科龍的績(jī)效評(píng)估

1、科龍的績(jī)效評(píng)估科龍的績(jī)效評(píng)估對(duì)幾乎所有的公司來(lái)說(shuō)，歲末年初，績(jī)效評(píng)估（PerfmanceAppraisal）總是備受關(guān)注。科龍公司也不例外。科龍公司對(duì)具體員工的績(jī)效評(píng)估，最重要當(dāng)然是其直接上司；直接上司的意見(jiàn)，是該員工績(jī)效評(píng)估報(bào)告中最關(guān)鍵的內(nèi)容。此外，在有些部門中，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候，還會(huì)考慮其他人的意見(jiàn)。這些人可能是該員工的同級(jí)，或者下級(jí)，或者間接上級(jí)，或者是其內(nèi)部顧客（即該員工工作成果的使用者或合作者）。這也就是眾所周知的所謂

2、“360”度評(píng)估法或“270”度評(píng)估法。員工的自我評(píng)價(jià)，也是績(jī)效評(píng)估的一個(gè)重要方面。有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工的自我評(píng)價(jià)，不是過(guò)高，就是過(guò)低。但通過(guò)綜合各種意見(jiàn)，就可以使績(jī)效評(píng)估結(jié)果趨向理性和客觀。如何評(píng)估科龍的績(jī)效評(píng)估工作，自上而下，分為三個(gè)層面：1、公司對(duì)部長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)估主要是季度考評(píng)。在每個(gè)季度結(jié)束后，各部部長(zhǎng)（業(yè)務(wù)部門叫總監(jiān)）就填寫一份《科龍干部績(jī)效季度評(píng)估表》。表中內(nèi)容主要有四部分：季度業(yè)績(jī)回顧、綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)、綜合得分和評(píng)語(yǔ)

3、。填寫時(shí)，先由部長(zhǎng)對(duì)上述四部分內(nèi)容一一作出自我評(píng)價(jià)，然后再由其直接領(lǐng)導(dǎo)（總裁或副總裁）也對(duì)上述內(nèi)容作出評(píng)價(jià)，最后由領(lǐng)導(dǎo)填寫評(píng)語(yǔ)。2、部門對(duì)科長(zhǎng)或分公司經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估這是科龍公司績(jī)效評(píng)估工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。不同的部門，職責(zé)不同，而且涉及人數(shù)和范圍都很廣，有時(shí)還會(huì)有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國(guó)的30個(gè)分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表由冰箱營(yíng)銷本部考核，而分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理則同時(shí)由財(cái)務(wù)部和冰箱營(yíng)銷本部考核。部門對(duì)科室或分公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)

4、估的頻率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的績(jī)效評(píng)估，也會(huì)與當(dāng)月的月度評(píng)估同時(shí)進(jìn)行。但各部門評(píng)估方法和評(píng)估指標(biāo)，千差萬(wàn)別。下面以市場(chǎng)研究部和冰箱營(yíng)銷本部來(lái)舉例說(shuō)明。在每月底，市場(chǎng)研究部根據(jù)月初確定的工作計(jì)劃，對(duì)各個(gè)科室的各項(xiàng)工作進(jìn)行一一檢查，然后按照各項(xiàng)工作的質(zhì)量、效率、工作量等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分；根據(jù)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)，產(chǎn)生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科長(zhǎng)”、“需改進(jìn)者”（后進(jìn)員工）。該項(xiàng)工作由該部門自行開(kāi)發(fā)的電腦軟件和模板自動(dòng)執(zhí)行，可

5、以在任一時(shí)刻查詢?nèi)我豢剖液腿藛T的績(jī)效動(dòng)態(tài)。冰箱本部作為業(yè)務(wù)部門，其績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)，與作為職能部門的市場(chǎng)研究部相比，有很大不同。它考核的對(duì)象有四個(gè)科室和30個(gè)分公司，其中分公司是重點(diǎn)。對(duì)分公司的考核指標(biāo)，主要有：銷量計(jì)劃完成率、資金回籠完成率、庫(kù)存量、渠道結(jié)構(gòu)、零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、賣場(chǎng)管理、零售效率、市場(chǎng)份額等。根據(jù)不同的季節(jié)，或者根據(jù)營(yíng)銷策略的需要，其中有些指標(biāo)會(huì)處于變動(dòng)之中，有時(shí)又會(huì)增加一些指標(biāo)：如在新產(chǎn)品上市階段，往往會(huì)增加“出樣商場(chǎng)數(shù)量

6、”等指標(biāo)。在對(duì)這些指標(biāo)通過(guò)加權(quán)評(píng)分后，得出各分公司總的績(jī)效評(píng)分。3、科室或分公司對(duì)其員工的績(jī)效評(píng)估。對(duì)具體員工的績(jī)效考核頻度，一般也是每月一次，但評(píng)估指標(biāo)就簡(jiǎn)單得多。他只對(duì)與其職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)負(fù)責(zé)。在總部，這項(xiàng)評(píng)估工作的執(zhí)行者就是科長(zhǎng)，而在分公司，執(zhí)行者則是分公司經(jīng)理。以上是科龍績(jī)效評(píng)估基本情況的簡(jiǎn)介，但在實(shí)際執(zhí)行中，不但績(jī)效評(píng)估指標(biāo)經(jīng)常處于動(dòng)態(tài)變化之中，而且各種績(jī)效評(píng)估的方法會(huì)交叉或同時(shí)使用，另外也會(huì)采取其它的一些評(píng)估手段，比如“360

7、度評(píng)估法”。采用這種評(píng)估方法的部門，員工不但要接受上級(jí)的評(píng)價(jià)，還要自評(píng)，同時(shí)也要接受下級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)?？?jī)效溝通根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，科龍各級(jí)管理層都會(huì)以正式的書面（文本或電郵）報(bào)告來(lái)公布評(píng)估結(jié)果。這是績(jī)效溝通的主要方式。在這樣的績(jī)效評(píng)估報(bào)告里，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，往往與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲舉措相伴隨。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的20%和最差的10%，則另外通過(guò)績(jī)效面談（AppraisalInterview）的方式來(lái)溝通。通過(guò)績(jī)效面談，使