管理學(xué)教學(xué)案例 6.5 某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

1、某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這是一家總部設(shè)在美國、制造各式藥品的多國企業(yè)，它通過“國際部”和3個“地區(qū)分部”對設(shè)立在36個國家和地區(qū)的分公司（或子公司）的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配備情況如下：設(shè)在美國本土的國際部共有250名職員；在它下面按地理區(qū)域設(shè)有3個地區(qū)分部，其中設(shè)在法國的歐洲分部有150名職員（從銷售額看是最大的一個分部），設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有2

2、0名職員。這些分部負(fù)責(zé)對所屬地區(qū)的分（子）公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，但亞洲分部屬下的日本子公司，由于其規(guī)模較大、業(yè)務(wù)特殊，實際上擁有與地區(qū)分部相同的地位。這家制藥公司中，介于分（子）公司和總公司之間的管理層次有2層，共450名職員。由于需求層次上的差別，發(fā)展中國家分部側(cè)重于兒童藥品和抗“傳染病”藥，發(fā)達(dá)國家分部側(cè)重于老年保健藥品和抗“富貴病”藥。為了更好地組織新產(chǎn)品開發(fā)，另外還鑒于日本子公司原有的特殊地位，現(xiàn)明確將其從分部中獨立出來，直接向國

3、際部報告工作及接受控制。在分部組建方式作這樣改變的同時，分部的管理職能相應(yīng)從以控制為主轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒅\和服務(wù)。配合這種職能轉(zhuǎn)變，分部的管理人員只配備有制造、營銷、財務(wù)、研究開發(fā)、人力資源和稅務(wù)等方面的一些專家、經(jīng)理和秘書人員。為實施上述國際業(yè)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)改組方案，這家跨國制藥公司共投資了800萬美元，并花費了相當(dāng)一段的時間來修改原工作程序及培養(yǎng)管理人員樹立新觀念、學(xué)習(xí)新技能，并對被解雇人員加以安置。該方案實施的結(jié)果，使分（子）公司擁有了較

4、大的經(jīng)營自主權(quán)，增強了經(jīng)理人員的全面管理能力，并促進(jìn)了他們創(chuàng)新的精神。以這種方式改組組織結(jié)構(gòu)還被實踐證明為對這家公司當(dāng)時存在的兩大問題作出了有效的反應(yīng)：管理人員（主要是分部一級的）精減38％，使國際業(yè)務(wù)管理費用大大降低，從而提高了公司的成本競爭力；按市場類型和消費層次組織新產(chǎn)品開發(fā)，不僅有利于保持新產(chǎn)品開發(fā)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可以提高公司的整體研究開發(fā)能力。值得一提的是，這家公司投入組織結(jié)構(gòu)改組的800萬美元費用，僅在不到兩年的時間內(nèi)就全部

5、收回了。問題：問題：l、你認(rèn)為這家跨國制藥公司是否需要對其整個組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？如何進(jìn)行調(diào)整？2、日本子公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生了什么效果？你認(rèn)為是否還有其他更好的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案呢某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這是一家總部設(shè)在美國、制造各式藥品的多國企業(yè)，它通過“國際部”和3個“地區(qū)分部”對設(shè)立在36個國家和地區(qū)的分公司（或子公司）的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配備情況如下：設(shè)在美國本土的國際部共

6、有250名職員；在它下面按地理區(qū)域設(shè)有3個地區(qū)分部，其中設(shè)在法國的歐洲分部有150名職員（從銷售額看是最大的一個分部），設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20名職員。這些分部負(fù)責(zé)對所屬地區(qū)的分（子）公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，但亞洲分部屬下的日本子公司，由于其規(guī)模較大、業(yè)務(wù)特殊，實際上擁有與地區(qū)分部相同的地位。這家制藥公司中，介于分（子）公司和總公司之間的管理層次有2層，共450名職員。由于需求層次上的差別，發(fā)展中國家分

7、部側(cè)重于兒童藥品和抗“傳染病”藥，發(fā)達(dá)國家分部側(cè)重于老年保健藥品和抗“富貴病”藥。為了更好地組織新產(chǎn)品開發(fā)，另外還鑒于日本子公司原有的特殊地位，現(xiàn)明確將其從分部中獨立出來，直接向國際部報告工作及接受控制。在分部組建方式作這樣改變的同時，分部的管理職能相應(yīng)從以控制為主轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒅\和服務(wù)。配合這種職能轉(zhuǎn)變，分部的管理人員只配備有制造、營銷、財務(wù)、研究開發(fā)、人力資源和稅務(wù)等方面的一些專家、經(jīng)理和秘書人員。為實施上述國際業(yè)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)改組方案

8、，這家跨國制藥公司共投資了800萬美元，并花費了相當(dāng)一段的時間來修改原工作程序及培養(yǎng)管理人員樹立新觀念、學(xué)習(xí)新技能，并對被解雇人員加以安置。該方案實施的結(jié)果，使分（子）公司擁有了較大的經(jīng)營自主權(quán)，增強了經(jīng)理人員的全面管理能力，并促進(jìn)了他們創(chuàng)新的精神。以這種方式改組組織結(jié)構(gòu)還被實踐證明為對這家公司當(dāng)時存在的兩大問題作出了有效的反應(yīng)：管理人員（主要是分部一級的）精減38％，使國際業(yè)務(wù)管理費用大大降低，從而提高了公司的成本競爭力；按市場類型和