23mckinsey-戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程研討會(huì)

1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程研討會(huì),,SCM010727BJ-strategic plan(GB),1,,研討會(huì)的內(nèi)容,制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算和業(yè)績(jī)管理流程來保證戰(zhàn)略的實(shí)施確定并建立核心競(jìng)爭(zhēng)力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn),制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃,SCM010727BJ-strategic plan(GB),3,,目錄,戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對(duì)**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,SCM010727BJ

2、-strategic plan(GB),4,,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果,要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢,預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制

3、訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展,,,,各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,SCM010727BJ-strategic plan(GB),5,CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo),對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃,,主

4、要是一個(gè)討論過程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營(yíng)層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備,SCM010727BJ-strategic plan(GB),6,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則,目的制定公司以及各商品/經(jīng)營(yíng)中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)

5、詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營(yíng)中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化

6、的需要,,,,,3. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 中心/ 業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略,1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營(yíng)中心規(guī)劃為例)1. 商品/經(jīng)營(yíng)中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)商品/經(jīng)營(yíng)中心的影響分析3. 本商品/經(jīng)營(yíng)中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 (國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)

7、預(yù)測(cè)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),SCM010727BJ-strategic plan(GB),7,戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查,相關(guān)高層會(huì)議,,戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì),一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略,公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向,修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃,業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算,公司下達(dá)期

8、望業(yè)績(jī)指標(biāo),人力資源計(jì)劃,,,,,年度計(jì)劃執(zhí)行,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),8,,,,中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程,,戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì),發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決,重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展宏圖,向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題,對(duì)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相

9、一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題,在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見,,參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,解決部分戰(zhàn)略問題,質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo),為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決,提供建議,在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正,商品

10、/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人,進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題,提供技術(shù)分析支持,參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持,商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃部,解決新問題,制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃,商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人,質(zhì)詢會(huì),形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo),,提供輸入,,,,SCM010727BJ-strat

11、egic plan(GB),9,,中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,商品/經(jīng)營(yíng)中心,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級(jí)業(yè)績(jī)完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入,形成當(dāng)

12、期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計(jì)劃進(jìn)行,指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對(duì)初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略,審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向

13、最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略,商品業(yè)務(wù)部,SCM010727BJ-strategic plan(GB),10,,,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性,由上至下公司總部首先制定整個(gè)公司的未來戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)經(jīng)營(yíng)中心公司將分解目標(biāo)傳達(dá)

14、給各經(jīng)營(yíng)中心，由各經(jīng)營(yíng)中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,,,,經(jīng)營(yíng)中心,由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營(yíng)中心的審核各經(jīng)營(yíng)中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致,,,,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,SCM0107

15、27BJ-strategic plan(GB),11,各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同,公司,經(jīng)營(yíng)中心,業(yè)務(wù)單元,遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇,,,,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),12,,,,,,決定因素,典型活動(dòng)

16、,范例,決策的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間限制機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)行業(yè)動(dòng)態(tài),,,經(jīng)營(yíng),戰(zhàn)略計(jì)劃,聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞,**公司電氣Bank One百事,惠普三星迪斯尼,幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營(yíng)運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤,TE WallenbergBerkshire Hathaway,1、經(jīng)營(yíng)式,2、戰(zhàn)略控制式,3、戰(zhàn)略建筑師式,4、金融控股式,,,,,,,,相互關(guān)聯(lián)/整合程度

17、,獨(dú)立的,共享技術(shù),共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模,下達(dá)明確總體戰(zhàn)略目標(biāo)知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略每季度進(jìn)行財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)審核,提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)成果,下達(dá)細(xì)致的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善方法介入每月的財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)主要議題的決策,1,2,3,4,戰(zhàn)略指導(dǎo)方針,財(cái)務(wù),公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取

18、決于其在公司管理中的角色,SCM010727BJ-strategic plan(GB),13,根據(jù)對(duì)**公司的了解，我們認(rèn)為**公司公司總部應(yīng)采用“戰(zhàn)略控制式”模式,,制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé),在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營(yíng)中心或業(yè)務(wù)單元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)每年的收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)率利潤(rùn)空間凈現(xiàn)金流增長(zhǎng)率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,,SCM010727BJ-s

19、trategic plan(GB),14,,,,,,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析,戰(zhàn)略制訂,,財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),市場(chǎng)環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)及能力,三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié),“五種力量對(duì)比”理論,“SWOT”分析,基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型,,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),15,對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論,決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成

20、本是否存在替代品供應(yīng)商的市場(chǎng)份額采購(gòu)量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì),決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對(duì)替代品的接受程度,決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長(zhǎng)的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn),決定買方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)

21、市場(chǎng)份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購(gòu)總量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買方的利潤(rùn)決策者的動(dòng)機(jī),決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素行業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場(chǎng)份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競(jìng)爭(zhēng)者的背景退出成本,2. 新玩家,,3. 買家,4. 替代產(chǎn)品,1. 供應(yīng)商,,,,,5. 行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度,SCM010727BJ-strat

22、egic plan(GB),16,,,,,,,機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？,化工公司,SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來,利用機(jī)會(huì),發(fā)揮優(yōu)勢(shì),對(duì)付威脅,彌補(bǔ)弱點(diǎn),優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？,,可用來作內(nèi)部能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析,,從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)于挑

23、戰(zhàn),SCM010727BJ-strategic plan(GB),17,,,,基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素,,如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額（損益表上部）如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分向目標(biāo)市場(chǎng)提供什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的,價(jià)值定位,,,理解價(jià)值需求,選定目標(biāo),選擇價(jià)值,,,產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì),采購(gòu),制造,提供價(jià)值,,,,,交貨和收費(fèi),服務(wù),,決定利益/價(jià)格比,,信息內(nèi)容,宣傳價(jià)值,,廣告,促

24、銷及公關(guān),,,價(jià)值交付系統(tǒng),,,如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個(gè)行為的效率改善行為之間的協(xié)同性,如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具,SCM010727BJ-strategic plan(GB),18,3.1業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn),,,,2. **

25、公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1. 優(yōu)勢(shì)2.2. 劣勢(shì)2.3. 機(jī)會(huì)2.4. 威脅,3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3. 價(jià)值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7. 實(shí)施計(jì)劃3.8. 機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn),,4. 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1. 損益預(yù)測(cè)4.2. 現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)4.3. 敏感性分析,5. 組織結(jié)

26、構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述,1. 市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1. 市場(chǎng)供應(yīng)1.2. 進(jìn)入壁壘1.3. 市場(chǎng)需求1.4. 替代品1.5. 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)1.6. 政策影響,,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),19,市場(chǎng)供應(yīng)－主要供應(yīng)商,主要供應(yīng)商,市場(chǎng)份額,供應(yīng)能力,價(jià)格水平比較,,供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,供應(yīng)商3,供應(yīng)商n,。。。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),

27、20,進(jìn)入壁壘－進(jìn)入市場(chǎng)的難易程度,對(duì)企業(yè)能力的要求技術(shù)專長(zhǎng)的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的重要性,行業(yè)自身保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn),,,高,低,低,高,,,,,,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),21,市場(chǎng)需求 –主要目標(biāo)客戶,主要客戶,,客戶的需求,公司1公司2,占有率,示意,SCM010727BJ-strategic pla

28、n(GB),22,,說明,,,2001,2002,2003,2004,2005,年遞增率2001-2005,X,X,X,X,X,單位：百萬美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)市場(chǎng)需求–市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè),示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),23,競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) –市場(chǎng)占

29、有率分析,,1997,1998,1999,2000,年遞增率1997-2000,100%=,單位：百萬美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,SCM010727BJ-strategic plan(GB),24,競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) – 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,主要對(duì)

30、手,,主要產(chǎn)品,優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)占有率,主要客戶,劣勢(shì),國(guó)際,國(guó)內(nèi),,,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,SCM010727BJ-strategic plan(GB),25,替代品的威脅性分析 – 成本價(jià)格分析,示意,替代品1,本公司產(chǎn)品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司產(chǎn)品,替代品2,替代品3,,,替代品成本分析,替代品價(jià)格分析,不構(gòu)成威脅,構(gòu)成威脅,不構(gòu)成威脅,構(gòu)成威脅,SCM010727BJ-strategi

31、c plan(GB),26,,替代品威脅性分析－買家對(duì)替代品的接受程度,用戶對(duì)各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，樣本＝N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。。。,* 1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià)替代品1替代品2替代品3替代品n,。。。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),27,**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析,,,,,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),威脅,機(jī)

32、會(huì),,,,,,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),28,制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo),,,,,使命,,遠(yuǎn)景目標(biāo),,價(jià)值,宗旨,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),29,,,,,產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競(jìng)爭(zhēng)),我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？,我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？,我們將如何

33、細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？,,產(chǎn)品,,地域,,客戶,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),30,價(jià)值定位,,客戶群1,,客戶群2,,客戶群3,,客戶群4,,技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道,客戶群,產(chǎn)品和服務(wù),價(jià)值定位,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),31,**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析,,,,,,示意,等待機(jī)會(huì),優(yōu)先發(fā)展,最后考慮,充分關(guān)注,,,,,舉措2,舉措

34、3,舉措1,舉措4,,低,高,易,難,實(shí)施舉措可能的收益價(jià)值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng),實(shí)施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求,,排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措4,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),32,對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面,利潤(rùn)投資資本回報(bào)現(xiàn)金流,銷售收入凈現(xiàn)值市場(chǎng)占有率,期權(quán)價(jià)值,衡量標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)維持者,建立業(yè)務(wù)者,高瞻遠(yuǎn)矚者,員工,以財(cái)務(wù)方面為主,以里程碑為主,

35、以行為／活動(dòng)為主,激勵(lì)理念,利潤(rùn),,,,,,第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì),時(shí)間安排,集中于業(yè)績(jī),營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關(guān)鍵成功因素,已具備完整的能力基礎(chǔ),正通過購(gòu)買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),33,成長(zhǎng)階梯(

36、何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)),利潤(rùn),,,我們能保持并提高在中國(guó)市場(chǎng)的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪?guó)際市場(chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？,,,我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何？,,制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？,階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守,階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品,階段3建立可行方案,時(shí)間 (年),示意,SCM010727BJ-strategic plan(G

37、B),34,價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng)) – 價(jià)值鏈系統(tǒng),議題,,研發(fā),,,,營(yíng)銷,,銷售,,服務(wù),,我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？?jī)r(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？,價(jià)值鏈重點(diǎn),制造,重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?,是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務(wù)，針對(duì)什么類型的客戶？,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB

38、),35,價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng)) – 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,,研發(fā),,,,營(yíng)銷,,銷售,,服務(wù),,戰(zhàn)略舉措,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,制造,,,關(guān)鍵成功因素,,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),36,價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)) – 所需能力,,**公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？,,,,,,,,,,,,,能力平臺(tái),營(yíng)運(yùn)能力,實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力,特殊資產(chǎn),特殊關(guān)系,購(gòu)并與合并,融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力,資產(chǎn)運(yùn)用效率,技術(shù)專利

39、,品牌,政府關(guān)系,互補(bǔ)關(guān)系,,,,研發(fā),生產(chǎn)制造,銷售與服務(wù),示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),37,價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)) – 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略,技術(shù)1,內(nèi)部自建,分拆/出售,示意,技術(shù)2,技術(shù)3,SCM010727BJ-strategic plan(GB),38,具體的實(shí)施計(jì)劃,1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入對(duì)建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2

40、. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊(duì)伍組建,,2003,主要活動(dòng),責(zé)任人,,,,,,舉例,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),39,,,,,,機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn),客戶對(duì)產(chǎn)品的需求,技術(shù)成熟時(shí)間,供貨商的支持,,機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn),可能的對(duì)策,WTO的沖擊,示意,政府對(duì)政策的變化,SCM010727BJ-strategic plan(GB),40,4. 五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),,損益表收入

41、銷量總收入毛利率營(yíng)業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營(yíng)業(yè)營(yíng)運(yùn)資本變動(dòng)自由現(xiàn)金流(FCF),2001,2002,2003,2004,2005,示意,,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),41,,對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析,基本假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格…樂觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格…悲觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格…,,SCM

42、010727BJ-strategic plan(GB),42,,5. 組織結(jié)構(gòu)要求,組織結(jié)構(gòu)概述,,醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元,,,,示意,,,,,,崗位職責(zé)描述,職位匯報(bào)關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所需能力,經(jīng)營(yíng)流程概述,SCM010727BJ-strategic plan(GB),43,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容－種子業(yè)務(wù)舉例,**公司戰(zhàn)略以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點(diǎn)同時(shí)有選擇地進(jìn)入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù)，進(jìn)入種子/生物

43、技術(shù)領(lǐng)域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經(jīng)營(yíng)權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴(kuò)大影響以山東、江蘇為起點(diǎn)，建立蔬菜等經(jīng)濟(jì)作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？？作物基因種子生產(chǎn)基地通過得到縣（或地、市）級(jí)政府的支持，與當(dāng)?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營(yíng)種子生產(chǎn)基地,,財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)到2005年年收入達(dá)到19億人民幣蔬菜市場(chǎng)份額內(nèi)貿(mào)省：15%代銷?。?%玉米市場(chǎng)份額

44、內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元,,組織結(jié)構(gòu)及能力要求需要高效的組織結(jié)構(gòu)建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強(qiáng)的人員,SCM010727BJ-strategic plan(GB),44,,,,,,,,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì),會(huì)議目的：為公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性,參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、人

45、力資源、海外業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，海外集團(tuán)總裁(列席)，各商品/經(jīng)營(yíng)中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心規(guī)劃時(shí)出席),時(shí)間：九月上旬，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾),會(huì)議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各中心呈報(bào)中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點(diǎn)及時(shí)

46、間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì),會(huì)議規(guī)則：各中心以及業(yè)務(wù)部的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán),時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5 24小時(shí),需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃,提前量

47、3周4~5周1周,,會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各中心規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),45,,,,,,,各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì),XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？,,這個(gè)中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？,,他對(duì)其中心或業(yè)務(wù)部短

48、期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？,,他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來源是否了解透徹？,,他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？,,這個(gè)中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？,,,,他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？,,他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,SCM010727BJ-strategic plan(GB),46,年度質(zhì)詢

49、過程半天到一天的會(huì)議2-5個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會(huì)議每個(gè)業(yè)務(wù)群總裁和公司級(jí)高級(jí)經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)每年一次，CEO花一天時(shí)間審核27個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)舉例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),47,第一層面核心業(yè)務(wù),第二層面新業(yè)務(wù),第三層面未來機(jī)會(huì),石油,DDD,AAABBB,CCC

50、,化肥,LLLMMMNNN,JJJ,KKK,,,,經(jīng)營(yíng)中心,化工,GGGHHH,III,EEEFFF,貿(mào)易,RRR,OOO,PPPQQQ,,公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在投資和時(shí)間上保持平滑,公司總體戰(zhàn)略舉措,,,,,SCM010727BJ-strategic plan(GB),48,,成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素,1.以經(jīng)營(yíng)單位為中心效益驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視4.由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來領(lǐng)導(dǎo)5.滲透到組織的各

51、個(gè)級(jí)別之中6.集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)7.通過真正的對(duì)話來進(jìn)行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),49,,,,,,1. 應(yīng)以經(jīng)營(yíng)單位為中心進(jìn)行規(guī)劃,具有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置,技能與經(jīng)營(yíng)水平競(jìng)爭(zhēng)者,掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能,負(fù)責(zé)制訂其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),對(duì)集團(tuán)公司負(fù)有利潤(rùn)效益的責(zé)任，及完成經(jīng)營(yíng)效益財(cái)務(wù)和市場(chǎng)業(yè)績(jī)方面的目標(biāo),在集團(tuán)公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的財(cái)務(wù)和人員

52、決策權(quán),SCM010727BJ-strategic plan(GB),50,,2. 效益驅(qū)動(dòng)規(guī)劃,“整個(gè)過程是通過下層組織對(duì)董事會(huì)的責(zé)任和承諾來策動(dòng)的，以期在增長(zhǎng)方面成為同類22家公司中的領(lǐng)先者，同時(shí)在股權(quán)回報(bào)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，和對(duì)股東的全部回報(bào)等數(shù)字目標(biāo)上也要取得同樣成就?！薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營(yíng)收入方面實(shí)現(xiàn)極大的增長(zhǎng)。”“分紅取酬與價(jià)值推動(dòng)緊密相關(guān)。”“我們委任了一個(gè)‘利潤(rùn)沙皇’來監(jiān)督50

53、個(gè)部門的情況，并以此推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。”“部門目標(biāo)可通過月度董事會(huì)來監(jiān)控?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB),51,3. 高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色,愛默生“每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)?！报C Charles Knight可口可樂經(jīng)理們每半年要花3天的時(shí)間和總經(jīng)理以及高級(jí)管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃,積極參與業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程,創(chuàng)造一個(gè)嚴(yán)格的質(zhì)詢環(huán)境,要求可信

54、度/檢查,通用電器“你要么做好，要么走人?！报C Jack WelchIBM“天那，現(xiàn)在我得直接面對(duì)這個(gè)家伙了。”– 員工評(píng)價(jià)總經(jīng)理Gerstner,TextronHardymon和Campbell都作很詳細(xì)的記錄，第二年的會(huì)就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的,Allied SignalBossidy在每次質(zhì)詢會(huì)后都發(fā)信總結(jié)每個(gè)人的“保證”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),52,3. 首席執(zhí)行

55、官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動(dòng)和指導(dǎo)的主要來源,自己制定企業(yè)使命和長(zhǎng)期目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定制定過程分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務(wù)單元董事會(huì)資本市場(chǎng),“杰克很早就有了清晰的目標(biāo)，然后立即就把這個(gè)目標(biāo)清楚地傳達(dá)給我們?！报C GE的高級(jí)經(jīng)理,“在60天里，我和大約5,000個(gè)員工談了話?！报C Bossidy,首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo)

56、層回報(bào)首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公司戰(zhàn)略的檢查,SCM010727BJ-strategic plan(GB),53,,4. 由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程,“部門總裁親自向董事會(huì)做匯報(bào)演示–因他們必須事必躬親?！薄坝?jì)劃的制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)單位計(jì)劃者的綜合而產(chǎn)生的?！薄叭绻阍L問過我們第一線上的人，你會(huì)知道他們對(duì)我們程序的嚴(yán)格性是很支持的?！薄拔覀儗?duì)第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項(xiàng)檢查?！?SCM010

57、727BJ-strategic plan(GB),54,4. 經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色,,業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)組建專門的小組負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略,,經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨(dú)立于公司總部的實(shí)體的“首席執(zhí)行官”,近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人越來越大的自主權(quán),業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人就象總裁的合伙人一樣與

58、其共同工作,SCM010727BJ-strategic plan(GB),55,,5. 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中,“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長(zhǎng)期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略?！薄拔覀兊淖罡呖偛煤徒?jīng)營(yíng)主管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花很多時(shí)間一起準(zhǔn)備公司為期三天的計(jì)劃會(huì)議。”“公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵(lì)...為最佳樣板樹立標(biāo)準(zhǔn)?！薄拔覀儼褍r(jià)值驅(qū)動(dòng)手段推入到基層–人們可能不知道如何定義經(jīng)濟(jì)增值(EVA)

59、，但他們知道應(yīng)采取哪些改善行動(dòng)。”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),56,,6. 優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)目標(biāo)并加以評(píng)估,”有三個(gè)因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強(qiáng)大的信息流?！啊泵總€(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃必須包括年度業(yè)績(jī)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，及重大新舉措?！啊泵總€(gè)部門必須提供基本信息，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、供應(yīng)商分析，機(jī)遇和威脅、新的討論及三年財(cái)務(wù)狀況資料。“

60、”我認(rèn)為公司在計(jì)劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式，確保信息的落實(shí)，且得到正確的落實(shí)。“,SCM010727BJ-strategic plan(GB),57,,7. 通過真正的對(duì)話來進(jìn)行,”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個(gè)部門計(jì)劃會(huì)議后，會(huì)親自準(zhǔn)備一份三頁的報(bào)告，內(nèi)中總結(jié)了他對(duì)計(jì)劃的觀點(diǎn)以及立即行動(dòng)的項(xiàng)目?！啊眱r(jià)值驅(qū)動(dòng)因素在我們整個(gè)組織內(nèi)部創(chuàng)造了共同語言?！啊泵磕甏禾欤覀兘?jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與Bob Allen(總裁)以[林中漫步]的

61、方式共同討論10年計(jì)劃?！啊蔽覀兊慕?jīng)理絕對(duì)知道是哪些因素在推動(dòng)股價(jià)。但更重要的是他們有能力腳踏實(shí)地地與總公司對(duì)話、與他們的人員對(duì)話–內(nèi)容針對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素?！?SCM010727BJ-strategic plan(GB),58,,目錄,戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對(duì)**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,SCM010727BJ-strategic plan(GB),59,4. 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法,資料來源：

62、研究報(bào)告,公司,背景,,安然 (能源和天然氣),安然希望在放松管制的行業(yè)中通過采取創(chuàng)新的舉措，向相關(guān)行業(yè)拓展業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,殼牌 (石油和能源),在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢(shì)地位,**公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù)),世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長(zhǎng)神話,S

63、CM010727BJ-strategic plan(GB),60,案例分析之一：安然公司,公司基本情況.迅猛發(fā)展的服務(wù)為導(dǎo)向的能源和通訊公司，在電子商務(wù)的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進(jìn)入商對(duì)商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者，是新經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者，致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對(duì)新觀點(diǎn)和新的市場(chǎng)環(huán)境快速作出反應(yīng)（財(cái)務(wù)上和經(jīng)營(yíng)上），并在整

64、個(gè)組織內(nèi)部分享新知識(shí) 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：8.9億美元銷售收入：401億美元資本投資：30.8億美元債務(wù)資本比率：38.5% 投資資本回報(bào)率：4%～6% (投資銀行分析報(bào)告) 其它員工總數(shù)：17,900人全球市場(chǎng)：46 個(gè)國(guó)家,,資料來源：安然,SCM010727BJ-strategic plan(GB),61,,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（1/3),,,,,,,,,,,,,,,,,安然集團(tuán),CEO和董事長(zhǎng),

65、副董事長(zhǎng),首席執(zhí)行官,執(zhí)行副總裁,總裁和首席運(yùn)營(yíng)官,全球技術(shù)業(yè)務(wù),全球資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),人力資源經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì),風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān),顧問理事會(huì),公司戰(zhàn)略發(fā)展,總會(huì)計(jì)師,投資者關(guān)系管理,公共關(guān)系,,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理,,,,,資料來源：安然公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),62,,安然集團(tuán),,,地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理,董事長(zhǎng)和CEO 能源服務(wù),總裁和CEO全球勘探開發(fā),董事長(zhǎng)和CEO天然氣輸送,總裁

66、和CEO工程和建筑,CEO波特蘭公司,寬帶服務(wù),副董事長(zhǎng)能源服務(wù),總裁波特蘭集團(tuán),CEO,COO,CCO,,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（2/3),資料來源：安然公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),63,,,安然集團(tuán),,,地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理,董事長(zhǎng)和總裁 北美,董事長(zhǎng)和CEO 歐洲,董事長(zhǎng)1和CEO 南美,CEO印度,CEO和 COO北美,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,董事長(zhǎng)2和CEO 南美,董事長(zhǎng)和

67、CEO 亞太非洲中國(guó),董事長(zhǎng)和CEO 加勒比及中美洲,總裁 歐洲,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（3/3),,,,,,資料來源：安然公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),64,安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn),規(guī)劃過程的靈活性：允許根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃動(dòng)態(tài)的制定過程：要求對(duì)未來可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項(xiàng)目受挫時(shí)選擇終止項(xiàng)目，重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估（例如，當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交

68、易市場(chǎng)這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時(shí)）。注重短期目標(biāo)：通常是在一個(gè)總的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)（10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個(gè)較短期限的戰(zhàn)略（最長(zhǎng)3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項(xiàng)目成功也快，失敗也快。靈活的組織結(jié)構(gòu)： 基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個(gè)公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。 “安然的歷史就是一個(gè)跑步前進(jìn)的歷史” （安然的經(jīng)理）,資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的