第三部分提升企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

1、,,,,公 司 理 財(cái),MBA-提升企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),講授：張濤電話：18919888858Email:glzx@lzu.edu.cn,第三部分,一、破解利潤(rùn),提示：利潤(rùn)是一個(gè)估計(jì)值,（一）會(huì)計(jì)利潤(rùn)解析,,實(shí)際上企業(yè)中太多的人不理解利潤(rùn)的真正含義，更不用說(shuō)如何計(jì)算利潤(rùn)，他們不了解在特定期間的利潤(rùn)反映了一系列的估計(jì)和假設(shè)，在某些情況下也可人為的讓利潤(rùn)看起來(lái)比實(shí)際情況更好。,福特的免責(zé)聲明,財(cái)務(wù)報(bào)表根據(jù)美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的，管理層需

2、要做出估計(jì)和假設(shè)，這些估計(jì)和假設(shè)可能會(huì)影響到報(bào)表的數(shù)據(jù)和披露，實(shí)際的結(jié)果可能與假設(shè)有差異估計(jì)和假設(shè)會(huì)定期審核和修改，任何重大修改可能產(chǎn)生的影響都會(huì)在當(dāng)期報(bào)表中反映。,當(dāng)月銷(xiāo)售收入不變，僅僅變動(dòng)產(chǎn)量 對(duì)利潤(rùn)的影響某企業(yè)單位變動(dòng)成本為5元，固定成本為10,000元，假設(shè)企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)品銷(xiāo)售量2,000件，當(dāng)月企業(yè)可生產(chǎn)2000件或2200件或2400件，看看利潤(rùn)有何變化？,問(wèn)題？,,1、會(huì)計(jì)利潤(rùn)假設(shè),（1）假設(shè)1 — 會(huì)計(jì)分

3、期會(huì)計(jì)利潤(rùn)是為了提供企業(yè)某一特定期間盈利能力方面的信息。這種盈利能力是企業(yè)獲取資源、持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基本保證。但由于會(huì)計(jì)分期假設(shè)和權(quán)責(zé)發(fā)生制的使用決定了某一期間的利潤(rùn)并不一定意味具有可持續(xù)性、利潤(rùn)帶來(lái)的資源并不一定具有確定的可支配性。,2、假設(shè)2-持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè) 某一期間的利潤(rùn)并不一定意味具有可持續(xù)性 例1,某企業(yè)購(gòu)置固定資產(chǎn)價(jià)值10萬(wàn)元，預(yù)計(jì)使用年限10年，每年計(jì)提折舊1萬(wàn)元， 第一年企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2萬(wàn)

4、元， 第二年利潤(rùn)2萬(wàn)元， 第三年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1萬(wàn)元 第四年企業(yè)由于特殊原因無(wú)法再經(jīng)營(yíng)，變賣(mài)設(shè)備計(jì)2萬(wàn)元，請(qǐng)問(wèn)企業(yè)在三年內(nèi)，共賺了多少？是什么會(huì)計(jì)因素導(dǎo)致的？,第一年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2萬(wàn)元，收回固定資產(chǎn)投資1萬(wàn)元。第二年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2萬(wàn)元，收回固定資產(chǎn)投資1萬(wàn)元。第三年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1萬(wàn)元，收回固定資產(chǎn)投資1萬(wàn)元答案：三年共賺了5萬(wàn)元。四年內(nèi)共賺了多少錢(qián)1、三年共賺了5萬(wàn)元，2、收回折舊3萬(wàn)元，

5、殘值變價(jià)收入2萬(wàn)元，合計(jì)：10萬(wàn)元3、投入10萬(wàn)元 =三年利潤(rùn)5萬(wàn)元+收回折舊3萬(wàn)元 +殘值變價(jià)收入2萬(wàn)元=0會(huì)計(jì)影響因素：持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)、會(huì)計(jì)分期假設(shè)、 折舊估計(jì),3、估計(jì)2-折舊 折舊和攤銷(xiāo)期限的長(zhǎng)短，折舊和攤銷(xiāo)的方法，都會(huì)影響到 當(dāng)期成本和費(fèi)用的大小，進(jìn)而影響到利潤(rùn)的多少。 例：公司購(gòu)買(mǎi)一輛價(jià)值3.6萬(wàn)元的卡車(chē)，預(yù)計(jì)使用年限對(duì)利潤(rùn)的影響如下

6、表：,4、估計(jì)3-無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)攤銷(xiāo)的原理與折舊相同，但是它僅適用于無(wú)形資產(chǎn)。目前，無(wú)形資產(chǎn)仍舊是企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中的重要組成部分。雖然它們不是像不動(dòng)產(chǎn)和設(shè)備那樣的實(shí)物資產(chǎn)，但仍然必須用類(lèi)似的方法核算。以專(zhuān)利為例： 企業(yè)必須購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利，或者必須通過(guò)研發(fā)來(lái)獲得專(zhuān)利并進(jìn)行應(yīng)用?，F(xiàn)在，專(zhuān)利可以帶來(lái)收入。所以企業(yè)必須把專(zhuān)利所產(chǎn)生的費(fèi)用與它可以帶來(lái)的收入相配比，每次攤銷(xiāo)一點(diǎn)，當(dāng)資產(chǎn)是無(wú)形資產(chǎn)時(shí)，會(huì)計(jì)稱(chēng)這一過(guò)程為攤銷(xiāo)而不是折舊。

7、專(zhuān)利在其使用年限內(nèi)進(jìn)行攤銷(xiāo)，但是如果其他技術(shù)比它領(lǐng)先了，專(zhuān)利的價(jià)值在幾年后就接近為零，而無(wú)論會(huì)計(jì)上認(rèn)為它價(jià)值多少。所以，無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值很少等于它的賬面價(jià)值。,,5、估計(jì)4-資產(chǎn)減值準(zhǔn)備 資產(chǎn)的賬面價(jià)值與可收回金額孰低計(jì)量，按預(yù)計(jì)可收回金額低于賬面價(jià)值的差額計(jì)提減值準(zhǔn)備。 提取資產(chǎn)減值準(zhǔn)備會(huì)增加當(dāng)期的費(fèi)用或減少當(dāng)期收益（1）壞賬準(zhǔn)備：企業(yè)應(yīng)當(dāng)在期末分析各項(xiàng)應(yīng)收款項(xiàng)的可收回性，并預(yù)計(jì)可能 產(chǎn)生的壞賬損失。對(duì)預(yù)計(jì)可

8、能發(fā)生的壞賬損失，計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。企業(yè)計(jì) 提壞賬準(zhǔn)備的方法由企業(yè)自行確定。壞賬準(zhǔn)備計(jì)提方法一經(jīng)確定，不得 隨意變更。 （2）存貨跌價(jià)準(zhǔn)備：企業(yè)如由于存貨毀損、全部或部分陳舊過(guò)時(shí)或銷(xiāo)售價(jià)格 低于成本等原因，使存貨成本高于可變現(xiàn)凈值應(yīng)按可變現(xiàn)凈值低于存貨 成本的部分，計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。 （3）固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備：如果由于技術(shù)陳舊、損壞、長(zhǎng)期閑置等原因，導(dǎo)致 其可收回金額低于其賬面價(jià)值的，對(duì)可

9、收回金額低于賬面價(jià)值的差額， 應(yīng)當(dāng)計(jì)提固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。（4）長(zhǎng)期投資減值準(zhǔn)備：如果由于市價(jià)持續(xù)下跌或被投資單位經(jīng)營(yíng)狀況變化 等原因?qū)е缕淇墒栈亟痤~低于投資的賬面價(jià)值，應(yīng)將可收回金額低于長(zhǎng) 期投資賬面價(jià)值的差額，確認(rèn)為當(dāng)期投資損失,減值準(zhǔn)備的相關(guān)案例,1、利用資產(chǎn)減值準(zhǔn)備增加企業(yè)利潤(rùn)　 TCL通訊(000542)于2003年3月29日發(fā)布了一則《關(guān)于對(duì)公司2000年度會(huì)計(jì)報(bào)表所反映問(wèn)題整改報(bào)告》的公

10、告，公告顯示了TCL通訊2000年虛增利潤(rùn)4952萬(wàn)元的情況。其中包括少計(jì)壞帳準(zhǔn)備4392萬(wàn)元，少計(jì)存貨跌價(jià)準(zhǔn)備2813萬(wàn)元，少計(jì)長(zhǎng)期投資減值準(zhǔn)備685萬(wàn)元。TCL對(duì)此事件僅解釋為會(huì)計(jì)處理不當(dāng)、會(huì)計(jì)估計(jì)不當(dāng)以及會(huì)計(jì)信息傳遞不及時(shí)、不真實(shí)等原因造成的，而有關(guān)專(zhuān)業(yè)人員卻有不同看法。1999年TCL通訊虧損17984萬(wàn)元，如果2000年繼續(xù)虧損，則將被ST。　　但是即使是“會(huì)計(jì)處理不當(dāng)、會(huì)計(jì)估計(jì)不當(dāng)”，也有蓄意作假之嫌。不計(jì)或少計(jì)資產(chǎn)減值準(zhǔn)

11、備不僅與會(huì)計(jì)謹(jǐn)慎性原則背道而馳，還反映出上市公司依然難以擺脫年末粉飾報(bào)表的情結(jié)。而且從當(dāng)時(shí)給投資者造成的重大誤導(dǎo)來(lái)看，也已經(jīng)構(gòu)成虛假陳述。,2、利用資產(chǎn)減值準(zhǔn)備減少企業(yè)利潤(rùn) 當(dāng)然每到年報(bào)公布時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)一些形形色色的虧損企業(yè)，虧損的原因亦是多種多樣。其中的原因之一是企業(yè)資產(chǎn)“縮水”形成的損失。這種現(xiàn)象的發(fā)生在很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)濫用謹(jǐn)慎性原則，設(shè)置秘密準(zhǔn)備造成的?！　T魯銀（600784）在2002年度報(bào)告中顯示每股

12、收益-1.07元，虧損額高達(dá)2.65億元。實(shí)際上魯銀投資2002年度實(shí)現(xiàn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)分別比2002年增長(zhǎng)了24%和40%，但由于在期末因應(yīng)收賬款、委托貸款、對(duì)外投資等資產(chǎn)方面的巨額計(jì)提高達(dá)1億元，使得管理費(fèi)用劇增。這是導(dǎo)致公司巨額虧損的主要原因，公司為此也帶上了ST的帽子。由于會(huì)計(jì)制度要求的追溯調(diào)整公司將2001年378萬(wàn)元的盈利也調(diào)減為虧損2490萬(wàn)元，連年的虧損使其成為了交易所首次實(shí)行“退市風(fēng)險(xiǎn)警示”的特別處理的企業(yè)

13、之――*ST魯銀。盡管巨額計(jì)提增加了當(dāng)年的費(fèi)用，卻降低了來(lái)年的費(fèi)用。魯銀投資2002年第一季度的報(bào)告中顯示，公司已經(jīng)扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)每股利潤(rùn)0.03元，凈利潤(rùn)718萬(wàn)元。,ST天鵝（000418）2002年年報(bào)顯示公司中期的每股收益由0.04元到年末的-1.15元，凈利潤(rùn)也從中期近1628萬(wàn)元的盈利到年末的-4.18億元巨額虧損。大量壞賬損失、存貨跌價(jià)損失，是導(dǎo)致2002年虧損的重要原因。2002年年報(bào)顯示，公司的應(yīng)收款和存貨計(jì)提減值準(zhǔn)備

14、高達(dá)4.5億元，擔(dān)保損失1.39億元。同時(shí)由于追溯調(diào)整，不僅讓公司三季度報(bào)告中盈利的2317萬(wàn)元變?yōu)檎麄€(gè)年度虧損，也使2001年業(yè)績(jī)也由2683萬(wàn)元的盈利轉(zhuǎn)為-5750萬(wàn)元的虧損。不僅帶上了ST的帽子，同樣也被實(shí)行了退市風(fēng)險(xiǎn)警示的特別處理――*ST天鵝。另外，在小天鵝公布的2003年一季度的季報(bào)中顯示公司已經(jīng)扭虧為盈，凈利潤(rùn)為2941萬(wàn)元，每股收益0.08元，較去年同期增長(zhǎng)約61%。 諸如此類(lèi)的公司不勝枚舉。事實(shí)證

15、明，資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的計(jì)提已經(jīng)成為企業(yè)調(diào)節(jié)利潤(rùn)的砝碼，隨意變更會(huì)計(jì)政策也成了家常便飯。公司根據(jù)自己的需要利用一些政策達(dá)到自身的目的，其實(shí)最終的受害者仍然是投資者。,,注意：企業(yè)破產(chǎn)并不完全是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，而是無(wú)力償債。 謹(jǐn)防“盈利性破產(chǎn)” 利潤(rùn)與現(xiàn)金流量差異的原因－核算原則不同。,,,,6、利潤(rùn)與現(xiàn)金,,長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)造假案,財(cái)務(wù)造假案例分析,,會(huì)計(jì)不能反映真正的股東利益 早期經(jīng)營(yíng)者本身往往就是所有者，在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，承擔(dān)最大

16、風(fēng)險(xiǎn)的是債權(quán)人，所以，當(dāng)時(shí)的會(huì)計(jì)報(bào)告和披露的主要是債權(quán)人所關(guān)心的，根本沒(méi)有計(jì)入權(quán)益資本的成本，忽視股東權(quán)益。 會(huì)計(jì)指標(biāo)存在的問(wèn)題 會(huì)計(jì)實(shí)踐中有大量的不確定性1、如對(duì)折舊、存貨計(jì)價(jià)、壞帳準(zhǔn)備、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、收購(gòu)時(shí) 對(duì)商譽(yù)的處理2、會(huì)計(jì)政策的調(diào)整會(huì)很大地影響會(huì)計(jì)利潤(rùn)，比如八項(xiàng)減值計(jì)提3、更何況,會(huì)計(jì)反應(yīng)的只是過(guò)去而非未來(lái),只看會(huì)計(jì)報(bào)表就好象 開(kāi)車(chē)只看后視鏡，很多學(xué)者的研究表明，會(huì)計(jì)收益率全然不 能反映真實(shí)的收

17、益率，通貨膨脹使之更為惡化。,7、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（EVA)解析,（1）EVA是非常淺顯易懂的,假如你有100,000元。你可以將它投資購(gòu)買(mǎi)股票、債券，并預(yù)期獲得10% 的贏利。但取而代之的是，你為了實(shí)現(xiàn)一生的夢(mèng)想而購(gòu)買(mǎi)了一家小店。在第一年年底，你的小店取得了如下業(yè)績(jī): 銷(xiāo)售額 250,000 稅后利潤(rùn) 12,000你對(duì)該經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滿意嗎?,,這就是EVA！,你此

18、項(xiàng)業(yè)務(wù)的稅后利潤(rùn)是12,000元如果投資購(gòu)買(mǎi)了股票、債券，你在當(dāng)年預(yù)期將獲得10000元 的收益 12,000 - 10,000 2,000你比預(yù)期多贏得了2000元 – 你對(duì)新業(yè)務(wù)的表現(xiàn)非常滿意！,EVA是非常淺顯易懂的,,,你的利潤(rùn),剩余的是什么,,你的預(yù)期收益,（2）EVA經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）,上例中的稅后利潤(rùn)：12000元,上例中

19、的預(yù)期收益：10000元,EVA經(jīng)濟(jì)增加值12000-10000=2000元,,EVA體系是20世紀(jì)80年代初美國(guó)斯騰思特公司創(chuàng)立的一套進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和管理的理論與操作體系，自推行以來(lái)，理論界和工商界給予了很高的評(píng)價(jià)，在社會(huì)上也引起了很大的反響。 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是指從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的剩余所得。,“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面…E

20、VA是創(chuàng)造財(cái)富的真正關(guān)鍵所在”。,--彼得·德魯克,,EVA不是傳統(tǒng)意義上的會(huì)計(jì)利潤(rùn)概念，而是在會(huì)計(jì)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步扣減了公司占用的股權(quán)資本的機(jī)會(huì)成本后的一種經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。它改變了過(guò)去認(rèn)為只有對(duì)外舉債需要支付利息成本，而股東的投入無(wú)需還本付息因而沒(méi)有成本的傳統(tǒng)觀念，強(qiáng)調(diào)股東的投入也是有成本的，企業(yè)盈利只有高于其資本成本（包括股本成本和債務(wù)成本）時(shí)才能真正為股東創(chuàng)造價(jià)值，才是真正具有投資價(jià)值的公司。 EVA是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和

21、利潤(rùn)表的綜合考量。使用EVA作為業(yè)績(jī)衡量的工具有助于抑制盲目投資、過(guò)度做大的沖動(dòng)，形成資本約束，提高資本利用效率和盈利能力，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展。,（3）EVA的現(xiàn)實(shí)作用,（4）EVA價(jià)值提升策略解析,基于指標(biāo)分解，發(fā)掘EVA價(jià)值提升策略在于：,改善運(yùn)營(yíng)績(jī)效：通過(guò)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率或資本周 轉(zhuǎn)率，提高資本回報(bào)水平。 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。提高資產(chǎn)使用效能，降低無(wú)效資本占用， 使現(xiàn)有資產(chǎn)

22、產(chǎn)生最大價(jià)值；處置毀損價(jià)值的無(wú) 產(chǎn)；增 加EVA為正項(xiàng)目的投資。 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本。,二、透 視 成 本,成本方法： 1、完全成本法 2、變動(dòng)成本法 3、作業(yè)成本法,開(kāi)篇案例：風(fēng)雨愛(ài)多“一擲千金”，忽視成本控制,2003年6月19日，當(dāng)年引領(lǐng)中國(guó)VCD市場(chǎng)、一心想成為中國(guó)的松下幸之助的青年才俊胡志標(biāo)被判入獄服刑20年，灑淚愛(ài)多。 從名不見(jiàn)經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時(shí)的標(biāo)王，再到被深圳人

23、民法院查封，愛(ài)多這曾被譽(yù)為“中國(guó)最有影響力的民族品牌”在前后不過(guò)四年的時(shí)間里，經(jīng)歷了一系列的劇變。它為什么成功?又為什么失敗?或許我們從以下的陳述中可以找到些許答案。 1995年6月農(nóng)民出身的胡志標(biāo)在廣東創(chuàng)建了“愛(ài)多”公司。1996年夏天，胡志標(biāo)攻下上海市場(chǎng)，完成了第一輪全國(guó)推廣運(yùn)動(dòng)。這時(shí)，VCD的商品概念已越來(lái)越為消費(fèi)者所接受。11月，為了打響品牌，27歲的胡志標(biāo)懷揣“愛(ài)多VCD，好功夫”的廣告語(yǔ)走進(jìn)中央電視臺(tái)，花82

24、00萬(wàn)元爭(zhēng)得5秒標(biāo)版的廣告播放權(quán)，奪得“標(biāo)王”桂冠，愛(ài)多因此一躍躋身國(guó)內(nèi)知名家電品牌行列。,開(kāi)篇案例：風(fēng)雨愛(ài)多“一擲千金”，忽視成本控制,1997年，愛(ài)多的銷(xiāo)售額從前一年的2億元一躍而驟增至16億元，赫然出現(xiàn)在中國(guó)電子50強(qiáng)的排行榜上。這年底，胡志標(biāo)赴荷蘭菲利浦公司總部考察，電子業(yè)“巨人”以“私人飛機(jī)加紅地毯”的最高規(guī)格接待了這位來(lái)自中國(guó)的年輕人。I998年，為了打垮新科，胡志標(biāo)在上海、北京等地，進(jìn)行“買(mǎi)就送”活動(dòng)，買(mǎi)一臺(tái)1000多元

25、的愛(ài)多VCD竟送價(jià)值700元的禮品，在半年多的時(shí)間里耗掉利潤(rùn)1.5億元。 1999年是不同尋常的一年，這—年的1月胡志標(biāo)與林瑩舉行了空前盛大的婚禮：138萬(wàn)響鞭炮，18輛車(chē)牌號(hào)碼連在一起的白色奔馳花車(chē)，1000多位身份顯赫的貴賓；這一年的3月，愛(ài)多危機(jī)總爆發(fā)，發(fā)難人是當(dāng)年出資2000元與胡志標(biāo)同占愛(ài)多45％股份(另外10％股份為愛(ài)多工廠所在地的東升鎮(zhèn)益隆村所有)，卻始終沒(méi)有參與愛(ài)多任何經(jīng)營(yíng)行為的兒時(shí)玩伴陳天南。霎時(shí)間，那些

26、已經(jīng)被愛(ài)多拖欠貨款搞得心神不寧的經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商們像發(fā)了瘋一樣地奔往中山。各地傳媒更是嗅到了獵物的血腥，那些昨天還站在他面前高唱贊歌的人們，變成了第一批朝他丟石子的人。,開(kāi)篇案例：風(fēng)雨愛(ài)多“一擲千金”，忽視成本控制,愛(ài)多的沒(méi)落則是多種因素綜合的結(jié)果：第一是戰(zhàn)略上的失誤：2.1億投得第二次標(biāo)王的廣告策略，“陽(yáng)光B計(jì)劃”的降價(jià)以及再后來(lái)的“陽(yáng)光C計(jì)劃”，意圖壟斷的囤積原材料策略都充分體現(xiàn)了其戰(zhàn)略思維的冒險(xiǎn)和投機(jī)性。第二是愛(ài)多采購(gòu)系統(tǒng)上的

27、混亂：采購(gòu)行為非常隨意，既不按經(jīng)濟(jì)批量，也不按物料需求計(jì)劃，更不考慮電子產(chǎn)品高速的貶值速度。在愛(ài)多的原料倉(cāng)庫(kù)里，能用兩三年的組裝零部件竟然有十多種。在愛(ài)多危機(jī)發(fā)生以后，愛(ài)多原料倉(cāng)庫(kù)里囤積了價(jià)格兩億多的零部件，但卻偏偏組裝不出一臺(tái)VCD來(lái)。如果愛(ài)多事前能做物料需求計(jì)劃．那么，這兩億的原料就起碼能組裝出幾十萬(wàn)臺(tái)的VCD來(lái)。那樣就能向下游交貨，自然就能收到返款；而有了資金，就自然能解決上游絕料之苦。再加上當(dāng)時(shí)愛(ài)多的市場(chǎng)銷(xiāo)售能力，愛(ài)多必然能渡過(guò)

28、難關(guān)。而且愛(ài)多對(duì)電子產(chǎn)品的貶值速度也缺乏一個(gè)正確的估計(jì)，它沒(méi)有認(rèn)識(shí)，至少是沒(méi)有正視“囤積得越多，資產(chǎn)貶值就越快”這一現(xiàn)實(shí)。第三是成本控制觀念差，浪費(fèi)、回扣等現(xiàn)象驚人。有錢(qián)時(shí)大手大腳胡亂花，沒(méi)錢(qián)時(shí)該花錢(qián)的地方也不花。,“盯住成本，利潤(rùn)就會(huì)隨之而來(lái)?！?

29、 --卡內(nèi)基,管理最根本的任務(wù)，就是不斷降低成本 --德魯克,內(nèi)外部壓力導(dǎo)致的結(jié)果,人力成本增加服務(wù)成本增加材料成本增加……,市場(chǎng)供大于求,原材料存貨,成品存貨,在產(chǎn)品存貨,供 應(yīng) 商,工廠/辦公室—固定資產(chǎn),現(xiàn)金,債權(quán)人,股東,投資,分紅 /回購(gòu),貸款,還

30、款/利息,應(yīng)付,人工及服務(wù),固定資產(chǎn),材料,市場(chǎng)/客戶,應(yīng)收,現(xiàn)金銷(xiāo)售,賒銷(xiāo),市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用,折舊,,,,,企業(yè)最大的成本是看不到的成本,,成本動(dòng)因-作業(yè),在傳統(tǒng)的思想里，認(rèn)為不是浪費(fèi)的地方，在ABC的思想里卻被認(rèn)為是浪費(fèi)。這是最大的區(qū)別。 一頭牛繞著圓圈走，只是活動(dòng)筋骨，不產(chǎn)生有附加價(jià)值的動(dòng)作—這就是浪費(fèi)。 而另一頭牛同樣繞著圓圈走，但每走完一圈就能磨出一些面粉來(lái)，把麥子變成了面粉，從而提升了產(chǎn)品的價(jià)

31、值，因而可以賺取更多的利潤(rùn)。這就是有附加價(jià)值的動(dòng)作。,工廠隱性成本：不產(chǎn)生附加價(jià)值的七大浪費(fèi)隱性,管理效率要效益的迫切需求,郎咸平的“6+1”理論,向管理要效益--提高周轉(zhuǎn),抵御經(jīng)濟(jì)寒冬,● 中國(guó)企業(yè)在應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)中僅僅占據(jù)了生產(chǎn)這個(gè)“1”的環(huán)節(jié)，獲得的利潤(rùn)少得可憐整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的“6” ，輔助完成最終生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)包括1、產(chǎn)品設(shè)計(jì) 2、原料采購(gòu),3、倉(cāng)儲(chǔ) 4、運(yùn)輸、5、訂單處理、6、批發(fā)以及終端銷(xiāo)售是成本投入最多的環(huán)節(jié)，

32、只有全面壓縮產(chǎn)業(yè)鏈的“6” 的時(shí)間投入，提高資金在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的利用率，才能有效降低成本，增加利潤(rùn),只有提升周轉(zhuǎn)，才能降低占用成本，周轉(zhuǎn)8次就相當(dāng)于“一分錢(qián)掰八瓣花”那么，怎樣提升周轉(zhuǎn)呢？豐田的利潤(rùn)、西班牙ZARA時(shí)裝,,（一）如何正確認(rèn)識(shí)新形勢(shì)下的成本管理,傳統(tǒng)成本控制焦點(diǎn),現(xiàn)代成本控制焦點(diǎn),傳統(tǒng)成本管理更多的是關(guān)注于顯性成本的控制：如人工成本、材料成本，而隨著產(chǎn)品科技含量的不斷提高，生產(chǎn)力的進(jìn)步，這種成本控制已還難達(dá)到

33、真正意義的降耗的目的。人工、材料成本的降低，反而帶來(lái)的相當(dāng)?shù)呢?fù)面影響，即產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的下降，雖然短期內(nèi)是看到了效益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，必然會(huì)將企業(yè)帶進(jìn)一個(gè)困境。針對(duì)這種現(xiàn)狀，使得我們的決策層，必須重新認(rèn)識(shí)成本管理，從戰(zhàn)略層面來(lái)消減成本，實(shí)行戰(zhàn)略成本管理。,中國(guó)制造帶來(lái)的思考,,,,在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)都以“中國(guó)制造”為榮，或做為其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是“中國(guó)制造”更多的屬于“毛巾擰水”這種低成本基本上不需要投入，攤開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表，逐項(xiàng)的看再?gòu)哪?/p>

34、里可以榨出前來(lái)，效果直接，以此中國(guó)企業(yè)的成本控制是基于簡(jiǎn)單低成本的基礎(chǔ)上，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和市場(chǎng)環(huán)境的變化，其基于簡(jiǎn)單低成本的優(yōu)勢(shì)必將喪失殆盡,,國(guó)內(nèi)-簡(jiǎn)單低成本,在國(guó)外，那種通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動(dòng)性從而達(dá)到企業(yè)成本最低的方式，我們稱(chēng)之為‘系統(tǒng)低成本“，而系統(tǒng)低成本是需要持續(xù)不斷的投入和改進(jìn)才能獲取的成本優(yōu)勢(shì)。,,國(guó)外-系統(tǒng)低成本…,導(dǎo)言：國(guó)內(nèi)外成本管理的比較,簡(jiǎn)單低成本和系統(tǒng)低成本正是傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)成

35、本控制的區(qū)分點(diǎn)，也就是說(shuō)，企業(yè)并不只是依靠采購(gòu)、辦公差旅、人力資源省下的成本，而是合理地管理和控制日程運(yùn)營(yíng)成本，建立完善的成本控制體系，消除低效率的行為從而實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化的手段,IBM成本管理之道,作為全球領(lǐng)先的企業(yè)，IBM充分認(rèn)識(shí)到了成本在競(jìng)爭(zhēng)中的重要地位，IBM的成本管理決不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低削減，而是“為了建立和保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的一種措施?！?因此，IBM的許多戰(zhàn)略安排都是圍繞建立“成本領(lǐng)先”（或“成本

36、避免”目標(biāo)來(lái)展開(kāi)的?；诖?，IBM推動(dòng)成本戰(zhàn)略的主要驅(qū)動(dòng)力絕對(duì)不是諸如裁員、大幅削減研發(fā)成本等粗放手段，而是技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新，這種成本策略不但為IBM贏得了高額利潤(rùn)，也使IBM在競(jìng)爭(zhēng)中保持了長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,開(kāi)篇案例,開(kāi)篇案例,,聯(lián)強(qiáng)國(guó)際CEO,杜書(shū)伍，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)家的傳奇色彩，但為聯(lián)強(qiáng)國(guó)際所寫(xiě)下的輝煌記錄，卻掩蓋不了他的光芒。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，24年間，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際成為亞洲第一大、全球第三大通路，在臺(tái)灣的通路已多達(dá)近1萬(wàn)個(gè)據(jù)點(diǎn)，綿密的通路網(wǎng)絡(luò)比

37、7-11還多。,經(jīng)營(yíng)與人生哲學(xué) ：「我思故我在」,聯(lián)強(qiáng)國(guó)際銷(xiāo)售的產(chǎn)品，橫跨資訊、通訊、消費(fèi)性電子、元組件四大領(lǐng)域，提供客戶多品牌、多產(chǎn)品與一次購(gòu)足的便利。目前聯(lián)強(qiáng)國(guó)際集團(tuán)銷(xiāo)售全球超過(guò)300個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，包括Intel、Microsoft、IBM、HP、Nokia、Motorola、Sony、  Ericsson等，產(chǎn)品品項(xiàng)高達(dá)七千項(xiàng)。,反傳統(tǒng)做法： （1）客戶大小 （2）不塞貨 （3）不補(bǔ)

38、差價(jià),（二）成本管理的重要性,企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)，就是不斷降低成本?！霸谄髽I(yè)內(nèi)部，只有成本?！奔訌?qiáng)成本控制與管理，樹(shù)立全方位的成本意識(shí)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)最緊迫、最核心的問(wèn)題之一 -彼得．德魯克,降低薪資不會(huì)降低成本,反而會(huì)增加成本;低成本的方法乃是支付高薪予高水準(zhǔn)的人力。

39、 -臺(tái)塑集團(tuán)董事長(zhǎng)王永慶,多掙錢(qián)的方法只有兩個(gè)：不是多賣(mài)，就是降低管理費(fèi)　　—克萊斯勒總裁李．艾柯卡,,省錢(qián)就是掙錢(qián)　—美國(guó)石油大王約翰．洛克菲勒,如此神奇！,眾所周知，要增加利潤(rùn)，要么增加營(yíng)業(yè)額，要么降低成本，哪一種方式更有效呢？舉一個(gè)例子,舉例,,,,營(yíng)業(yè)額變化對(duì)利潤(rùn)的影響（表A）,,,,,成本降低對(duì)利潤(rùn)的影響（表B）,,,神奇的倍數(shù),比較表(A)與(B)，可見(jiàn)降低成本的收益比增加營(yíng)業(yè)額的收益大得多。,,營(yíng)業(yè)額

40、增加10%，利潤(rùn)增加75%降低成本10%，可以增加利潤(rùn)425%！,,,（三）成本管控的工具,,業(yè)務(wù)流程重組,1,成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心,2,EVA、杜邦業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,3,價(jià)值鏈、作業(yè)成本,4,全面預(yù)算管理,5,財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化,6,管理信息系統(tǒng)工具,7,,工具一業(yè)務(wù)流程重組,,業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu),1990年管理學(xué)博士Michael Harmer 哈默發(fā)表文章《Re engineering Work,Don`t Autom

41、ate,Obliterate》 (重新設(shè)計(jì)工作,不是搞自動(dòng)化) 1993年哈默與錢(qián)辟(James Champy)合寫(xiě)了一本書(shū)《Ree ngineering the Corporation━ A Manifesto for Busin ess Revolution(企業(yè)重構(gòu)━企業(yè)革命宣言) 他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同?！镀髽I(yè) 重構(gòu)》成為1993年美國(guó)的最暢銷(xiāo)書(shū)之一。該書(shū)很快

42、被翻譯 成各種文字在全世界發(fā)行。 現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering )簡(jiǎn)稱(chēng)為 B P R,〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的時(shí)代背景,市場(chǎng)需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測(cè)響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素“ 創(chuàng)新”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的

43、參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化,某公司信貸營(yíng)業(yè)部進(jìn)行BPR的案例,原來(lái)營(yíng)業(yè)部分五個(gè)專(zhuān)業(yè)組:①客戶組 ②信用評(píng) 審組 ③信貸利率組 ④合同組 ⑤財(cái)務(wù)組客戶從 申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期 業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每個(gè)小 組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付貸款和收 回貸款的全過(guò)程 B P R 后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天,,專(zhuān)業(yè)化

44、分工引起的主要問(wèn)題,1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)的部門(mén)和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門(mén)本專(zhuān)業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門(mén)主義。3.專(zhuān)業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。,,業(yè)務(wù)流程重組的基本概念,為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,

45、而進(jìn)行的根本性的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所作的徹底的重新設(shè)計(jì)要點(diǎn)是: 根本性的重新思考 要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益核心問(wèn)題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專(zhuān)業(yè)職能分工”, 而是按過(guò)程進(jìn)行重組,,BPR前企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題,部門(mén)之間信息交流過(guò)多,而且很多重復(fù)控制點(diǎn)太多,割裂了過(guò)程 控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過(guò)程的后端 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題己

46、遲,造成大的返工不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制 為了應(yīng)付各種不確定性,動(dòng)用了過(guò)多的資源作安全儲(chǔ)備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過(guò)程去處理,使業(yè)務(wù)過(guò)程復(fù)雜化,,通過(guò)BPR將引起的一系列變化,按專(zhuān)業(yè)分工的職能部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向 過(guò)程的工作團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù) 有關(guān)的各部門(mén)的代表的集合,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專(zhuān)業(yè)的工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi) 團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝

47、通、交流、協(xié)調(diào) 和及時(shí)反饋 團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù),利害休戚相關(guān),有 利于樹(shù)立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神,,基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變,基層工作人員過(guò)去只是一個(gè)聽(tīng)上級(jí)指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)得到授權(quán),只要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。 所以他們不再是單

48、純的執(zhí)行者,他們參與團(tuán)隊(duì)管理,是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者的積極性大大提高, 他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮,,績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化,傳統(tǒng): 崗位職能完成的好壞 重組: 看重的是工作成果,即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn) 員工報(bào)酬的多少,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì) 傳統(tǒng): 在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一 種重要的激勵(lì)手段 重組: 工作

49、表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì),包括物質(zhì)的和精 神的,如加薪、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)等。至于職務(wù)的升遷, 則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力, 如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝 通能力等等,,員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變,通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績(jī)效與能力的不 同評(píng)價(jià)形式,從而重新塑造了員工的價(jià)值觀工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān)

50、,所以重構(gòu)促使員工 去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級(jí)的意圖,只 注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。面對(duì)工作,不再是被動(dòng)地去執(zhí) 行上級(jí)的指令,而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作,把 高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的 機(jī)會(huì)。員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會(huì)努力學(xué)習(xí),以提 高自己的能力,以便為應(yīng)付未來(lái)的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)員工價(jià)值觀的正確與否,對(duì)企業(yè)

51、的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有不可估 量的作用,,管理者角色的轉(zhuǎn)變,重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過(guò)程管理許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作,因此對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時(shí)間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題也有更多的時(shí)間去了解基層的情況,聽(tīng)取意見(jiàn),研究政策,及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo),,重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別,現(xiàn)代企業(yè)

52、 傳統(tǒng)企業(yè) 指導(dǎo)思想 只有變革才能生存 不得已才變革 工作導(dǎo)向 滿足顧客要求 完成上級(jí)任務(wù) 管理方式 全過(guò)程管理 按職能管理 管理重點(diǎn) 全過(guò)程優(yōu)化 部門(mén)優(yōu)化 領(lǐng)導(dǎo)方式 授權(quán)、指導(dǎo) 指揮、控

53、制 工作內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)豐富化 強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 著重小組業(yè)績(jī) 主要看個(gè)人業(yè)績(jī),,,,,,,工具二將成本中心 升級(jí)為利潤(rùn)中心,,工具三全面預(yù)算管理,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢"韓愈,現(xiàn)代管理實(shí)踐中，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)管理者如果不能充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算， 或者空有預(yù)算而不善加利用，則關(guān)乎企業(yè)"立廢存

54、亡",認(rèn)識(shí)全面預(yù)算,（一）引言,全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。,著名管理學(xué)家戴維·奧利,（二）企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的動(dòng)因,經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化 1.集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大、跨地區(qū)跨行業(yè)運(yùn)營(yíng)。 2.集團(tuán)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來(lái)一定難度。 3.資金運(yùn)作的數(shù)額越來(lái)越大 4.市場(chǎng)需求變

55、化加快 5.費(fèi)用開(kāi)支不斷擴(kuò)大，成本費(fèi)用控制難度增加 6.競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)的利潤(rùn)空間日益縮小企業(yè)管理發(fā)生變化 1.從粗放式向集約式轉(zhuǎn)變，粗放式是廣種薄收，集約式是精耕細(xì)作。 2.從外部約束向自我約束轉(zhuǎn)變 3.從物質(zhì)形態(tài)管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值形態(tài)管理為主，過(guò)去的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要 管理產(chǎn)品的生產(chǎn)銷(xiāo)售。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，逐漸 轉(zhuǎn)為價(jià)值形態(tài)。所 謂價(jià)值形態(tài)為主的管理，實(shí)

56、際上就是財(cái)務(wù)管理 4.從事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾?5.從單純的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員算賬轉(zhuǎn)變到全員算賬,（三）全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用（1）經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編 制，使得企業(yè)目標(biāo)得以具體化。（2）為控制績(jī)效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)就可 以從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制。（3）各部門(mén)的溝通可以減少各單位操作中的隔閡，同 時(shí)也要明確各部門(mén)責(zé)任分工。（4）規(guī)

57、劃編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達(dá)到資源 最優(yōu)化配置，并通過(guò)預(yù)算分析調(diào)整達(dá)到利潤(rùn)最 大化。（5）預(yù)算管理為企業(yè)考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工提供了 依據(jù)。,,規(guī)劃未來(lái) 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo),內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通,強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段,考評(píng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任單元業(yè)績(jī),整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)資源配置,67,三、全面預(yù)算管理體系,（一）全面預(yù)算管理的指導(dǎo)思想,預(yù)算考核,（業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估）,

58、,做的好不好？好壞如何評(píng)估,,自上而下、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總,,,通過(guò)預(yù)算，將公司戰(zhàn)略與對(duì)員工的考核和獎(jiǎng)懲掛鉤，促進(jìn)所有人為公司戰(zhàn)略服務(wù)。,沒(méi)有預(yù)算，僅僅有戰(zhàn)略、藍(lán)圖、計(jì)劃，沒(méi)有轉(zhuǎn)化為預(yù)算，沒(méi)有資源配置，再好的戰(zhàn)略也是空中樓閣，不能落地。,2024年3月30日10時(shí)52分,68,（三）全面預(yù)算管理實(shí)施步驟,三、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本計(jì)算的問(wèn)題,,,案例一問(wèn)題：完全成本法下確定的利潤(rùn)受產(chǎn)品存貨變動(dòng)的影響，往往出現(xiàn)每年銷(xiāo)量相同，但利潤(rùn)卻明顯

59、不同，甚至出現(xiàn)銷(xiāo)售多而利潤(rùn)少，或者銷(xiāo)售少利潤(rùn)多的現(xiàn)象。,某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，銷(xiāo)售單價(jià)為10元，單位變動(dòng)生產(chǎn)成本為4元，固定生產(chǎn)成本為24 000元/年。最近連續(xù)三年的銷(xiāo)售量均為6 000件。產(chǎn)量分別為6 000件、8 000件和4 000件。銷(xiāo)售和管理費(fèi)用為5 000元/年。如果采用完全成本法，固定生產(chǎn)成本要分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中去。因各年的產(chǎn)量不同，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄉa(chǎn)成本數(shù)額不同，由此引起產(chǎn)品單位成本不同。,,,,這三年的比較利潤(rùn)表如表1

60、7—1所示。從中可以看出，三年的銷(xiāo)量相同，但是，利潤(rùn)波動(dòng)很大。,,比較利潤(rùn)表（完全成本法/單位：元）,案例二：銷(xiāo)售增加、利潤(rùn)卻下降,（一） 變動(dòng)成本法,,,傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)，亦可稱(chēng)為“全部（或完全）成本法”，即計(jì)算產(chǎn)品成本和存貨成本時(shí)，把一定期間內(nèi)在生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用的全部成本都包括在內(nèi)的方法。,1、傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法簡(jiǎn)介 2、變動(dòng)成本計(jì)算法,,,,,直接材料,變動(dòng)制造費(fèi)用,

61、固定制造費(fèi)用,直接人工,“變動(dòng)成本法”，就是在計(jì)算產(chǎn)品成本和存貨成本時(shí)，只包括在生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用，而把固定制造費(fèi)用全數(shù)一筆列入收益表內(nèi)的“期間成本”項(xiàng)目?jī)?nèi)，作為“貢獻(xiàn)毛益總額”的減項(xiàng)。,,,,直接材料,變動(dòng)制造費(fèi)用,直接人工,,,,固定制造費(fèi)用,期間成本貢獻(xiàn)毛益減項(xiàng),注意：當(dāng) 生產(chǎn)量 > 銷(xiāo)售量 時(shí)， 一部分固定費(fèi)用滯留在存貨成本內(nèi)，弊端：促使企業(yè)片面追求產(chǎn)量，倉(cāng)庫(kù)積壓，

62、財(cái)政虛收,（二）作業(yè)成本法,反映成本動(dòng)因 精準(zhǔn)定價(jià)決策 解決個(gè)別產(chǎn)品盈 利性問(wèn)題,舉例1.某油漆生產(chǎn)企業(yè)共生產(chǎn)白，黃2種油漆，白色油漆屬于企業(yè)老產(chǎn)品，雖然銷(xiāo)量很大，但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，售價(jià)很低，毛利率僅為2%，幾乎不賺錢(qián)，黃色油漆市場(chǎng)價(jià)格較為穩(wěn)定。朱紅色油漆不需要增加企業(yè)設(shè)備投資，只需調(diào)整相應(yīng)工藝和作業(yè)流程，但其生產(chǎn)作業(yè)比較復(fù)雜，作業(yè)環(huán)節(jié)較多，由于是新產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較弱，市場(chǎng)價(jià)格較高，經(jīng)會(huì)計(jì)科算，毛利可達(dá)30%。經(jīng)市

63、場(chǎng)預(yù)測(cè)其銷(xiāo)量可占到公司全部銷(xiāo)量20%，公司高層決定放棄利潤(rùn)最低，毛利僅為2%的白色油漆產(chǎn)品，穩(wěn)定并逐步擴(kuò)大黃色產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)復(fù)合紅色新產(chǎn)品。 請(qǐng)問(wèn)：公司的這一決策是否妥當(dāng)？分析利弊，作出你的決策。,案例2、甲公司有A、B、C三種主打產(chǎn)品。 B產(chǎn)品是公司產(chǎn)量最高的產(chǎn)品，讓CEO劉先生納悶的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格似乎總比公司的低。 不知為何，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎總是可以壓低B產(chǎn)品的價(jià)格，讓我們處于被動(dòng)的局面。,,案例與思

64、考 問(wèn)題的提出,“應(yīng)該說(shuō)，我們的生產(chǎn)效率未必比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，而且我們剛上了一套計(jì)算機(jī)控制的制造系統(tǒng)”。 此外，C產(chǎn)品是公司獲利的重要來(lái)源，“但從市場(chǎng)情況看，我們已經(jīng)多次提高了C產(chǎn)品的價(jià)格，公司毛利已很高了，但價(jià)格任然比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，客戶依然絡(luò)繹不絕” 1、 難道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不感興趣？ 2、 整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)讓人感到迷惑不解: B產(chǎn)品產(chǎn)量大，價(jià)格卻上不去；C產(chǎn)品的毛利已經(jīng)

65、很高了，但好象還有提價(jià)的空間。,公司新上任的CFO莫先生，通過(guò)數(shù)周的工作，解開(kāi)了這個(gè)謎。,結(jié)果令人吃驚,公司高估了產(chǎn)量高、工藝相對(duì)簡(jiǎn)單的B產(chǎn)品的成本，同時(shí)大大低估了C產(chǎn)品的成本。 也就是說(shuō)，成本在B、C兩種產(chǎn)品之間沒(méi)有得到合理的分配。工藝復(fù)雜、產(chǎn)量低的C產(chǎn)品，事實(shí)上沒(méi)有承擔(dān)其應(yīng)分配的成本份額，而工藝簡(jiǎn)單 、產(chǎn)量高的B產(chǎn)品則承擔(dān)了過(guò)多的成本份額，“我們?cè)谥贫▋r(jià)格的過(guò)程中，依據(jù)了錯(cuò)誤的成本信息”。 成本扭曲導(dǎo)致價(jià)格

66、扭曲。公司將B產(chǎn)品的價(jià)格定得偏高，而C產(chǎn)品的價(jià)格則偏低。 這樣一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是可以把與B類(lèi)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品價(jià)格壓得很低；與此相反，由于公司C類(lèi)產(chǎn)品的成本估計(jì)偏低，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有太多的生存空間，而以低成本制定的偏低價(jià)格，則讓C類(lèi)產(chǎn)品在市場(chǎng)上異?；鸨?說(shuō)明：世鋒公司由于面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格壓力，決定根據(jù)自身的實(shí)際情況，由傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法改為作業(yè)成本計(jì)算法進(jìn)行產(chǎn)品成本的計(jì)算，傳統(tǒng)成本計(jì)算法下產(chǎn)品成本的有關(guān)資料見(jiàn)下表：,案例

67、3,傳統(tǒng)成本計(jì)算法下產(chǎn)品成本的有關(guān)資料：,綜合上述資料，甲、乙兩種零件的單位成本和總成本匯總?cè)绫恚?現(xiàn)改用作業(yè)成本計(jì)算法，依據(jù)不同的作業(yè)成本庫(kù)對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行歸集，并列示出其對(duì)應(yīng)的成本動(dòng)因，如表所示。,根據(jù)上述資料，接著按照單位作業(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和能量作業(yè)這四個(gè)作業(yè)層次分配制造費(fèi)用，見(jiàn)表,,例4：租房的故事,張三、李四和趙五在大學(xué)里是朋友，他們決定在二年級(jí)時(shí)共同租房，并且平攤每月的成本，具體如下： 1、房租和雜費(fèi) 5

68、70元 2、有線電視費(fèi) 50元 3、互聯(lián)網(wǎng)費(fèi) 40元 4、伙食費(fèi) 240元 ------------------------------ 月成本總計(jì) 900元 每位室友分?jǐn)?00元（900元/3）,矛盾,前幾個(gè)月大家相安無(wú)事。后來(lái)張三召集了一個(gè)會(huì)議：“因?yàn)槲乙验_(kāi)始在快餐館吃飯，所以我不應(yīng)再分?jǐn)偦锸迟M(fèi)?！崩钏慕又f(shuō)：“我忙于學(xué)習(xí)和網(wǎng)上沖浪，沒(méi)有時(shí)間看