析與提高的能力 　　為使績(jī)效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會(huì)分析績(jī)效，找出績(jī)效管理中存在的不足，以便查漏補(bǔ)缺，不斷完善提高。,38,KPI研討是公司計(jì)劃目標(biāo)會(huì)議的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是目標(biāo)達(dá)成一致的關(guān)鍵過(guò)程,公司KPI研討程序：確定公司經(jīng)營(yíng)類(lèi)目標(biāo)分組分解目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素（KSF）匯報(bào)討論，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定指標(biāo)目標(biāo)（質(zhì)量、時(shí)間、數(shù)量），形成公司計(jì)劃目標(biāo),部門(mén)KPI研討程序：確定部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)分組分解目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素（