13、華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

1、1,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目組2018年2月,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型宣導(dǎo)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)課件,導(dǎo)入發(fā)言,3,了解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基本理論了解華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的背景了解華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型及其應(yīng)用收集與華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型相關(guān)的典型故事制定集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型在本單位的宣傳推廣計(jì)劃,研討會(huì)目標(biāo),4,研討會(huì)日程,華潤集團(tuán)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的背景,6,應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要贏得競爭的需要持續(xù)增長的需要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需

2、要成為受人尊重企業(yè)的需要,華潤集團(tuán)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的六大需要,,7,領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型從管理一個(gè)廠到管理多個(gè)廠，到管理一個(gè)地區(qū)乃至全國性公司的轉(zhuǎn)型從做好一件工作，搞好一個(gè)項(xiàng)目，到做好一盤生意的轉(zhuǎn)型從創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人到職業(yè)型企業(yè)家的轉(zhuǎn)型從主要關(guān)注業(yè)務(wù)，到關(guān)注團(tuán)隊(duì)和組織能力的轉(zhuǎn)型從自己親歷親為，到號(hào)召人、凝聚人、引導(dǎo)人、讓別人去做的轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型從做生意到做企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從作企業(yè)到做行業(yè)的轉(zhuǎn)型從追逐短期盈利到追逐長遠(yuǎn)企業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)型從傳統(tǒng)的生意

3、模式到全價(jià)值鏈增值的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)型,領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)普遍面臨快速轉(zhuǎn)型的要求，盡管過去在領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展層面做了很多嘗試，但尚未發(fā)現(xiàn)提升領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)且有效的方法，轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)無時(shí)不在、無處不在，我們能成功轉(zhuǎn)型嗎？,應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要,8,華潤要成為優(yōu)秀的國企，有持續(xù)競爭力的國企，要成為基業(yè)長青的國企在主營行業(yè)成為領(lǐng)導(dǎo)者是我們的使命華潤目前主營行業(yè)已經(jīng)初步具備了成為行業(yè)領(lǐng)先者的條件成為行業(yè)領(lǐng)先者和成功經(jīng)營一個(gè)企業(yè)有著本質(zhì)的不同我們有無

4、賺錢、賺更多的錢、持續(xù)賺更多的錢所必需的人、能力、行為、制度及流程華潤要成為實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人價(jià)值最大化的平臺(tái),面對(duì)莊嚴(yán)使命，我們準(zhǔn)備好了嗎？,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要,,9,面對(duì)攜先進(jìn)理念、體系化管理和人才優(yōu)勢的國際巨頭，面對(duì)機(jī)制靈活、速度超常的本土企業(yè)，我們?cè)谛袠I(yè)領(lǐng)先者的道路上能夠走多遠(yuǎn)？我們?cè)谑袌鲱I(lǐng)先者的地位上能夠停留多久？,贏得競爭的需要,競爭是市場化的最基本的特征，它無時(shí)無刻不體現(xiàn)在企業(yè)的每個(gè)“器官”甚至是“細(xì)胞”的殘酷競爭，弱肉強(qiáng)食，適

5、（變）者生存我們的主營行業(yè)是高度競爭性行業(yè)、過度競爭行業(yè) ——難度大中國市場的競爭就是國際化競爭 ——對(duì)手強(qiáng)成為行業(yè)領(lǐng)先者的戰(zhàn)略必然成為所有對(duì)手關(guān)注的焦點(diǎn) ——巨大的壓力競爭在市場和產(chǎn)品上展開，更在人才優(yōu)勢和組織能力上展開 ——文化優(yōu)勢,,10,我們普遍走過了開疆拓土、艱苦創(chuàng)業(yè)的階段，正在邁向以企業(yè)成熟發(fā)展、專業(yè)發(fā)展、自身能力提升和以內(nèi)涵式增長為主的另一個(gè)嶄新階段

6、過去我們面臨從無到有的矛盾，現(xiàn)在面臨從有到卓越的問題我們現(xiàn)在的很多業(yè)務(wù)，在這樣的規(guī)模上，已經(jīng)超出了我們的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的邊界。如果不進(jìn)行能力建設(shè)、不培養(yǎng)人才，不僅不能持續(xù)發(fā)展，連生存都是問題我們已經(jīng)進(jìn)入的行業(yè)，持續(xù)增長的能力有嗎？盈利增長是否伴隨營業(yè)額的增長而增長？是否回報(bào)伴隨著營業(yè)額的增長而增長？而往往營業(yè)額增長而盈利持續(xù)不增長，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)：“企業(yè)臨界”,當(dāng)習(xí)慣一線作戰(zhàn)的經(jīng)理人，突然面對(duì)人才培養(yǎng)、組織發(fā)展、核心競爭力

7、打造這些全新的任務(wù)，是否還像一線作戰(zhàn)那樣游刃有余？,持續(xù)增長的需要,11,大量的事實(shí)證明，從成熟走向卓越的企業(yè)其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而這種文化才是真正推動(dòng)企業(yè)走向成熟的根本伴隨企業(yè)增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強(qiáng)化，主流文化弱化；同一個(gè)華潤，不同的文化一把手是文化的塑造者和傳播者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織文化、組織氛圍和業(yè)績表現(xiàn)有決定性的影響,一流的企業(yè)一定有一流的企業(yè)文化，作為文化的塑造和傳播者，我們領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好了嗎？

8、你是如何做的？,創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要,12,華潤走過七十余年光輝歷程，歷史上我們贏得無數(shù)掌聲成為受人尊重的企業(yè)是我們新的追求歷史證明，大型企業(yè)往往成為推動(dòng)社會(huì)文明的重要力量未來我們不僅為國家貢獻(xiàn)物質(zhì)財(cái)富，更要貢獻(xiàn)精神財(cái)富,除了經(jīng)濟(jì)財(cái)富，我們還能拿什么奉獻(xiàn)給社會(huì)？,成為受人尊重的企業(yè)的需要,13,創(chuàng)業(yè)家情結(jié)股東代表心態(tài)超級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng)和諧背后的不坦誠公司政治,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人五大現(xiàn)象,華潤集團(tuán)主營行業(yè)有今天的市場地位, 離不

9、開創(chuàng)業(yè)家的拚勁、激情、智慧和膽識(shí)。但伴隨著業(yè)務(wù)的成長，“創(chuàng)業(yè)家情結(jié)”也成為進(jìn)一步成長的羈絆：驕傲自滿，沾沾自喜，熱衷于樹立個(gè)人權(quán)威股東意識(shí)淡漠，將事業(yè)成功歸為自己的功勞，視經(jīng)理人隊(duì)伍為自己的私有財(cái)產(chǎn)當(dāng)初打天下的同志，搞得不團(tuán)結(jié)，甚至走向分裂，組織氛圍差工作雖富有激情，但作風(fēng)獨(dú)斷專行，聽不進(jìn)別人的意見，對(duì)下屬簡單粗暴固步自封，沉湎于過往的成績和經(jīng)驗(yàn)，無法超越自我事必躬親，不放手，不授權(quán)，不培養(yǎng)接班人或長期培養(yǎng)不出接班人，感覺

10、自己不可替代業(yè)務(wù)雖仍在快速成長，但已現(xiàn)隱憂,創(chuàng)業(yè)家情結(jié),14,有些經(jīng)理人在華潤有很長的工作經(jīng)歷，成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)后，沒有及時(shí)轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)：工作作風(fēng)表面、浮躁，市場意識(shí)淡漠，不深入鉆研業(yè)務(wù)，對(duì)市場沒有感覺以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識(shí)，永遠(yuǎn)只在自己的位置和角度看待集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和員工、同事，對(duì)集團(tuán)的制度、流程置若罔聞，對(duì)下面擺出老板的架子，官僚習(xí)氣重有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和品牌都很好，具備行業(yè)領(lǐng)先的條

11、件，但因思想封閉、開拓力不足，發(fā)展緩慢，喪失了大好機(jī)會(huì)喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就小保位置，守?cái)傋?，缺乏冒險(xiǎn)和創(chuàng)新意識(shí),股東代表心態(tài),15,由于業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張，很多同事沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的訓(xùn)練，沒有及時(shí)完成思維和角色轉(zhuǎn)換，就較早的走上了較重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，因而表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)性：關(guān)注具體問題，樂于當(dāng)救火隊(duì)員，缺乏通過管理體系建設(shè)解決問題的意識(shí)和能力，不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題關(guān)注業(yè)務(wù)多，關(guān)注團(tuán)隊(duì)少，不授

12、權(quán)，班子不團(tuán)結(jié)，后繼乏人戰(zhàn)術(shù)意識(shí)強(qiáng)，戰(zhàn)略思維弱，缺乏長遠(yuǎn)謀劃能力隨著企業(yè)規(guī)模增長，疲于奔命，力不從心,超級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng),16,,華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎(chǔ)上，則會(huì)毀掉我們的事業(yè)：我們尚未真正建立起一套簡單、直接、坦誠的工作氛圍。有的同事敢說真話，不怕得罪人，對(duì)事業(yè)負(fù)責(zé)；但也有的同事不敢進(jìn)行思想和觀點(diǎn)交鋒，講問題輕描淡寫，講成績滔滔不絕；不能面對(duì)真實(shí)的批評(píng)，喜歡聽恭維話，受不了批評(píng)的語言

13、為了維持表面和諧，粉飾壞消息，報(bào)喜不報(bào)憂當(dāng)面不說，背后亂說；會(huì)上不說，會(huì)后亂說業(yè)務(wù)能力不行，靠毫無原則的拉幫結(jié)派，為自己謀求生存的空間總是看到別人的缺點(diǎn)，總是覺得自己很能，而事實(shí)恰恰相反，干一個(gè)業(yè)務(wù)，垮一個(gè)業(yè)務(wù)喜歡對(duì)權(quán)力的追逐，而從不為下屬排憂解難,缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密?！芸?韋爾奇《贏》,和諧背后的不坦誠,17,大企業(yè)病，局部利益、部門利益，過于微觀，忽視了組織架構(gòu)和人才對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)力,公司政治,18,19,

14、華潤領(lǐng)導(dǎo)人普遍存在以下五大弱點(diǎn)缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維客戶導(dǎo)向、客戶潛在需求理解較弱系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足缺乏有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作互助領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵(lì)相當(dāng)部分的領(lǐng)導(dǎo)人營造了消極的組織氛圍華潤整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平，整體還處于比較低的階段,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn),20,華潤集團(tuán)要重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化,簡單的人與人的關(guān)系是組織效率的基礎(chǔ)坦誠是所有商業(yè)文化的基石陽光文化是人與人之間相互欣賞，相互激勵(lì)，有同

15、理心，善于換位思考通過發(fā)展一把手的領(lǐng)導(dǎo)力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團(tuán)未來工作的重點(diǎn)。,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展整體思路,22,,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的使命,為集團(tuán)培養(yǎng)受到國際業(yè)內(nèi)高度尊重的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，并逐漸形成適合經(jīng)理人發(fā)展的文化和制度環(huán)境，將華潤打造成為經(jīng)理人價(jià)值最大化的平臺(tái)。,23,,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的目標(biāo),五年內(nèi)培養(yǎng)600名受到業(yè)內(nèi)高度尊重的經(jīng)理人隊(duì)伍；近期目標(biāo)是啟動(dòng)60 班，這是為期18個(gè)月的綜合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，培

16、養(yǎng)利潤中心及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的后備隊(duì)伍。,24,,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的核心理念,以科學(xué)測評(píng)和在實(shí)踐中檢驗(yàn)選對(duì)人 以綜合訓(xùn)練提升和發(fā)展人 以跨部門跨行業(yè)的挑戰(zhàn)性工作歷練人 以事業(yè)平臺(tái)和優(yōu)秀文化留住人,領(lǐng)導(dǎo)者的定義,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善用愿景、理念、激勵(lì)、協(xié)調(diào)，來帶領(lǐng)和影響組織，從而產(chǎn)生凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力。,25,華潤集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人,華潤的領(lǐng)導(dǎo)人是指獨(dú)立負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任的“一把手”（含董事長和總經(jīng)理），包括三批人及其有潛力的繼任者：集團(tuán)

17、領(lǐng)導(dǎo)一級(jí)利潤中心及部室總經(jīng)理各一級(jí)利潤中心區(qū)域總經(jīng)理、城市公司總經(jīng)理、部門總經(jīng)理，包括廠長等 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展對(duì)象，是指以上三批人及其繼任者。,26,27,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個(gè)階段,28,第一階段——建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)模型,29,第二階段——建立測評(píng)發(fā)展中心,建立基于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的測評(píng)中心，在模擬的基礎(chǔ)上進(jìn)行　　 深度測評(píng)，提升經(jīng)理人的自我覺察能力，并進(jìn)行反饋輔導(dǎo)　引進(jìn)其它輔

18、助性測評(píng)工具，用于不同層面人員的選拔與發(fā)展等　開展綜合性培訓(xùn)項(xiàng)目，如“60班”、“70班”等　積極探索在業(yè)務(wù)單元層面開展綜合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目,30,第三階段——建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系,建立完善的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系（包括制度、流程、機(jī)制），并與人力資源其他功能對(duì)接，使其成為企業(yè)管理系統(tǒng)有機(jī)的組成部分。具體表現(xiàn)在：選拔與招聘人才盤點(diǎn)人才梯隊(duì)規(guī)劃績效管理薪酬管理……,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型基礎(chǔ)理論介紹,32,素質(zhì),定義：在一個(gè)特定的崗位、組

19、織、文化中，可以區(qū)分卓越績效表現(xiàn)和普通績效表現(xiàn)的行為特點(diǎn)。,33,素質(zhì)——冰山模型,34,素質(zhì)——冰山模型案例解讀,35,素質(zhì)——三個(gè)類別,核心素質(zhì)：公司所有人員都需要具備的素質(zhì)特征專業(yè)素質(zhì)：公司內(nèi)特點(diǎn)崗位族群的素質(zhì)特征領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)：針對(duì)公司負(fù)有管理職責(zé)群體的素質(zhì)特征,,36,素質(zhì)模型,素質(zhì)模型定義：素質(zhì)模型是與績效直接相關(guān)的一系列素質(zhì)的組合，他們整體的發(fā)揮能促使任職者產(chǎn)生卓越的績效表現(xiàn)。,某銀行的管理后備人才素質(zhì)模型,37,領(lǐng)

20、導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用,38,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——招聘和選拔,眾多實(shí)證研究均表明：以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。通過基于素質(zhì)的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。,面試前：確定擬招聘的崗位和職責(zé)、界定崗位所需的素質(zhì)、根據(jù)素質(zhì)要求設(shè)計(jì)相關(guān)問題和評(píng)價(jià)表、挑選候選人；面試中：運(yùn)用行為事件訪談和行為解碼來識(shí)別人才素質(zhì)；面試后：將通過行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質(zhì)與

21、擬招聘的崗位的素質(zhì)要求進(jìn)行比對(duì)，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。,Process,39,,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——培訓(xùn)與發(fā)展,建立基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)開發(fā)體系，將有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個(gè)培訓(xùn)開發(fā)體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。,1、確定培訓(xùn)內(nèi)容（1）找出素質(zhì)差距。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競爭環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。其次是依據(jù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、績效考核結(jié)果以及對(duì)核心人才的評(píng)估，尋找個(gè)人的素質(zhì)差距。（2）

22、分析差距，確定優(yōu)先順序。首先要分析素質(zhì)差距對(duì)績效帶來的影響，然后根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定素質(zhì)彌補(bǔ)的優(yōu)先順序。2、制定/執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃3、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià),Process,40,,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——績效管理,以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理不僅強(qiáng)調(diào)要完成的工作指標(biāo)，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標(biāo)，需要哪些素質(zhì)和能力作為支持。180 度或者360 度的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評(píng)估可以幫助管理者明確未來發(fā)展方向，把硬指標(biāo)和軟指標(biāo)結(jié)合起來。,1、深入理解各項(xiàng)素質(zhì)

23、的意義和作用；2、確定哪些素質(zhì)對(duì)幫助管理者完成工作目標(biāo)最為重要；3、評(píng)價(jià)管理者在這些素質(zhì)上的表現(xiàn)；4、找出每個(gè)管理者最需要提高和改進(jìn)的素質(zhì)；5、同管理者進(jìn)行討論分析，制定行動(dòng)計(jì)劃以提高相應(yīng)素質(zhì)；6、在能力成熟后，可以用素質(zhì)對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，再配 合業(yè)績的硬指標(biāo)，對(duì)管理者進(jìn)行整體的評(píng)估；7、參考評(píng)價(jià)結(jié)果，給管理者定未來的晉升和發(fā)展的方向；,Process,41,,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——薪酬管理,基于素質(zhì)的薪酬

24、管理與通常的薪酬管理相比，其優(yōu)點(diǎn)在于：可以照顧到那些有潛質(zhì)（素質(zhì)）的人，可以較好的評(píng)價(jià)某些專家類型的崗位，同時(shí)也可以衡量那些很難用硬指標(biāo)來衡量的崗位。,1、確定可以用基于素質(zhì)的薪酬理念來付薪的崗位族群；2、為每個(gè)崗位族群建立一個(gè)素質(zhì)模型；3、制定一套公平合理的衡量素質(zhì)的方法和程序；4、確定各崗位族群里每個(gè)崗位層級(jí)的薪酬水平；5、確定每個(gè)層級(jí)的薪酬帶寬；6、以基于素質(zhì)的績效評(píng)估結(jié)果為依據(jù)確定薪酬的增長情況。,Process,42

25、,,借鑒領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，當(dāng)員工在考慮未來可能擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，他可以比照這些素質(zhì)來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質(zhì)來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學(xué)有效的方法之一。,1、找出關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位；2、明確這些關(guān)鍵崗位所需的素質(zhì)；3、評(píng)價(jià)潛在候選人在關(guān)鍵崗位所需要各項(xiàng)素質(zhì)上的表現(xiàn)；4、評(píng)價(jià)候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要 提高；5、選出每個(gè)關(guān)鍵崗位的提名候選人；6、對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的素質(zhì)提升計(jì)劃并付諸實(shí)施

26、。,Process,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——后備干部培養(yǎng)計(jì)劃,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,44,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,45,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型圖解,“創(chuàng)造組織優(yōu)勢”及“引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向”置于圖形底部，分別代表企業(yè)內(nèi)部硬性能力和軟性能力，是企業(yè)生存及發(fā)展的根基；“贏得市場領(lǐng)先”置于圖形頂部，是企業(yè)努力的方向，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；“贏得市場領(lǐng)先”是企業(yè)持續(xù)“創(chuàng)造組織優(yōu)勢”及“引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向”的動(dòng)力，而“創(chuàng)造組織優(yōu)勢”及“引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向”為“贏得

27、市場領(lǐng)先”源源不斷地提供能量和支持。,46,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型圖解,朝上的“↑”體現(xiàn)了積極向上、動(dòng)態(tài)活力的精神內(nèi)涵。三個(gè)“人”字體現(xiàn)了華潤集團(tuán)人力資源核心價(jià)值觀：尊重人的價(jià)值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈。 一個(gè)“眾”字體現(xiàn)了華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力不僅是指個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力。,47,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型圖解,贏得價(jià)值領(lǐng)先：華潤黃代表朝氣、積極、領(lǐng)先，代表收獲和成果。創(chuàng)造組織優(yōu)勢：藍(lán)色代表規(guī)則和程序，組織

28、優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機(jī)制。引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向：綠色代表生命和生機(jī)，價(jià)值導(dǎo)向是領(lǐng)導(dǎo)人的生命之本，是華潤基業(yè)常青的根基。,48,第一類：贏得市場領(lǐng)先Compete for Market Leadership為客戶創(chuàng)造價(jià)值(Creating Value for Customer)戰(zhàn)略性思維(Thinking Strategically)主動(dòng)應(yīng)變(Acting Proactively)第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢Re-gene

29、rate Organizational Advantage塑造組織能力(Building Organization Capability)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)( Leading Your Team)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作(Collaborating across Team)第三類：引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向Champion Corporate Credo正直坦誠(Acting with Integrity)追求卓越(Driving for Excellence)

30、,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,49,定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，贏得忠誠的客戶。維度：對(duì)客戶需求的滿足程度　 注釋：客戶在這里指的是外部的客戶層級(jí)四：引領(lǐng)需求，創(chuàng)新價(jià)值? 前瞻性地預(yù)測客戶需求可能的發(fā)展趨勢，提前做出籌劃，引領(lǐng)客戶需求。? 與客戶締結(jié)利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)，攜手客戶獲得長期成功。

31、? 重塑產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務(wù)。層級(jí)三：洞察潛在需求，超越客戶期望? 基于對(duì)客戶需求的深入研究，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對(duì)客戶的服務(wù)，使客戶感受到超出 期望的服務(wù)質(zhì)量。? 根據(jù)客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、產(chǎn)品或服務(wù)。注釋：潛在需求指的是客戶已經(jīng)意識(shí)到的需要但還未寄望會(huì)被滿足。層級(jí)二：不斷反思及改進(jìn)對(duì)客戶的服務(wù)? 主動(dòng)反思產(chǎn)品和服務(wù)的問題，并

32、提出改進(jìn)措施。? 從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進(jìn)，保障產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)優(yōu) 化，根治問題。? 和客戶保持密切聯(lián)系，以主動(dòng)溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結(jié)及反思對(duì)客戶服務(wù)的改進(jìn)。層級(jí)一：提供滿意的服務(wù)，響應(yīng)客戶的要求? 迅速響應(yīng)，以真誠、負(fù)責(zé)的態(tài)度及時(shí)提供令客戶滿意的服務(wù)和產(chǎn)品。? 當(dāng)顧客提出問題時(shí)，以首問負(fù)責(zé)的態(tài)度花時(shí)間與精力為顧客處理問題。,1、為客戶創(chuàng)造價(jià)值（Creating V

33、alue for Customer）,50,定義：面對(duì)各種情境，基于數(shù)據(jù)信息，運(yùn)用多種思維方式，系統(tǒng)性地形成對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)和判斷，并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策。維度：圍繞思考的廣度、深度層級(jí)四：洞察趨勢，突破思維? 判斷行業(yè)未來3-5 年變化趨勢，進(jìn)行突破性思考，指出戰(zhàn)略方向。? 顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局。層級(jí)三：全局思考，把握本質(zhì)? 從全局的角度平衡各種因素的利弊，運(yùn)用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，

34、找出最佳戰(zhàn)略。? 在多變情境中，迅速抓住業(yè)務(wù)成敗的核心因素，進(jìn)行靈活的戰(zhàn)略調(diào)整。? 從多個(gè)維度進(jìn)行思考，找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿解。層級(jí)二：深刻分析，發(fā)現(xiàn)規(guī)律? 運(yùn)用結(jié)構(gòu)性管理工具對(duì)行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶進(jìn)行分析。? 通過各種方式發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)或行業(yè)規(guī)律 。注釋：這里說的規(guī)律是指一些表面的周期性或常理性的現(xiàn)象或特點(diǎn)，如果是探討現(xiàn)象的背后的深層原因，則屬于本質(zhì)的探討。層級(jí)一：指出聯(lián)系，分清主次? 基于數(shù)據(jù)信息分析，看清行業(yè)、市場、

35、產(chǎn)品、客戶等不同因素之間的直接關(guān)聯(lián)。? 基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)判斷，分清主次。,2、戰(zhàn)略性思維（Thinking Strategically）,51,定義：預(yù)見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機(jī)遇，并且主動(dòng)進(jìn)行謀劃布局，爭取并整合資源，堅(jiān)韌地致力于問題的解決。維度：預(yù)見未來的難度、解決問題的難度層級(jí)四：預(yù)見機(jī)遇或挑戰(zhàn)，果斷決策? 在充分判斷未來長期收益的基礎(chǔ)上敢于果斷做出決策。? 主動(dòng)跳出現(xiàn)有運(yùn)作框架，預(yù)見未來機(jī)遇或挑戰(zhàn)。? 充分調(diào)動(dòng)

36、、組合所有可利用資源，以把握機(jī)遇或降低風(fēng)險(xiǎn)。層級(jí)三：靈活應(yīng)變，堅(jiān)定不移地完成既定的目標(biāo)? 運(yùn)用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計(jì)不成，再生一計(jì)，堅(jiān)定持久地采取行動(dòng)。? 在逆境中沉著應(yīng)對(duì)、處理突發(fā)性、復(fù)雜的事件，靈活改變工作計(jì)劃，并有效推進(jìn)工作，堅(jiān)持達(dá)成原定的目標(biāo)。層級(jí)二：設(shè)定中長期行動(dòng)目標(biāo)，制定行動(dòng)方案? 設(shè)定中長期目標(biāo)，構(gòu)思細(xì)化方案，考慮關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并據(jù)此制定行動(dòng)方案。? 建立長期的監(jiān)控機(jī)制，以保障方案的有效執(zhí)行。層級(jí)

37、一：積極正向、直面問題? 主動(dòng)思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應(yīng)的行動(dòng)去解決。? 以正向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。,3、主動(dòng)應(yīng)變（Acting Proactively）,52,定義：根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀的要求，建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊(duì)人才發(fā)展機(jī)制等，落實(shí)戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀，提升組織能力，從而形成難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。維度：塑造手段的復(fù)雜性、與戰(zhàn)略匹配程度 

38、;層級(jí)四：傳播落實(shí)文化價(jià)值觀、打造難以復(fù)制的組織優(yōu)勢? 深刻意識(shí)到公司文化、價(jià)值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內(nèi)宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內(nèi)落實(shí)公司 文化和價(jià)值觀的要求。? 打破組織壁壘和層級(jí)，推動(dòng)建立獨(dú)特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協(xié)作文化、以集體反思為核心的組 織學(xué)習(xí)文化等。層級(jí)三：聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，建立戰(zhàn)略中心型組織? 以戰(zhàn)略為中心，構(gòu)建組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊(duì)人才發(fā)展機(jī)制等，保持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織建

39、設(shè)的一致性。? 深刻理解公司戰(zhàn)略，時(shí)時(shí)督促和檢查組織內(nèi)的組織架構(gòu)、流程、人才發(fā)展等機(jī)制是否符合公司戰(zhàn)略要求。層級(jí)二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性? 規(guī)劃并建立組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊(duì)人才發(fā)展等組織機(jī)制。? 建立組織能力提升的動(dòng)態(tài)調(diào)整和監(jiān)督機(jī)制，如設(shè)定組織能力提升的目標(biāo)，并定期持續(xù)評(píng)估和跟蹤。層級(jí)一：以組織能力的視角看問題，局部改善調(diào)整? 當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊(duì)人才

40、發(fā)展機(jī)制等角度進(jìn) 行局部調(diào)整，以避免問題再次發(fā)生。? 調(diào)查、了解并思考組織在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊(duì)人才發(fā)展機(jī)制等上存在的問題。,4、塑造組織能力（Building Organizational Capability）,53,定義：明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，建立規(guī)則和體系，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有序運(yùn)作，并激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團(tuán)隊(duì)。維度：團(tuán)隊(duì)有效性的程度、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響程度 層級(jí)四：凝聚團(tuán)隊(duì)靈魂，打

41、造高績效團(tuán)隊(duì)? 通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實(shí)團(tuán)隊(duì)文化和價(jià)值觀。? 通過持續(xù)地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，營造高績效的工作氛圍。? 采取多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，針對(duì)不同團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)和不同工作情境的要求，靈活應(yīng)對(duì)，打造高績效的團(tuán)隊(duì)。層級(jí)三：優(yōu)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，確保團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作? 系統(tǒng)地評(píng)估、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優(yōu)化團(tuán)隊(duì)配置等。? 優(yōu)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，如建立獎(jiǎng)懲規(guī)則、協(xié)作流程制度等，

42、并有效落實(shí)。? 規(guī)劃團(tuán)隊(duì)人才發(fā)展培養(yǎng)計(jì)劃，建立人才梯隊(duì)。層級(jí)二：促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍? 倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，群策群力，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)積極互動(dòng)。? 分享經(jīng)驗(yàn)，輔導(dǎo)隊(duì)員間的合作，化解團(tuán)隊(duì)合作沖突。? 為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)提供資源，創(chuàng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境與氛圍。層級(jí)一：明確工作標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)時(shí)監(jiān)督反饋? 明確團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)、目標(biāo)及具體要求，并明確團(tuán)隊(duì)成員各自的任務(wù)及角色。? 合理進(jìn)行授權(quán)，并對(duì)任務(wù)的執(zhí)行過程進(jìn)行檢查，并給予反饋。? 堅(jiān)持績效標(biāo)準(zhǔn)，賞罰分

43、明。,5、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（Leading Your Team）,54,定義：尊重和認(rèn)可跨團(tuán)隊(duì)的成員，并與之通力協(xié)作，提供相互支持與幫助，以實(shí)現(xiàn)資源共享，發(fā)揮組織的協(xié)同優(yōu)勢，提升核心競爭力。維度：協(xié)作的難度，協(xié)作所產(chǎn)生的效果注釋：跨團(tuán)隊(duì)指的是跨部門、跨業(yè)務(wù)單元。 層級(jí)四：建立持久合作機(jī)制，產(chǎn)生多元化協(xié)同效應(yīng)? 通過不斷協(xié)商，總結(jié)與反思等方式，創(chuàng)造多元化業(yè)務(wù)協(xié)作模式，建立持久的跨團(tuán)隊(duì)合作機(jī)制。? 堅(jiān)持大華潤視角，打破邊界，產(chǎn)

44、生多元化協(xié)同效應(yīng)，形成集團(tuán)核心競爭優(yōu)勢。層級(jí)三：不計(jì)局部得失，化解沖突? 在處理協(xié)作出問題或矛盾時(shí)，保持沉著冷靜，平衡靈活性和原則性，時(shí)刻關(guān)注整個(gè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)利益，而不計(jì) 較自身利益的損失。? 探求雙贏方案，鼓勵(lì)并引導(dǎo)化解跨團(tuán)隊(duì)合作中的利益沖突。層級(jí)二：相互支持，建立合作? 了解跨團(tuán)隊(duì)的資源分布情況，工作中有意識(shí)地尋求跨團(tuán)隊(duì)的支持。同時(shí)，當(dāng)其他團(tuán)隊(duì)需要支持時(shí)，亦提供幫 助。? 通過共享資源等方式、建立初步、臨時(shí)的跨

45、團(tuán)隊(duì)合作。 層級(jí)一：彼此尊重，相互學(xué)習(xí)? 尊重跨團(tuán)隊(duì)成員的多元化價(jià)值觀與背景，認(rèn)可他人的努力和成績。? 愿意向其他團(tuán)隊(duì)的同事學(xué)習(xí)，認(rèn)真地向他們征求意見和建議。? 積極主動(dòng)地與其他團(tuán)隊(duì)的同事分享最佳實(shí)踐，以求共同提高。,6、跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作（Collaborating across Team）,55,定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅(jiān)持原則，為公司利益，不畏權(quán)威。維度： 行為的難易程度、所承受外界壓力的大小 

46、;層級(jí)四：不畏權(quán)威，犯顏直諫? 為公司整體或長遠(yuǎn)利益考慮，即使可能危及個(gè)人利益或面臨權(quán)威的巨大壓力，仍勇于提出和堅(jiān)持個(gè)人的不同 意見。? 當(dāng)上級(jí)的言行失當(dāng)，可能危害組織的利益或違背組織的原則時(shí)，敢于直諫。層級(jí)三：直面沖突，堅(jiān)持原則? 面臨沖突和分歧時(shí)，不回避矛盾，敢于表明并堅(jiān)持個(gè)人觀點(diǎn)，能夠客觀公正地做出決策。? 面對(duì)利益誘惑時(shí)，堅(jiān)守職業(yè)操守，不為所動(dòng)。層級(jí)二：處事公正，誠實(shí)可信? 待人處事公平公正。? 言行一致

47、，遵守對(duì)他人的承諾。層級(jí)一：遵守規(guī)則，坦率真誠? 遵循組織規(guī)則，做事規(guī)范。? 坦率真誠，說真話，說實(shí)話，少有顧慮，能當(dāng)面主動(dòng)分享信息、觀點(diǎn)和評(píng)價(jià)。,7、正直坦誠（Acting with Integrity）,56,定義：勇于不斷挑戰(zhàn)自我，設(shè)定更高更具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，突破與超越過去的成績，積極主動(dòng)地追求更加卓越的業(yè)務(wù)結(jié)果。維度：所設(shè)定目標(biāo)的難度、自我挑戰(zhàn)的程度 層級(jí)四：挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，顛覆性超越自我? 即使在看似不可

48、能達(dá)成的情況下，如超越或引領(lǐng)世界或行業(yè)頂級(jí)水準(zhǔn)，仍勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)積極投入必要 的精力與資源，縝密分析風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與詳細(xì)計(jì)劃，全力行動(dòng)，以求最大可能地達(dá)成所追求的目標(biāo)。? 不迷信權(quán)威，不受制于自己已經(jīng)取得的成就，勇于顛覆性突破及超越自我。層級(jí)三：迎難而上，主動(dòng)設(shè)定或承擔(dān)挑戰(zhàn)性目標(biāo)? 主動(dòng)為自己定立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并積極采取具體行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。? 勇于迎難而上，主動(dòng)帶頭承擔(dān)公司所設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為其他團(tuán)隊(duì)成員起模范帶頭作用。

49、注釋：挑戰(zhàn)性目標(biāo)是指預(yù)計(jì)在努力的狀態(tài)下能達(dá)成的可能性也只有80%。層級(jí)二：不滿足于現(xiàn)狀，持續(xù)改進(jìn)以提高效率? 不滿足現(xiàn)狀，主動(dòng)思考工作中仍能提高的地方，并積極采取行動(dòng)，付諸實(shí)踐。? 通過對(duì)工作程序、規(guī)章制度、或工作方法等做出具體的改進(jìn)，有效提高工作效率和質(zhì)量，超越預(yù)期的業(yè)績目 標(biāo)。層級(jí)一：樂業(yè)敬業(yè)，堅(jiān)持高質(zhì)量完成工作? 樂于接受工作安排或任務(wù)，愿意付出額外時(shí)間完成工作內(nèi)容。? 對(duì)于常規(guī)的事務(wù)性工作，不厭其煩，高標(biāo)準(zhǔn)、高

50、質(zhì)量完成。,8、追求卓越（Driving for Excellence）,華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)典型故事,58,,典型故事——主動(dòng)應(yīng)變,層級(jí)四：預(yù)見機(jī)遇或挑戰(zhàn)，果斷決策故事示例：我當(dāng)時(shí)在開發(fā)一個(gè)新項(xiàng)目，想辦法降低成本對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的成功是十分關(guān)鍵。恰好當(dāng)時(shí)省政府有個(gè)科技成果轉(zhuǎn)換的項(xiàng)目，我就希望通過申請(qǐng)這個(gè)項(xiàng)目，從而爭取資金。但這個(gè)項(xiàng)目是有要求的，第一必須要和高校結(jié)合，第二必須要有專利。經(jīng)過分析，我認(rèn)為通過協(xié)調(diào)資源，是可以抓住這個(gè)機(jī)會(huì)的。關(guān)于

51、第一個(gè)要求，我馬上就去找我們的指導(dǎo)老師，他們就是高校，和他們談過之后，他們就作為我們的第一個(gè)合作伙伴。關(guān)于第二個(gè)要求，集團(tuán)內(nèi)部有人在美國有專利，做的是工藝平臺(tái)，我就馬上聯(lián)系他請(qǐng)他參與，我們聯(lián)合申報(bào)，而這正是國家最感興趣的事情。通過這種方式最終得到了省政府這個(gè)項(xiàng)目，爭取到了資金，降低了成本。,59,典型故事——主動(dòng)應(yīng)變,層級(jí)三：靈活應(yīng)變，堅(jiān)定不移地完成既定的目標(biāo)故事示例：那時(shí)候我們?cè)诮ㄔO(shè)一條新生產(chǎn)線，面臨著很多的困難。比如宏觀環(huán)境不好

52、，這條生產(chǎn)線又不順，另外當(dāng)時(shí)煤炭的供應(yīng)采購保障也有點(diǎn)問題。這個(gè)事當(dāng)時(shí)我認(rèn)為是對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)、理解和把握不行，所以就組織大家總結(jié)原因，開會(huì)然后行動(dòng)學(xué)習(xí)。開始討論是什么問題導(dǎo)致業(yè)績下降，主要從我們自己內(nèi)部找原因。這是我們負(fù)責(zé)的第一條線，大家過去都沒有搞過，全國也不是很多，所以是一種嘗試，一種探索。于是在總結(jié)原因之后，我就聯(lián)系設(shè)計(jì)院，組織人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，調(diào)整原有的方案和計(jì)劃，堅(jiān)持這么干下去，最后那條線終于成功的建好了。,60,典型故事——領(lǐng)導(dǎo)

53、團(tuán)隊(duì),層級(jí)四：凝聚團(tuán)隊(duì)靈魂，打造高績效團(tuán)隊(duì)故事示例：當(dāng)時(shí)我在做一個(gè)項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作。那時(shí)候籌建處有一個(gè)老的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)在外場等待了6年，這個(gè)項(xiàng)目都沒有實(shí)質(zhì)性的開展，都是在那準(zhǔn)備，他們對(duì)華潤也是很迷茫。所以我需要給他們鼓勁，給他們指出一個(gè)方向。于是我就舉行了一次演講，我和員工們說：“我們是來做作品的，不是簡簡單單搞一個(gè)工程。而這個(gè)作品呢，作者就是我和你們。并不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參與創(chuàng)業(yè)的，你們應(yīng)該為能參與這個(gè)偉大的工程創(chuàng)業(yè)而感到自豪?！?/p>

54、在強(qiáng)化了這種理念以后，我覺得大家應(yīng)當(dāng)是從思想上得到一種升華。從他們的行動(dòng)上就能看的出來，感覺很興奮，從一個(gè)單純枯燥的做工程感覺到是在做一個(gè)作品的感覺。他們的工作積極性也大為提升，常常放棄休假，放棄和家人團(tuán)聚的機(jī)會(huì)去加班加點(diǎn)的工作。,61,,典型故事——領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),層級(jí)三：優(yōu)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，確保團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作故事示例：那段時(shí)間我們發(fā)展的很快，規(guī)模迅速擴(kuò)張。我覺得組織發(fā)展這里面包括兩個(gè)概念，一個(gè)是業(yè)務(wù)的發(fā)展，另一個(gè)是人的發(fā)展。而在這個(gè)過程當(dāng)

55、中，人的同步成長是更為重要的。所以當(dāng)時(shí)我就制定了一個(gè)計(jì)劃，目的就是為了打造團(tuán)隊(duì)，塑造公司各部門一起奮斗的團(tuán)隊(duì)精神。在這個(gè)計(jì)劃中，我提出了“黃金搭檔”這一做法。就是管理人員要和某一個(gè)店建立“黃金搭檔”的關(guān)系，由店長定指標(biāo)，經(jīng)確認(rèn)后該指標(biāo)也就成為了這對(duì)搭檔的指標(biāo)，作為管理人員就必須和店長一起合作來完成。在這個(gè)過程中，我還設(shè)定了一些硬性規(guī)定，例如管理人員每個(gè)月至少去門店5次，至少替門店解決三個(gè)問題等等。另外，針對(duì)“黃金搭檔”還有一定的獎(jiǎng)懲措施

56、：如果門店完成了指標(biāo)，那么管理人員可以拿到獎(jiǎng)金；如果完不成，他們就會(huì)被扣工資。實(shí)施了這種新的制度之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍和業(yè)績都有了很大的提高。,62,,典型故事——追求卓越,層級(jí)四：挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，顛覆性超越自我故事示例：當(dāng)時(shí)我在外地負(fù)責(zé)建設(shè)一個(gè)工程，和好幾個(gè)競爭對(duì)手較勁。華潤很晚才進(jìn)這個(gè)行業(yè)，那我們憑什么進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，既然進(jìn)了這個(gè)行業(yè)那怎么才能超越別人呢？我認(rèn)為要超越別人就必須有超越別人的業(yè)績，用事實(shí)說話。我就是要做到與眾不同，我

57、就要做到比你們好。對(duì)于這個(gè)工程建設(shè)，我提出了要做個(gè)非凡作品，要實(shí)現(xiàn)六大共同目標(biāo)。第一，同樣的工程，工期最短；第二，同樣的工程，造價(jià)最低；第三，要拿到魯班獎(jiǎng)；第四，兩臺(tái)機(jī)組變作三臺(tái)機(jī)組；第五，六十萬機(jī)組變成六十五萬機(jī)組；第六，一年三臺(tái)機(jī)組全部投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)提出這些目標(biāo)在業(yè)內(nèi)都是令大家非常震驚的，我們那些老專家們都認(rèn)為是不可能的，但是我們最后都超越了。,63,,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)故事征集標(biāo)準(zhǔn),故事背景：有簡要的背景介紹和結(jié)果描述故事時(shí)間：最好發(fā)生在過

58、去2-3年的時(shí)間內(nèi)，不要太過久遠(yuǎn)（特別典型、重大的事件可考慮例外）主 人 翁： 故事要有明確的單一主人翁，避免僅對(duì)某單位發(fā)生的具體業(yè)務(wù)事件進(jìn)行描述故事內(nèi)容：對(duì)主人翁具體行動(dòng)/行為/語言/想法有具體的描述； 故事內(nèi)容易聚焦、簡明，能明顯體現(xiàn)出某一素質(zhì)某一層級(jí)的具體行為，避免太過復(fù)雜或信息包含過多的故事,64,小組討論與匯報(bào),小組討論：任務(wù)：根據(jù)故事征集標(biāo)準(zhǔn)，講述發(fā)生在本行業(yè)或本單位的與指定素質(zhì)特定層級(jí)相對(duì)應(yīng)的故事，并填寫《領(lǐng)導(dǎo)力素

59、質(zhì)故事征集表》（每人至少講述1個(gè)故事）時(shí)間：90分鐘匯報(bào)與點(diǎn)評(píng)：任務(wù)：每組匯報(bào)2個(gè)故事，4組共8個(gè)故事時(shí)間：60分鐘（每個(gè)故事講述5分鐘，點(diǎn)評(píng)2分鐘）,65,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)故事征集表,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型推廣計(jì)劃,67,,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型推廣及應(yīng)用計(jì)劃,第一階段： 2008年12月－2009年2月 公布“素質(zhì)模型”、理念導(dǎo)入階段第二階段： 2009年2月－4月

60、 宣導(dǎo)和收集典型故事階段第三階段：2008年12月－2009年12月 深度宣導(dǎo)和試點(diǎn)應(yīng)用階段第四階段： 2010年1月－12月 全面應(yīng)用階段,68,,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型推廣及應(yīng)用計(jì)劃,第一階段： 公布“素質(zhì)模型”、理念導(dǎo)入階段（2008年12月－2009年2月）1、正式公布“素質(zhì)模型”，介紹宣傳推廣計(jì)劃，并發(fā)放宣傳材料2、在人力資源經(jīng)驗(yàn)分享

61、會(huì)（09年初）上向人事經(jīng)理提供“素質(zhì)模型”宣傳推廣相關(guān)培訓(xùn)3、制作并發(fā)放宣傳學(xué)習(xí)材料發(fā)放《華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型宣導(dǎo)手冊(cè)》和便攜式學(xué)習(xí)卡片印制并發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型宣傳海報(bào)，要求各部室、利潤中心張貼于會(huì)議室、走廊等公共區(qū)域設(shè)計(jì)并發(fā)放以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為主題的電腦屏保，供集團(tuán)內(nèi)部員工使用設(shè)計(jì)并于每月初發(fā)放關(guān)于一項(xiàng)素質(zhì)的電腦桌面，要求集團(tuán)內(nèi)部員工使用在集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)站的領(lǐng)導(dǎo)力專欄上刊登領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型及相關(guān)宣傳材料，以便隨時(shí)查閱,69,,

62、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型推廣及應(yīng)用計(jì)劃,第二階段： 宣導(dǎo)和收集典型故事階段（2009年2月－4月）1、各部室、各利潤中心召開模型宣導(dǎo)會(huì)和研討會(huì)，組織中層以上經(jīng)理人和關(guān)鍵崗位 員工進(jìn)行研討，收集和提煉發(fā)生在本單位的與各項(xiàng)素質(zhì)相對(duì)應(yīng)的典型故事，形成本單位、本行業(yè)獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)典型故事庫，并將優(yōu)秀的故事報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目組2、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目組從收到的典型故事中評(píng)選最佳故事，在內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和雜志上刊登宣傳，并編制集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型典型故事庫,70,

63、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型推廣及應(yīng)用計(jì)劃,第三階段： 深度宣導(dǎo)和試點(diǎn)應(yīng)用階段（2008年12月－2009年12月）1、深度宣導(dǎo)：2009年1月－6月：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目組主導(dǎo)，選擇五家利潤中心進(jìn)行深度宣導(dǎo)，范圍為利潤中心區(qū)域總經(jīng)理、城市公司總經(jīng)理等以上的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。非試點(diǎn)單位要派員參與這五家單位的深度宣導(dǎo)，學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗(yàn)，為本單位的深度宣導(dǎo)做好準(zhǔn)備2009年7月－12月：在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目組的指導(dǎo)下，未進(jìn)行深度宣導(dǎo)的利潤中心要啟動(dòng)深度宣導(dǎo)項(xiàng)目

64、2、360度滾動(dòng)評(píng)價(jià)：2009年，以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)對(duì)集團(tuán)管理的部分經(jīng)理人進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，以指導(dǎo)經(jīng)理人的培養(yǎng)、發(fā)展和使用,71,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型推廣及應(yīng)用計(jì)劃,第三階段： 深度宣導(dǎo)和試點(diǎn)應(yīng)用階段（2008年12月－2009年12月）3、PDMP試點(diǎn)：2009年，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目組主導(dǎo)，重點(diǎn)選擇三家公司試點(diǎn)實(shí)施PDMP流程4、開發(fā)將素質(zhì)模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程：2009年上半年，完成相關(guān)管理制度、流程和工具

65、的開發(fā)2009年下半年，在利潤中心試點(diǎn)應(yīng)用,72,第0周,第2周,第6周,第8周,第14周,第20周,準(zhǔn)備階段主要是確定被測評(píng)人員和測評(píng)人員，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入測評(píng)系統(tǒng)，并通知參與參評(píng)的人員。,圓桌會(huì)議上被測評(píng)者同人力資源、直接上級(jí)確認(rèn)自己的素質(zhì)崗位本地化及發(fā)展計(jì)劃。,個(gè)人根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展計(jì)劃，采取行動(dòng)，提升個(gè)人的素質(zhì)。,分享每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行情況和素質(zhì)提升的效果，總結(jié)組織總體的變化，啟動(dòng)PDMP流程。,第7周,啟動(dòng)會(huì)主要是動(dòng)員被

66、測評(píng)人員參加測評(píng)，介紹深度宣導(dǎo)流程及關(guān)鍵技術(shù)，被測評(píng)者實(shí)施自我測評(píng)。,測評(píng)反饋環(huán)節(jié)主要是引導(dǎo)被測評(píng)者解讀自己的報(bào)告，并通過崗位本地化設(shè)定個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),制定發(fā)展計(jì)劃。,總結(jié)發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況和發(fā)展效果，并通過小組研討改進(jìn)發(fā)展計(jì)劃。,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型深度宣導(dǎo)流程,73,,,,,,,目標(biāo)設(shè)定,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,,集團(tuán)人才庫,本人上級(jí)HR,上一年度業(yè)績及發(fā)展反饋與輔導(dǎo)并設(shè)定新一年度的業(yè)績及發(fā)展目標(biāo),1 月,,,本人,完成崗位本地化完成個(gè)人

67、發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃完成個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃,反饋 輔導(dǎo),本人上級(jí)HR,上級(jí)對(duì)本人的崗位本地化、個(gè)人發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃及個(gè)人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行反饋輔導(dǎo),審核發(fā)展計(jì)劃,上級(jí)HR,上級(jí)及HR審核發(fā)展計(jì)劃并確認(rèn),1 月,２月,３月,人才 盤點(diǎn),３月下旬,人才發(fā)展委員會(huì),召開領(lǐng)導(dǎo)人才盤點(diǎn)會(huì)議確認(rèn)公司人才調(diào)配及發(fā)展計(jì)劃,執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃,中期 反饋,業(yè)績/發(fā) 展評(píng)估,本人HR,執(zhí)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,本人上級(jí)HR,上級(jí)對(duì)下級(jí)就業(yè)績及發(fā)展進(jìn)行情況進(jìn)行中期總結(jié)并調(diào)

68、整完善計(jì)劃,本人上級(jí)HR,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；基于素質(zhì)能力模型的360度或180度測評(píng),３～12月,６～９月,12月,,,,,,業(yè)績及發(fā)展管理流程（PDMP）,,,,,,,,,74,,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型推廣及應(yīng)用計(jì)劃,第四階段： 全面應(yīng)用階段（2010年1月－12月）在集團(tuán)層面總結(jié)分享三家PDMP試點(diǎn)單位的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)流程進(jìn)行完善，并舉辦PDMP流程推廣的經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)；在其他利潤中心全面推廣PDMP流程2009年，以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)對(duì)集團(tuán)管