績(jī)效管理中的“軟因素”(上)

1、1績(jī)效管理中的“軟因素”(上)目前，企業(yè)的績(jī)效管理體系、各項(xiàng)配套制度以及用于保障其運(yùn)行的機(jī)構(gòu)都已建立起來(lái)，然而在具體實(shí)施過程中，并沒有收到應(yīng)有的效果，原因就在于忽略了人的因素?？?jī)效管理有效運(yùn)行的體系、制度、機(jī)構(gòu)設(shè)置等客觀因素稱為“硬因素”，與人有關(guān)的主觀因素稱為“軟因素”，即人的各項(xiàng)基本技能和素質(zhì)。在日常工作中，績(jī)效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃———承諾承諾績(jī)效計(jì)劃的制定主要依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及階

2、段目標(biāo)、各個(gè)部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，方法是自上而下層層分解，目的是達(dá)成組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性。這種績(jī)效計(jì)劃融入了組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的要求，明確了員工在考核期內(nèi)必須完成的任務(wù)。制定績(jī)效計(jì)劃的過程，實(shí)際上就是公司目標(biāo)、期望和要求傳遞的過程，同時(shí)也是牽員工工作前進(jìn)的關(guān)鍵，通過績(jī)效目標(biāo)的有效牽引，使企業(yè)、部門和員工向一個(gè)方向努力，形成合力共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。要制定出有效的績(jī)效計(jì)劃，從而合理、適度地傳導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)壓力，關(guān)鍵一步就是要完成企業(yè)

3、、部門、個(gè)人之間對(duì)于績(jī)效計(jì)劃承諾的一致性。所以，在績(jī)效計(jì)劃的制定階段，發(fā)揮員工的積極性，讓員工參與到計(jì)劃的制定中來(lái)，讓員工和管理者針對(duì)績(jī)效計(jì)劃，達(dá)成一種認(rèn)同、共識(shí)，作出一種公開承諾，將組織目標(biāo)內(nèi)化為個(gè)人目標(biāo)，這對(duì)績(jī)效計(jì)劃后續(xù)階段的執(zhí)行、發(fā)揮員工的潛力和主觀能動(dòng)性，有著非常重要的促進(jìn)作用。有效承諾的關(guān)鍵在于管理者和員工兩者之間良好的雙向溝通。兩者之間的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的“管理者提出要求，員工認(rèn)可簽字”，而是要針對(duì)員工上一期的績(jī)效表現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)階

4、段的部門目標(biāo)，在依據(jù)員工崗位職責(zé)、充分收集制定計(jì)劃的信息、選擇合適的溝通方式和溝通地點(diǎn)的基礎(chǔ)上，管理者與員工就本考核期內(nèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定、需要達(dá)到的目標(biāo)、考核的標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作的重要程度以及員工對(duì)工作存在的疑惑、將會(huì)遇到的困難及管理者應(yīng)提供的必要支持等多個(gè)方面進(jìn)行溝通，使雙方就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成一致。當(dāng)然，績(jī)效目標(biāo)的制定一定要堅(jiān)持SMART原則，即目標(biāo)是具體、可衡量、可達(dá)成、與工作相關(guān)以及對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明確的時(shí)間要求。它的制定是一個(gè)循序漸進(jìn)的過

5、程，需要雙方在求同存異的基礎(chǔ)上達(dá)成一種雙贏的“妥協(xié)”，從而為下一階段的績(jī)效實(shí)施提供必要的準(zhǔn)備?？?jī)效實(shí)施績(jī)效實(shí)施———教練員教練員2績(jī)效實(shí)施是績(jī)效管理工作中承上啟下的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃的完成有賴于績(jī)效實(shí)施階段的執(zhí)行，而它的執(zhí)行情況，又決定了績(jī)效評(píng)估的可靠性。它是績(jī)效管理工作中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)、工作量最大的一個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)合格的管理者扮演的角色決不僅僅是公平公正地進(jìn)行評(píng)估，最主要的是要在工作中不斷為員工提供輔導(dǎo)、咨詢、協(xié)助員工進(jìn)行自我管理等工

6、作，從而實(shí)現(xiàn)管理者從“法官”向“教練員”角色的轉(zhuǎn)變，員工也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。目前，在大多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)中，員工都是知識(shí)型員工，這類員工有著很高的自我實(shí)現(xiàn)期望。對(duì)于他們，簡(jiǎn)單、粗暴的監(jiān)督、質(zhì)問、檢查只會(huì)使員工感到管理者對(duì)自己的不信任，監(jiān)督效果反而會(huì)適得其反。如果管理者能夠積極轉(zhuǎn)變角色定位，以“教練員”的身份參與到績(jī)效實(shí)施工作中，使員工有相對(duì)獨(dú)立的工作自主性和決策權(quán)，會(huì)使這類員工增強(qiáng)對(duì)工作的滿意度、自覺性和成就感，并且以一

7、種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效實(shí)施效果的好壞，與管理者作為“教練員”水平的高低密不可分。作為良好的“教練員”，不能將績(jī)效計(jì)劃束之高閣，任由員工自行完成，也不能事必躬親，對(duì)過程過分進(jìn)行監(jiān)控，而應(yīng)該與員工保持持續(xù)有效地溝通，在溝通中不斷發(fā)現(xiàn)計(jì)劃的偏差，及時(shí)調(diào)整不斷幫助員工解決在工作中出現(xiàn)的問題，為他們提供必要的輔導(dǎo)、咨詢，而不是一味訓(xùn)斥與此同時(shí)，在相互溝通的過程中，管理者可以借機(jī)進(jìn)行信息收集，為下一步的績(jī)效