華信惠悅-人才繼任計劃操作實務與標桿借鑒

1、,2012年6月,繼任計劃操作實務與標桿企業(yè)借鑒,,1,3. 海爾長板凳計劃案例,2. 繼任計劃工作流程,1. 繼任計劃概述,目錄,6. 繼任計劃注意事項,4. IBM繼任計劃案例,5. 德邦接班人計劃案例,繼任計劃概述,戰(zhàn)略、人員和運營流程是每個企業(yè)三大核心管理流程，人員流程幫助在戰(zhàn)略和運營流程中建立聯(lián)系，其關(guān)鍵任務之一就是領(lǐng)導人員的培養(yǎng)和繼任。,企業(yè)的三大核心管理流程,,戰(zhàn)略流程,運營流程,人員流程的關(guān)鍵三大任務對個人進行深入和準

2、確的評估培養(yǎng)新的領(lǐng)導層填充領(lǐng)導輸送管道,繼任計劃的目的引導高層管理層運用規(guī)范化的方法盤點/評估組織內(nèi)部的領(lǐng)導人才，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，培養(yǎng)更多“將來的”企業(yè)高級主管提升組織在因“人才保育”而產(chǎn)生的競爭力，確保領(lǐng)導層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期為經(jīng)理們提供機會在高級管理層前表現(xiàn)自己的潛力，為他們搭建職業(yè)發(fā)展體系保持經(jīng)理人員的忠誠度、對企業(yè)的承諾和良好的績效為人力規(guī)劃、組織設計和人員發(fā)展/配置流程提供有價值的基礎信息,繼

3、任計劃(succession planning)，也稱“接班人計劃”，指通過有計劃地培養(yǎng)和發(fā)展經(jīng)理人員來提升組織在高級主管“板凳”上的實力。,什么是繼任計劃？繼任計劃通過結(jié)構(gòu)化的流程來評估、培訓和發(fā)展有潛力的經(jīng)理人員，以獲得當前和未來管理職位所需的能力。它能確保企業(yè)隨時準備一支優(yōu)秀的經(jīng)理人員以滿足將來的業(yè)務需要。,繼任計劃概述,繼任計劃－普遍存在的問題,缺乏計劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，從某種程度上阻礙了業(yè)務的進一步發(fā)展。,

4、目前存在的主要問題缺乏計劃性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，往往到需要關(guān)鍵人才的時侯再花大量的時間進行調(diào)研，且關(guān)鍵人才數(shù)量跟不上業(yè)務發(fā)展速度由于人才的培養(yǎng)跟不上業(yè)務發(fā)展速度，有時人才不能完全勝任崗位的要求沒有系統(tǒng)的能力模型和績效管理體系，對于人才的評價也缺乏系統(tǒng)、科學的依據(jù)和人才評估工具,戰(zhàn)略,,繼任計劃對于公司的重要性,在美國，50～70％的高層管理人員的更替來自組織內(nèi)部。在GE，85％的執(zhí)行人員都是從內(nèi)部提拔上去的－人才培養(yǎng)是它的

5、長項之一。每年也會為公司的高層管理人員作一次鑒定，分析其今后5年內(nèi)的升遷、接替問題。IBM自60年代以來實施了管理者繼承計劃。實施該計劃的目的是“保證高層管理者的素質(zhì)，為公司遍布世界的所有管理者做好人才準備”。GE電氣家用電器部門總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己將離開GE，前往阿爾伯森擔任CEO的時候，公司當天就宣布了他的繼任者準備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應調(diào)動情況。,大多數(shù)成功企業(yè)之所以在市場競爭中遙遙領(lǐng)先于競

6、爭對手，其繼任計劃扮演了非常重要的角色。它幫助企業(yè)進行人才培養(yǎng)，為組織源源不斷地輸送人才。,績效管理體系提供績效考核結(jié)果，為繼任者評估提供事實依據(jù)（業(yè)績/能力/核心價值）建立導師制度，幫助繼任候選人成長,能力模型/能力測評體系明確繼任計劃涉及職位的能力要求評估繼任者的能力現(xiàn)狀和潛能,繼任計劃體系與整個人力資源系統(tǒng)的連接,繼任計劃體系將與人力資源系統(tǒng)中的多個模塊相連接,其有效運作取決于這些模塊的正常運轉(zhuǎn)。,繼任計劃體系,培訓體系

7、為繼任者縮短與繼任職位之間的差距提供各種形式的培訓,薪酬福利體系建立有效確保及留住企業(yè)為未來繼任者的薪酬福利制度，防止優(yōu)秀人才的流失,,,,企業(yè)中期 發(fā)展計劃,組織結(jié)構(gòu),策略性的 人力規(guī)劃,需求,繼任計劃,職業(yè)規(guī)劃,供應,“在合適的時間和合適的地點 配置合適的人員”,經(jīng)理群,非經(jīng)理群,,,“拉動”(Pull),“繼任計劃”和“一般員工的發(fā)展計劃”即職業(yè)規(guī)劃將構(gòu)成整體企業(yè)的人員發(fā)展計劃。,繼任計劃與人員發(fā)展計劃的聯(lián)系,8,3.

8、海爾長板凳計劃案例,2. 繼任計劃工作流程,1. 繼任計劃概述,目錄,6. 繼任計劃注意事項,4. IBM繼任計劃案例,5. 德邦接班人計劃案例,,關(guān)鍵工作成果,高層的支持、重視和參與,繼任計劃大致可以分成八大步驟，而高層的支持、重視和參與應致始致終地貫穿整個過程。,繼任計劃的工作步驟,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計劃的第一步即從公司業(yè)務狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應的組織和人力資源策略出發(fā)，明確組織需具備的的關(guān)鍵能力。

9、,繼任計劃的工作步驟一-明確組織的關(guān)鍵能力,組織的關(guān)鍵能力,企業(yè)的策略發(fā)展,產(chǎn)品選擇和管理快速物流和配送成本控制快速市場反應客戶導向渠道覆蓋和拓展平臺共享和整合,,,建立多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務扎根深海、深度分銷、通路精耕、決勝終端貫通整個分銷鏈，進入零售行業(yè),,從企業(yè)策略明確 組織的關(guān)鍵能力,關(guān)鍵職位的清單,個人的技能要求,從組織的關(guān)鍵能力明確員工的技能 需求,從組織的關(guān)鍵能力明確繼任計劃的 關(guān)

10、鍵職位,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,在確定繼任計劃針對的關(guān)鍵職位時，應通過一系列原則，對組織內(nèi)部的職位進行刪減，最終確定短名單。,繼任計劃的工作步驟二-確定關(guān)鍵職位清單,關(guān)鍵職位確定的參考原則繼任計劃針對的職位應符合以下四大原則：這些職位與組織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用；這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展、組織架構(gòu)和目

11、前的繼任者變化情況確定需要新建繼任計劃或者補充繼任者的崗位,所有職位,長名單,短名單,天音關(guān)鍵職位的篩選過程,原則I 和II,原則III,事業(yè)部關(guān)鍵職位：事業(yè)部總經(jīng)理銷售總監(jiān)市場總監(jiān)區(qū)域銷售總監(jiān)分公司營銷負責人,集團和平臺關(guān)鍵職位：CEO/COO/副總裁財務總監(jiān)人力資源總監(jiān)物流總監(jiān)信息總監(jiān),...,...,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,基于能力模型的工作成果，可以對每個關(guān)鍵崗位確定其能力要

12、求。,繼任計劃的工作步驟三-定義關(guān)鍵職位的能力要求,,不同層級職位的不同能力要求,關(guān)鍵職位的能力要求（示例）,管理能力,專業(yè)能力,核心價值,總監(jiān),經(jīng)理,專業(yè)人員,戰(zhàn)略 領(lǐng)導者,輔助人員,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴于績效管理體系的高效運作的結(jié)果以及能力模型。,繼任計劃的工作步驟四-評估現(xiàn)任者,差距分析,職位對任職者的能力要求,現(xiàn)任者的能力表現(xiàn),回顧該

13、員工歷年的業(yè)績表現(xiàn)運用適當?shù)哪芰υu估工具對現(xiàn)任者的能力進行測評用合適的工具來判斷核心價值的符合程度,基于能力模型的基礎上，定義職位對任職者的能力要求,業(yè)績結(jié)果匯總,差距分析方法,差距分析的信息來源／方法,績效管理體系提供信息,,能力評估結(jié)果,,核心價值評估結(jié)果,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,根據(jù)現(xiàn)任者的評估結(jié)果，對人員進行分類，并制定相應的發(fā)展計劃。,繼任計劃的工作步驟五-制定現(xiàn)任者的發(fā)展計劃,對最佳者，應考慮

14、加速其發(fā)展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃；對中堅力量者，應給予有針對性的培訓，幫助其進一步提升其業(yè)績和能力水平；對表現(xiàn)尚可者，應保留原位，適當考慮其下一步發(fā)展機會，并幫助其提高能力或業(yè)績水平。對績效不佳者和失敗者，應給予警告，甚至淘汰，在重點提供業(yè)績和能力輔導的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,通過繪制關(guān)鍵職位的繼任計劃圖，可以使組織內(nèi)的高層對關(guān)鍵職位的板凳深度了然于胸，并能事先

15、作好相應的準備。,繼任計劃的工作步驟六-明確繼任候選人,A-現(xiàn)在就可以提拔B-還需要一定培養(yǎng)C-現(xiàn)職位不很適合,1-績效表現(xiàn)突出2-績效表現(xiàn)優(yōu)秀3-績效表現(xiàn)一般4-績效表現(xiàn)較差,注：,,,示例,關(guān)鍵職位的繼任計劃圖,,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,在關(guān)鍵職位的繼任計劃圖的基礎上，選拔有潛質(zhì)的人才作為關(guān)鍵職位的繼任候選人。,繼任計劃的工作步驟六-明確繼任候選人,在關(guān)鍵職位繼任者的備選對象時應征詢多方的意見

16、，包括備選對象現(xiàn)直接上級、原上級、客戶等以對備選人進行充分的評估；一般來說，繼任者備選人數(shù)應是最終選定的繼任者人數(shù)的3倍；在挑選繼任者備選對象時除了員工的能力、業(yè)績之外還應該關(guān)注員工的行為是否符合公司文化的要求，注重公司文化的傳承性；繼任計劃里包含了高度敏感的信息，需要妥善地加以保密以確保員工的隱私和士氣不受影響。,根據(jù)員工績效評估結(jié)果，結(jié)合各直線經(jīng)理推薦的高潛質(zhì)員工，確定進入公司人才庫員工的名單；從公司人才庫中挑選出可能成為繼

17、任者的備選名單。在挑選過程中，人力資源部應與直線部門管理層進行討論，以便清楚的了解員工的能力、行為和業(yè)績，明確其發(fā)展?jié)摿?；對選擇繼任者備選對象時應注意這些員工的原有崗位、職業(yè)背景，符合職業(yè)發(fā)展的規(guī)律，一般來講，盡量選擇有相關(guān)經(jīng)驗的崗位。,明確繼任候選人的步驟,明確繼任候選人的注意事項,XXX培訓記錄,XXX獎懲記錄,XXX職位變動記錄,繼任候選人明確后，必須為他們建立相應的個人檔案，跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡。,繼任候選人的個

18、人檔案,,業(yè)績等級,能力 等級,不能被接受,需要 改進,達到要求,良好,非常 突出,未達到要求,達到要求,超出要求,,,,,,,1,2,4,,,5,3,,,示例,注： 代表第N年績效記錄,N,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計劃的工作步驟六-明確繼任候選人,XXX個人情況概要姓名：年齡：現(xiàn)任職位：在位時間：學歷：在天音的經(jīng)歷：以往經(jīng)歷：主要強項：主要弱項：,繼任候選人的

19、業(yè)績／能力發(fā)展軌跡,,另外還需為繼任候選人指派導師，在他們的發(fā)展過程給予及時的指導和反饋，輔助繼任者的成長。,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計劃的工作步驟六-明確繼任候選人,導師制公司會根據(jù)每個繼任候選人的具體情況為其指派導師，與其交流思想、幫他開拓、提供個人發(fā)展建議等。導師一般避免是繼任候選人的上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙溝通。導師必須經(jīng)過嚴格的審核，看其是否具有導

20、師資格。導師將扮演著很重要的角色，他應該直截了當?shù)馗嬖V“徒弟”他的問題是什么，并建議他應該怎么樣解決。導師每月與繼任者正式會面一次，了解：繼任者發(fā)展計劃的進度，解決進度上的問題繼任者參加了發(fā)展活動后的感受解答繼任者在發(fā)展活動中的困惑，疑問等，給與行為和方法的指引在繼任者參加的每個發(fā)展活動過程中和結(jié)束時與該活動的組織者（或者職能部門負責人）進行溝通，了解繼任者的表現(xiàn)導師每半年與繼任者共同對繼任者的能力進行評估，發(fā)展差距。并

21、向繼任者評估委員會匯報繼任者發(fā)展進度通過這一幫一的制度， 繼任候選人將得到實時的指導和反饋， 以幫助他們更快地成長。,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,除了考慮繼任候選人的以往的業(yè)績和能力水平外，更為重要的是評估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質(zhì)。,繼任計劃的工作步驟七-評估繼任候選人,對繼任候選人，將需要評估其所有的專業(yè)能力和管理能

22、力的情況。這樣不僅可以掌握他們在目前職位的能力要求的達成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來職位的能力要求之間的差異。在能力評估上為追求更多的客觀性，可以通過一系列方式努力減少誤差：在評估之前先不要對被評估人產(chǎn)生總體的分數(shù)，而是逐項按照評估表上的內(nèi)容來思考和填寫評分并不是最重要，但“事例說明/評議”卻非常重要，需要實事求是記錄被評估人的所做所為對候選人的評估分兩次進行，先是指定的發(fā)展導師初評，后交由評估委員會集中討論評估結(jié)

23、果需要與被評估人進行面對面的正式溝通，對評估結(jié)果作必要的調(diào)整教導評估人避免產(chǎn)生諸如“Halo Effect”等會導致誤差的現(xiàn)象,,,,,,繼任候選人的潛能/現(xiàn)有能力對照圖,繼任候選人評估注意事項,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,根據(jù)繼任對象的評估結(jié)果，導師將 “因人制宜”地制定發(fā)展計劃，幫助他們進一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。,繼任計劃的工作步驟八-制定繼任候選人的發(fā)展計劃,在職訓練跟隨訓練跨職能輪崗/轉(zhuǎn)職

24、項目訓練公司組織的課堂培訓代理某高級職位導師指導360°度反饋參加MBA課程 / 外部培訓機構(gòu)舉辦的管理課程,,,,,,,能力,高,低,高,低,績效,A. 加速培養(yǎng)，為更重要職能作準備?？梢栽谀壳盎蚨唐趦?nèi)接任重要職務或擴大權(quán)責，以加速成長。,B.持續(xù)加強領(lǐng)導能力，為重要職能作中期準備。績效良好。應加強對領(lǐng)導能力的養(yǎng)成，并在每季委員會中關(guān)注，給予能發(fā)展領(lǐng)導力的橫向任務。向A推進。,D.不宜養(yǎng)成/不投入?？冃Р患鸦蛑?/p>

25、派不利。輔導績效并觀察。,C. 持續(xù)加強專業(yè)能力，展現(xiàn)出高領(lǐng)導潛能有時需加強專業(yè)技能指派項目以增進工作技能，朝A推進,繼任計劃需要完善的人員評估,發(fā)展計劃可采取的方式,參與者轉(zhuǎn)崗到一些其它部門職位。通常時間在三個月至一年。,指參與實際工作，在上級主管的專業(yè)輔導下通過完成具體的任務來進行學習。,方式一: 在職訓練,方式二: 跟隨訓練,方式三:短期轉(zhuǎn)職,較課堂訓練更易安排提供了一個更為真實的學習環(huán)境與平常工作匯報關(guān)系吻合，便于實施,需要

26、較緊密的監(jiān)督與指導來取得最佳的訓練效果如果主管的專業(yè)輔導技能不足則難以達到效果任務可能被局限在那些對業(yè)務影響不是很大的范圍,適合于企業(yè)每個同仁，包括經(jīng)理人員需要提高主管的教練技能需要區(qū)分哪些內(nèi)容是可以在工作中被訓練的,參與者通過在一段時間內(nèi)跟隨并觀察一個特定團隊或資深主管的工作行為來學習和接受影響。被觀察對象亦會向其解釋其工作行為以幫助學習。時間可以為幾天到幾周。,缺乏實際操作經(jīng)驗選擇適合被跟隨的團隊或主管需要花費一定時間,適

27、合于即將踏上新職位的經(jīng)理人員適合需要擴大管理視角的經(jīng)理需注意被跟隨對象的教練技巧需要一定的養(yǎng)成時間,提供實際經(jīng)驗通過在不同商業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗來培養(yǎng)遠見與大局觀培養(yǎng)針對不同商業(yè)領(lǐng)域的復雜案例的洞察力,參與者需要額外的工作監(jiān)督如果工作得不到合適的監(jiān)督將可能帶來一定商業(yè)風險,適合于即將擔負跨功能管理職責的經(jīng)理，或是需要在某一具體管理領(lǐng)域建立威信的經(jīng)理需要有完善的職涯路徑規(guī)劃,描述,優(yōu)點,缺點,何時應用及注意方面,有效的吸收知識的方式

28、。受訓對象有利于從全局的高度去了解工作且不用陷入過多事務的包圍低成本適合為一個新的經(jīng)理職位準備,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計劃的工作步驟八-制定繼任候選人的發(fā)展計劃,繼任計劃流程藍圖,,,,參與者暫時不具備晉升某高級管理職位資格，但由其代理履行該高級管理職位的部分或全部職責與角色。參加代理的經(jīng)理需要事先參加過跟隨訓練或具備相關(guān)的經(jīng)驗。,參與者通過全職或兼職參與一些重要的管理項目來得到訓練。該方式有時以

29、外部咨詢公司為項目主導的形式進行，企業(yè)人員與咨詢公司一起完成項目工作。,方式四: 項目訓練,方式五: 課堂訓練,方式六: 代理,有利于提高參與者的知識有利于訓練參與者的項目管理技能與實際工作聯(lián)系緊密,對參與者在專業(yè)領(lǐng)域基礎要求較高企業(yè)中的專項課題項目機會較少,適合于在專業(yè)技能上有較深基礎但是在領(lǐng)導決策上需要加強的經(jīng)理需要選擇合適的人選，能兼顧項目及個人發(fā)展的需要,參與者通過一系列課堂培訓來提高能力。包括公司內(nèi)部的訓練和外部培訓供

30、應商提供的培訓,成本較高課程的規(guī)劃及效果的評估需花費較多時間理論知識因個人學習方式的不同未必都能很好地轉(zhuǎn)化為實際工作能力,適合于需要接受系統(tǒng)的管理理論知識以強化實踐運作的經(jīng)理需要明確培訓需求及能力發(fā)展需求以此評估課程的適應性,能充分地體現(xiàn)參與者的實際工作能力,需要較緊密的監(jiān)督與指導并定期的評估,適合于授權(quán)給經(jīng)理人員將已經(jīng)學到的知識和技巧應用到業(yè)務實踐中需要提高主管的授權(quán)意識需要視參與者能力不同來決定其代理的職責范圍,描述,優(yōu)點

31、,缺點,何時應用及注意方面,系統(tǒng)地接受知識的方式有機會接受新的或高級理論知識有利于人員的長期發(fā)展,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計劃的工作步驟八-制定繼任候選人的發(fā)展計劃,GE案例-人員流程的運作,在一個擁有300,000名員工和4,000名高級經(jīng)理的大企業(yè)里，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)則。這一過程中的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個主要公司的所在地進行的全天的C類會議；7月份兩個小

32、時的電視C類會議（追蹤）；以及11月份的C-II類會議，全面檢查4月份所確定的事項。GE的C類會議中，上午談論公司和員工，下午討論業(yè)務變動情況并確定由誰負責領(lǐng)導。上午的會議是關(guān)鍵的，需要討論員工的經(jīng)歷、晉升、活力曲線以及他/她的有缺點。GE有個規(guī)定，對每個人都要找出他/她的長處和短處、取得的成績以及需要進一步改進的地方。會議中的大多數(shù)時間用來討論這些需要改進的地方以及這些經(jīng)理是否有培養(yǎng)前途。每個高潛力的員工都被指派了一名輔導人

33、，輔導人來自公司現(xiàn)有的領(lǐng)導團隊?！氨惠o導人”就象“產(chǎn)品”。公司的領(lǐng)導－他們的輔導人－有義務去開發(fā)這些產(chǎn)品。也就是說他們要么把他的被輔導人帶入A類的水平，要么找到新人。GE對事情的發(fā)展狀況組織檢查，公司的最高領(lǐng)導人員對此負有責任。GE的制度是有效的，1999年的被輔導者中超過80％的人得到了提拔。,,GE案例-繼任計劃工具,,姓名：職稱：在位時間（月）：,相片,,,,,,表現(xiàn),潛力,X,技術(shù)過硬廣泛的客戶聯(lián)系潛在的企業(yè)領(lǐng)導人才

34、作為領(lǐng)導仍有待成熟,,,姓名：職稱：在位時間（月）：,相片,,,,,,表現(xiàn),潛力,X,財務大有起色善于安排程序應用電子商務前瞻性不夠,,,姓名：職稱：在位時間（月）：,相片,,,,,,表現(xiàn),潛力,X,頂尖的業(yè)務領(lǐng)導對表面知識掌握很快受同事尊重需要更多決斷力,,,姓名：職稱：在位時間（月）：,相片,,,,,,表現(xiàn),潛力,X,聰明，主動性強有全球意識適應角色很快實施能力不夠,所有相片旁邊是一個9個方格的表格，在

35、里面要劃上一個”X”，用來表示該管理人員的業(yè)績和潛力。最好的等級是左上角的方格。用來填劃”X”的評判標準主要是公司的目標－四個E (energy, energize, edge, execute )以及公司的重點行動計劃：以客戶為中心、電子商務和六西格瑪。在每張相片下面，有些很簡短的摘要，用來說明每個經(jīng)理人員的長處和短處。這些摘要大多是長處，但是公司規(guī)定必須至少有一條短處說明此人需要改進的地方。不允許粉飾和隱瞞。摘要后面都要附上

36、對各類評價和待改進地方的詳細匯報材料。每一位員工也要求進行自我評價，這些自我評價要與上司對他們評價放在一起。,26,3. 海爾長板凳計劃案例,2. 繼任計劃工作流程,1. 繼任計劃概述,目錄,6. 繼任計劃注意事項,4. IBM繼任計劃案例,5. 德邦接班人計劃案例,概念澄清兩種不同的人才管理領(lǐng)域,戰(zhàn)略性人才管理? 針對公司業(yè)務發(fā)展的關(guān)鍵崗位或者特有崗位? 該類崗位對任職者經(jīng)驗和能力要求高? 內(nèi)外部合適人選供給不足? 難以在內(nèi)部

37、和外部隨時找到合適的人選任職，并且培養(yǎng)需要花時間,現(xiàn)實性人崗匹配? 針對公司某一類或某幾類專業(yè)崗位/族群? 該類崗位對任職者經(jīng)驗和能力要求明確? 公司內(nèi)部和外部能夠找到一些合適的人選，滿足資格認證后可以隨時上崗,長板凳繼任者計劃原則：人選不公開范圍：核心崗位（G9及以上）,后備人才培養(yǎng)計劃原則：人選公開透明范圍：關(guān)鍵崗位（G6及以上）,VS,長板凳培養(yǎng)與發(fā)展的意義,對集團? 建立優(yōu)秀領(lǐng)導人才梯隊，保證組織文化傳承? 創(chuàng)

38、建職業(yè)發(fā)展空間，提升員工士氣? 前瞻性人才保留對經(jīng)理? 發(fā)展自己成為國際化職業(yè)經(jīng)理人的能力與素質(zhì)? 獲得更多的時間和空間進行自我規(guī)劃、自我發(fā)展、自我提升? 更多授權(quán)，共同發(fā)展對員工? 有計劃的被培養(yǎng)被規(guī)劃，有歸屬感? 提升對公司的信心? 實現(xiàn)自我職業(yè)生涯規(guī)劃,“找不到接班人的經(jīng)理不是一位合格的經(jīng)理人， 這樣的經(jīng)理不應該得到升遷。因為只有你手下的人好，你才會更好?！?-- IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜曾這樣

39、解釋IBM在培養(yǎng)接班人方面的理念,海爾長板凳培養(yǎng)與發(fā)展體系,選拔的人才是能夠融合于企業(yè) 、滿足部門要求 、配合個人價值觀的最佳組合選拔前需要明確您所在崗位所需要的特質(zhì)、能、歷練 要求當集團內(nèi)部人才不能滿足需求時， 可進行外部繼任者儲備,強制條件,優(yōu)選條件,業(yè)績 （強制條件）前兩年績效及當期績效不得為D前兩年的績效B及以上者優(yōu)先,不適任條件（強制條件）有犯罪記錄的嚴重違反企業(yè)規(guī)定或制度的對企業(yè)無忠誠度-----,興趣（強制

40、條件）個人是否有意愿往目標崗位發(fā)展,能力重點是領(lǐng)導力領(lǐng)導力差距較小者優(yōu)先,特質(zhì)是否有領(lǐng)導管理的潛質(zhì)\性格特質(zhì)\人格魅力等,綜合排名確定長板凳,1.1 選拔 結(jié)合貢獻度和潛力度 進行綜合排名 進行綜合排名確定長板凳,1.2 選拔的誤區(qū)&TIPS,誤區(qū)1：長板凳只能選拔3個人選拔僅僅是開始，培養(yǎng)出合格的長板凳才是目的。選拔不限人數(shù)，更看重的是后續(xù)的培養(yǎng)。長板凳可分為三個梯隊：ready-now：馬上就能接替您現(xiàn)在的崗位

41、one-job-away：需要培養(yǎng)1-3年后，能接替您現(xiàn)在的崗位two-job-away：需要培養(yǎng)3-5年后，能接替您現(xiàn)在的崗位誤區(qū)2：長板凳只能選拔本部門長板凳可以跨部門選拔，甚至跨PL、跨BU。但跨部門選拔的前提是:您對候選人十分了解，且在日常工作中有直接的業(yè)務聯(lián)系，選拔后能有機會對候選人進行關(guān)注、輔導、培養(yǎng)。同時建議您在跨部門選拔前能與其直線溝通，達成共識。誤區(qū)3：長板凳只能是我的直接下屬長板凳不僅限從您的直接下屬

42、選拔，只要是有培養(yǎng)潛質(zhì)的，您可以跨一級、甚至跨兩級選拔。誤區(qū)4：我選長板凳時更看重的是業(yè)績結(jié)果經(jīng)理不能只憑個人主觀感覺來選拔，或只關(guān)注業(yè)績等顯性部分，還需要關(guān)注候選人的能力、個人興趣、特質(zhì)、發(fā)展?jié)摿Α⒙殬I(yè)品德等隱性部分。,TIP1：選拔前可以與您的直線、甚至二線經(jīng)理溝通討論，了解他們的建議與期望。TIP2:如果您需要一些測評工具幫助您更好地認識與了解候選人，您可以聯(lián)系貴單位HR或者海爾大學，我們會盡力提供支持。,2.1

43、 分析—如何分析,重點從能力 （主要是領(lǐng)導力）、歷練 （關(guān)鍵族群經(jīng)驗）兩個角度分析長板凳現(xiàn)狀與目標崗位要求之間的差距，并據(jù)此來設計后續(xù)的培育計劃,有效地分析是為了更有針對性地制定長板凳的培育計劃，培養(yǎng)出合格的長板凳,誤區(qū)：我選拔的長板凳不是我部門內(nèi)的，他的分析不該我來做長板凳是您選拔出來，并為您這個關(guān)鍵崗位進行培養(yǎng)的，需要您來主導，并協(xié)同他的直線經(jīng)理和HR共同完成。,TIPS：您可以提前與您的直線、或HR溝通，也可以與長板凳的

44、上級、同級或下屬溝通，多渠道、多維度了解長板凳的現(xiàn)狀。,3.1 培育—如何制定培育計劃,根據(jù)落差分析 （能力 、歷練差距 ），明確長板凳的培養(yǎng)方向 ，結(jié)合個人 IDP IDP制定培育計劃,第一步 ：現(xiàn)狀及差距描述1. 績效表現(xiàn)、能力現(xiàn)狀 、崗位歷練現(xiàn)狀2. 與目標崗位的差距,第二步 ：確定培育方向及具體培育計劃1.確定員工培養(yǎng)方向及目標（ 幾年培養(yǎng)合格)2.結(jié)合 IDP 制定詳細的可落地執(zhí)行的培育計劃3. 定期審視培育計劃的

45、進展，并動態(tài)調(diào)整,3.2 培育—如何選擇培育方式,,自我學習書籍、E-Learning、Mail Learning、手機學習、知識點分享等崗位學習向他人學習(經(jīng)理指導、輔導等）工作中學習（授權(quán)、輪崗、在崗實踐等）脫產(chǎn)學習內(nèi)部培訓項目、外出培訓、院校教育等,主要是崗位學習經(jīng)理指導 ：經(jīng)理用每次績效輔導機會，作為授權(quán)：把適當?shù)臋?quán)力及自己的一部分工作委派給其他人輪崗：有計劃的職位調(diào)換，特別是長板凳欠缺經(jīng)驗崗位在崗實踐：將課

46、程或生活中學習的管理方法或工具在工作項目中實際應用，可采用專題項目等方式,,,能力落差,崗位歷練落差,種類,培育方式,★ “70/20/10”學習理念 ：10%的提升來自傳統(tǒng)意義的培訓（脫產(chǎn)&自我學習），20%來自他人（經(jīng)理&同事&雇員），70%來自崗位中的學習（邊干邊學）?！?輪崗是目前解決合格長板凳緊缺問題最有效 最直接的手段,3.3 培育—培育的誤區(qū)&TIPS,誤區(qū)1：長板凳的培育不是我的責任

47、培育長板凳是每個經(jīng)理人的職責，只有培養(yǎng)出合格的長板凳，經(jīng)理本人才能得到升遷和發(fā)展；同時，培養(yǎng)出了優(yōu)秀長板凳也可以讓您的工作更加得心應手。如果您需要培育的工具和資源，可以隨時與貴單位HR聯(lián)系。誤區(qū)2：長板凳培育只要通過脫產(chǎn)培訓（授課、參觀交流等）就可以提升脫產(chǎn)學習只是學習的一種方式，根據(jù)“70/20/10”學習理念，長板凳培育更應該通過工作實踐來改善提升，如經(jīng)理輔導、授權(quán)、輪崗等。誤區(qū)3：若長板凳輪崗，無合適的人交接經(jīng)理應從長

48、板凳長期培養(yǎng)的角度考慮，支持他到必要崗位輪崗，增加跨領(lǐng)域經(jīng)驗。,TIP1：如果您請假、或者出差，可以讓長板凳代理期間的工作，作為鍛煉的機會。TIP2：您在日常工作中，也可以適當授權(quán)，將部分工作職責交給您的長板凳來分擔，既可以培養(yǎng)他，又可以減輕您的工作壓力。TIP3：給予長板凳參加大學項目或者參加繼續(xù)教育培訓等優(yōu)先發(fā)展的機會。TIP4：當您參加集團會議或者高管論壇時，如果條件允許，可以帶著您的長板凳參加，鍛煉他的同時，也可

49、以增加其曝光度。TIP5：您還可以利用輔導的機會，多傳授一些成功的經(jīng)驗與方法。,4.1 跟蹤—如何跟蹤,目的 ：定期跟蹤 ，及時了解長板凳的業(yè)績 \ 行為\ 能力的改善情況 ，以調(diào)整培育計劃周期 ：月度跟蹤 、季度回顧 、半年評估審視海爾大學會在每半年組織集團的長板凳動態(tài)調(diào)整與回顧，是為了更好地優(yōu)化集團資源源 ，為各位培養(yǎng)長板凳提供更優(yōu)勢的資源，屆時需要各位經(jīng)理的積極參與。,誤區(qū)1：只關(guān)注長板凳的業(yè)績結(jié)果，而不關(guān)心其培養(yǎng)過程經(jīng)

50、理在關(guān)注長板凳績效的同時，更需考慮長板凳行為、能力的展現(xiàn)情況，時刻關(guān)注培養(yǎng)過程中的變化。誤區(qū)2：長板凳的跟蹤不是我的事經(jīng)理是長板凳培養(yǎng)全流程的主人。作為經(jīng)理，應當?shù)谝粫r間掌握長板凳的培育和發(fā)展情況，并適時調(diào)整長板凳的培育計劃。,TIP1：充分利用每次績效輔導的機會，與長板凳重點溝通，甚至可以加大輔導的頻次與力度，或者邀請您的上級也參與其中。TIP2：跨部門的長板凳跟蹤，您不僅需要與長板凳本人、HR溝通，更需要經(jīng)常與長板凳的直

51、線定期碰頭，了解情況。TIP3：跟蹤中發(fā)現(xiàn)問題要及時修正培育計劃，HR及海爾大學會隨時為您提供所需的培育資源，同時也可以向您的上級爭取更多資源。,4.2 跟蹤—長板凳的動態(tài)管理,升 ：自動出庫，由其新任經(jīng)理考慮是否選拔入庫，觀察期至少3個月平 ：建議不立即出庫，作為跨部門選拔的長板凳培養(yǎng)。如需調(diào)整，建議觀察3個月降 ：若因長板凳個人原因（如：能力、績效下滑嚴重等），經(jīng)理可申請調(diào)整出庫,我的崗位變化了,由新任職經(jīng)理接管原經(jīng)理的

52、長板凳，如新任經(jīng)理需要調(diào)整，需至少觀察3個月，說明調(diào)整的理由原直線經(jīng)理在離任前需將自己的長板凳與下一任交接,我的長板凳換部門了,強制出庫原則,違反企業(yè)規(guī)章制度的；工作嚴重失職，造成較大損失或者不良影響的；作風不實，威信不高，員工滿意度較低的；由于健康原因，不能擔負繁重工作任務；年度績效為D；因其它原因，不適宜繼續(xù)做長板凳的對于強制出庫人員，1年后方可根據(jù)選拔標準重新入庫。,1,2,3,基于長板凳的培養(yǎng) ，不建議頻繁調(diào)整長板

53、凳,5.1 使用—長板凳的使用,,,,新崗聘任,繼續(xù)培育,出 庫,通過培養(yǎng)，若長板凳的能力和歷練均達到甚至超出目標崗位的要求，在有企業(yè)需求的前提下，可優(yōu)先給予晉升或發(fā)展的機會,通過培養(yǎng)，若長板凳的能力或歷練尚未達到目標崗位要求，但仍有發(fā)展空間的或者企業(yè)暫無需求，可保留在庫繼續(xù)培育,對于沒有達到預期要求，或者違反企業(yè)相關(guān)制度，或績效嚴重下滑的，可退出長板凳庫（參考4.2強制出庫原則）,誤區(qū)1：長板凳得到晉升后，培養(yǎng)就結(jié)束了其實不然，對組

54、織來講長板凳不只是要勝任新崗，更重要的是在新的崗位上繼續(xù)成長和發(fā)展。誤區(qū)2：希望長板凳培養(yǎng)半年或一年馬上能合格長板凳的培養(yǎng)是長期的過程，不是一蹴而就的。俗話說“十年樹木，百年樹人”，事實證明，沒有哪家企業(yè)的人才是培育后可以拿來馬上就用的，沒有規(guī)劃、沒有預算的使用是百害而無一利的。,人才保留行動方案,前瞻性人才保留的四個關(guān)鍵實踐,經(jīng)常溝通能根據(jù)個人動機與技能來設計工作任務善用各種激勵工具讓您的上層管理團隊參與其中,41,3

55、. 海爾長板凳計劃案例,2. 繼任計劃工作流程,1. 繼任計劃概述,目錄,6. 繼任計劃注意事項,4. IBM繼任計劃案例,5. 德邦接班人計劃案例,,,IBM案例,接班人計劃運作體系接班人計劃是IBM完善的員工培訓體系中的一部分，它還有一個更形象的名字“Bench(長板凳)計劃”。公司要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰

56、來接，甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。每年2月，IBM中國會要求每一個重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然后人力資源部的負責人會和IBM中國的CEO一起，結(jié)合IBM其它區(qū)域甚至總部的接班人計劃，來決定接班人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計劃，作為未來升遷的考慮和依據(jù)長板凳計劃實際上是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長。,接

57、班人計劃體系與其它管理體系的連接“明日之星”的發(fā)掘發(fā)掘“明日之星”是實施“長板凳計劃”的重要一環(huán)。開始的時候，IBM會發(fā)掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。導師制IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外，有些類似國內(nèi)工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳

58、承下來。職業(yè)發(fā)展體系如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會使接班人的視野更高、更寬一些。培訓體系IBM對于人才梯隊的培養(yǎng)可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。當然，這還不包括公司內(nèi)部良師益友的付出。,一、管理高層的重視與參與,IBM認為，公司的將來依賴于對高潛質(zhì)領(lǐng)導者的培養(yǎng)和開發(fā)。在IBM，高層管理者在開發(fā)有潛力的領(lǐng)導人上花費相當多的時

59、間。正如IBM公司高級副總裁、銷售與渠道部CEO麥克·勞瑞爾所言：“人的問題的確是最重要的問題，企業(yè)的經(jīng)營最終都可以歸結(jié)為人的問題。如果我把一個不合適的人放在一個關(guān)鍵的崗位上，那將帶來很大的麻煩?！癐BM的其他許多領(lǐng)導者都很贊同勞瑞爾的話，說他們最少要花費三分之一的時間在培養(yǎng)人才上。IBM對人才培養(yǎng)的觀念貫穿于整個組織，在IBM，所有業(yè)務單元的管理團隊都和他們的老板一樣，定期對領(lǐng)導力問題進行被稱為“5分鐘訓練”的討論，而事實

60、上討論的時間并不限于5分鐘。,二、戰(zhàn)略取向的領(lǐng)導力勝任模型,勝任力模型是IBM繼任計劃的核心部分。必勝的信心：每時每刻都了解業(yè)務環(huán)境，從而制定能取得突破性成果的戰(zhàn)略。這一勝任力具體細分為對顧客的了解、創(chuàng)新的思考和實現(xiàn)目標的干勁。執(zhí)行的能力：迅速、有彈性以及依靠團隊精神執(zhí)行。執(zhí)行的能力具體細分為團隊領(lǐng)導、團隊精神和決斷力等。持續(xù)的動能：獲得可持續(xù)性增長的結(jié)果。具體細分為培養(yǎng)組織能力、培訓工作奉獻度。對事業(yè)的激情：因IBM技術(shù)和服

61、務能為世界做貢獻而興奮。對事業(yè)的激情以及占領(lǐng)市場的熱情是IBM領(lǐng)導力勝任模型的核心。,二、戰(zhàn)略取向的領(lǐng)導力勝任模型,勝任力模型是IBM繼任計劃的重要組成部分，公司每年會對所有的管理人員進行一個360度的績效評估，評價管理者在這些勝任力、管理風格和為員工所創(chuàng)設的氛圍等方面的表現(xiàn)并將結(jié)果反饋給參與者。具有高潛質(zhì)的員工將由他們的管理者告知自己的狀態(tài)，并得到鼓勵繼續(xù)保持在這些勝任力上的發(fā)展。在IBM，作為繼任計劃核心的勝任力模型并非一成不變，

62、而是動態(tài)的發(fā)展以保持與公司戰(zhàn)略的一致。郭士納認為，隨著IBM的發(fā)展，那些原則和工作勝任資格應該更加簡化并滲透到人們的日常工作中去， 于是將勝任力模型進一步分解為成功、執(zhí)行和團隊協(xié)作。這一宗旨嚴格貫穿于IBM體系當中，成為許多工作程序與精神的重要組成部分。,三、鑒別和發(fā)展未來的領(lǐng)導者,IBM的繼任管理方法基于以下兩個信念：一是人才的發(fā)展大多通過工作實現(xiàn)。在IBM，領(lǐng)導者的開發(fā)和學習以現(xiàn)實世界為基礎，公司為高潛質(zhì)的人才指派有挑戰(zhàn)性的工作

63、任務，并為他們提供強有力的指導。二是領(lǐng)導者培養(yǎng)新的領(lǐng)導者。雖然人力資源部門是繼任過程的有力支持者和促進者，但在IBM，更強調(diào)正式的工作環(huán)境中的領(lǐng)導者的作用，他們通過評估、輔導、訓練和幫助等方式來開發(fā)高潛質(zhì)的領(lǐng)導者。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項目,一是“長板凳”接班計劃。IBM要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工從上任開始，都有一個硬性指標：確定自己的位置在～ 兩年內(nèi)由誰接任：三四年內(nèi)由誰接任 甚至

64、你突然離開了，誰可以接替你，由此發(fā)掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的經(jīng)歷，使他們有能力承擔更高的職責。相反，如果你培養(yǎng)不出自己的接班人，就得一直待在原有的位置上，得不到晉升。IBM的這種接班人計劃與美國棒球比賽換人時的現(xiàn)象相似，因此稱為“長板凳“計劃。長板凳計劃是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以經(jīng)理層員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成

65、長。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項目,長板凳計劃：一個標準早在1995年，IBM就在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助下，在公司內(nèi)進行了一次全面的調(diào)查研究，認定了11項領(lǐng)導團隊應該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。這個領(lǐng)導力模型隨即成為“接班人計劃”的重要指標。IBM總結(jié)的這11項優(yōu)秀素質(zhì)包括4個方面：必勝的決心（包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標的堅持）、快速執(zhí)行的能力（包括團隊領(lǐng)導、直言不諱、團隊精神和決斷力）、持續(xù)的動能（包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導力和工作奉

66、獻度）以及核心特質(zhì)（對業(yè)務的熱誠）。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項目,長板凳計劃：兩個序列IBM的接班人計劃分為界限清晰的兩個體系，相應的培訓系統(tǒng)也逐漸一分為二。公司新進人員都要參加集中的入職培訓，認識公司、了解規(guī)章制度并啟動個人職業(yè)規(guī)劃入職培訓一年以后，不論是業(yè)務代表還是行政職員都要參加專業(yè)學院的再教育，學習專業(yè)素質(zhì)和技能，公司開始有意識地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有管理潛質(zhì)的人才。第一個序列即是技術(shù)型人才，第二個序列即是管理

67、型人才，兩者都受尊重。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項目,長板凳計劃：三種方式◎案例培訓IBM相信，領(lǐng)導力是可以通過后天培養(yǎng)的，根據(jù)這種觀念，接班人計劃的“明日之星”將被強化進行領(lǐng)導力方面的培訓，方式從電子學習到課堂教學、角色模擬演練、案例討論，到工作討論、面對面溝通等等，而公司高級主管必須親力親為。身為IBM華南區(qū)總經(jīng)理的俞偉，每年必須親自組織負責至少一期高級經(jīng)理人預備班。這種高級經(jīng)理人預備班每個班15～24人，為期3～4個月，其中

68、每個月有3～4天是全脫產(chǎn)學習。在系統(tǒng)的案例教學中，各個高級經(jīng)理的一二十年的實戰(zhàn)經(jīng)驗將成為“接班人計劃”的催化劑，許多學員為此興奮，在培訓中常常有員工做案例做到凌晨三四點鐘，為第二天早上8點的討論課積極準備。當課程結(jié)束時，學員們會收到一個真實的項目，而項目完成后的30、60、90天的效果，將成為考核的記錄評估學員成績。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項目,長板凳計劃：三種方式◎?qū)嵺`磨練IBM“接班人計劃”強調(diào)在實踐中成長，其中最日?；?/p>