關于建筑業(yè)項目成本管理制度的完善建議

1、摘要對建筑施工企業(yè)項目成本管理從八個方面進行探討，不僅要層層建立嚴格的目標成本管理制度，更重要的是在實際工作中認真組織實施，這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。關鍵詞項目成本管理源頭效益項目作為成本中心，是建筑施工企業(yè)效益的源頭。在當今建筑業(yè)競爭不斷加劇的情況下，項目的可控利潤不斷變小，如何使虧本項目贏利、盈利項目實現(xiàn)利潤最大化，論文是廣大施工企業(yè)共同的追求，目前越來越多的施工企業(yè)管理者把對項目成本的控制放在最重要的位置上，不

2、斷加強自身對于項目成本的管理，深練內(nèi)功，確保了自己企業(yè)在低價中標的情況下，經(jīng)濟效益最大；因此，加強項目的成本控制對目前施工企業(yè)來說是必須的和刻不容緩的。成本控制不好，對企業(yè)來說只有一個后果——就是倒閉；筆者在加強項目成本控制，不可缺少的在企業(yè)中要建立如下幾個關鍵成本控制制度。一、投標前的項目經(jīng)濟評價制度建立工程項目投標前經(jīng)濟評價制度，科學、合理地預測各項經(jīng)濟指標，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關口的重要環(huán)節(jié)。并且考慮到如果中標后的資金回收情

3、況，業(yè)主的履約情況，人工、材料預期價格情況，自身履約能力等情況；地方施工環(huán)境情況，未來社會、環(huán)境、法律等各方面風險情況，在廣泛、深入地進行市場調(diào)查研究的基礎上，將投標成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。綜合得出企業(yè)如果實施該項目的預期利潤率。在深挖自身潛力的基礎上決定是否投標、如何投標。確保能中標的情況下使利潤最大化。不經(jīng)過經(jīng)濟評價不輕易投標。二、目標成本責任制目標成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控

4、制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。工程中標后，應及時組織有關人員對項目的目標成本進行制定。也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序（單元）應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒推，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本

5、，以便指導施工和進行成本的有效控制。要明確考核獎懲辦法；要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。為實現(xiàn)目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。三、作業(yè)層施工和材料、設備采購招標制在項目的成本構成中，施工班組結

6、算和工程所需的材料、設備供應是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的80%左右。對材料成本的控制，對于一般零星材料盡量采用給班組包干的形式，大宗材料除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施外，重點要把住材料的采購價格關。統(tǒng)一招標，一般材料和地方供應的材料可由總公司授權在項目招標。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。四、簽證、計量、付款集體會簽制對項目部而言，簽證、

7、計量、付款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多簽多計多付造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，依據(jù)確定的目標責任成本和承包單價，計算工程價款。做到驗收看現(xiàn)場，計量看驗收，多方共簽認，簽證、撥款集體定，留足兩金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業(yè)主管部門報送合同管理和核算報表，特別是對下實行的重大經(jīng)濟簽證，必須總公司批準后方為認可執(zhí)行，以便企業(yè)能夠隨時掌握作業(yè)層合同，材料

8、供應合同履行情況及施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。五、項目完工清算、決算制在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目

9、發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況。六、核算財會人員委派制項目上的核算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛(wèi)士”的職責，強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。七、變更索賠獎勵分成制搞好變更索賠

10、和成本控制都是為了一個目的——企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風險的能力。在完善的市場經(jīng)濟中真正向索賠要效益。八、項目部管理費用定額包干使

11、用制度在以往許多失敗的項目管理中，虧本的原因有許多都是項目管理成本太大造成的，比如有的經(jīng)營費用都占到項目總造價的7%以上，論文項目部的費用如：招待、通訊、辦公、交通等費用應該嚴格執(zhí)行定額包干制度，按項目產(chǎn)值大小，利潤情況以及實際情況確定項目管理費用的比例，并由項目班子成員按需要進行組織分配，這樣就可控制好項目管理費用。在當今效益第一，成本優(yōu)先的市場經(jīng)濟中，如果施工企業(yè)做好以上各種制度的建立和確實實行了以上幾項制度，那么這個企業(yè)的項目成本