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文檔簡介
1、OO-1,變革管理與文化,余世維上?;廴芾碜稍児?董事、總經(jīng)理,,OO-2,公司老化 = 老人癡呆,人數(shù) 越來越多組織(層次)越來越密 分工 越來越細 動作(反應(yīng))越來越慢,OO-3,★ 企業(yè)變革的基礎(chǔ),企業(yè)文化 與 群體共識,企業(yè)變革(= 機會),OO-4,——變化速度超過我們想象的環(huán)境。,★ 誰是我們的敵人?,OO-5,,,,OO-6,問 題,① 變革的最終目
2、的是為了什么? Ans:提高競爭力。② 核心競爭力的“核心”又是什么? Ans:更貼近客戶。,RG KAM CAT,Customer Satisfaction Management,,,OO-7,說 明,1. 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān) [例] 醫(yī)療 / 醫(yī)藥 健康與關(guān)愛 便利店 快速與便捷
3、 人壽保險 信賴與可靠,,,,OO-8,2. 文化形成的“積累過程”,許多許多的歷史 一些傳統(tǒng) 一點點文化,,,OO-9,3. 融入思想與行為的“原理”,尋找切入點或引爆點(tipping point) 擴及各個部門(程序)與功能,不斷地強化、堅持,,OO-10,案例 A,,Instant &a
4、mp; Speedy即時 與 快速,Aggressive & Initiative主動 與 進取,Flexible & Simple變通 與 簡化,上海貝爾 ? 阿爾卡特應(yīng)該補強的文化,OO-11,提 示,決策迅速 / 反饋迅速 / 作業(yè)迅速培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài) / 不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展簡化流程 / 簡化組織(層次) / 簡化行文與信息 凡事都盡可能簡單與靈活,,OO-12,(i) 富安
5、娜的文化應(yīng)在哪些地方補強? 《 參考答案 》 舒適 / 高雅 / 精致 … (ii)塑造或補強富安娜的文化,公司應(yīng)從哪里開始切入? 《 參考答案 》 公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計 / 全體員工的 穿著、言行 / 對一切事物都力求完美 …,案例 B,OO-13,★ 二個必須絕對遵守的觀念,,變革工程
6、= 丟掉原有的規(guī)則, 改變自己的思維模式。,① 品質(zhì)第一② 一切事情是為顧客而做,OO-14,“我們必須造好船,能賺錢就賺;假如不能,損失在所不計,但是一定要把船造好?!?—— Newport News Shipbuilding and Drydock 總裁 Collis P. Huntington(韓廷頓),OO-15,★ 共識—— 就是從“共同危機感”到“共同目標
7、”的“共同意識與共同責任”,OO-16,共同目標,,共同意識與共同責任,共同危機感,OO-17,參 考,美、日大企業(yè)如何看待他們的未來?,,,,,OO-18,問 題,① 本公司有哪些潛在的主要危機? (列舉2~3項)② 本公司的目標有沒有量化在每一個年、 季、月、周或每一個過程里?共同責任就是“變革從 開始; 自動自發(fā)從 開始”。 (Ans:老板 / 自己),OO-19,
8、★ 從老板開始進行變革,,和品質(zhì)一樣,變革工程的工作絕對不能由下而上(Bottom Up),一定要由上而下(Top Down)。,公司內(nèi)的每一個人,都不能只站在他所處的位置或情況看事情,而是把自己提升到整個公司的經(jīng)營層面,考慮事情的全面性。,OO-20,案 例,GE:線上測試(On Line Testing)。2. Ford:品質(zhì)機能發(fā)展(QFD),也就是“傾聽顧客的聲音”。3. Chrysler:價格革命不是降低成本(
9、Cost Down),而是避免成本(Cost Avoidance)。,OO-21,★ “流程管理”(re-engineering)是“企業(yè)變革”的一部分,企業(yè)變革又是“3C”(competition / customer / change)的一環(huán)。,OO-22,說 明,部門自身流程檢討(耗時 / 程序 / 成本 / 效益),各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討,作成系統(tǒng)解決方案(操作方法 / 實施步驟 / 全員教育訓(xùn)練 / 監(jiān)督機制),第二次
10、變革工程再檢討、再修訂,,,,,,,,,OO-23,★ 打破習慣領(lǐng)域(Habitual Domains)的一些參考做法,流程改造不僅是縮短時間,還要考慮重新設(shè)計系統(tǒng)與制度。在不需要改變的時間,逐步改變,反彈會小,代價也會少。3. 盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。,OO-24,4. 組織層級可以上下壓縮,品類部門可以左右壓縮,規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮。5. 改變游戲規(guī)則,除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意,它的希望一定不大。6.
11、 要找出和滿足顧客的需要,就請顧客參與設(shè)計、參與討論、參與試驗。能超越他們的期望,當然更好。,顧客接受,顧客滿意,顧客感動,,,OO-25,7. 養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習慣。面對顧客時,業(yè)務(wù)員具有董事長的權(quán)力。 ——摩托羅拉前總裁 Robert Galvin 9. 注意“品德管理”(Ethical Management)——專業(yè)能力與專業(yè)素養(yǎng)有什么差別?,OO-26,說 明,① 變革的背景——競爭環(huán)境有了變化 /
12、 游戲規(guī)則有了變化 / 公司發(fā)展有了變化 ② 變革的型態(tài)——被迫變革(向誰學習) / 預(yù)見變革(注意社會動向) / 創(chuàng)造變革(領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè),制訂規(guī)格),OO-27,三星集團的標竿學習:,“ 每一項事業(yè)都具有獨特的本質(zhì)與特性,經(jīng)營的核心就是把力量集中在這個特性上持續(xù)發(fā)展… ”,事業(yè)部門,學習對象,,,OO-28,③ 變革的啟動——,首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。,然后尋找改革的方向、重點與切入點。,再按照優(yōu)先順序列出時間表。,,,OO
13、-29,1. 先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征(差異化),[例] 便利店:自主性與機動性,2. 接著檢討公司產(chǎn)品或運營的核心價值(顧客的真實需求),[例] 便利店:速度 (陳列 揀選 結(jié)帳 補貨),,,,,,OO-30,3. 然后再開始思索我們的切入點(針對性與聚焦性的內(nèi)化),[例] 便利店:流程再造、全線監(jiān)控、明亮潔凈,OO-31,國企怎么變革? 第一步:國企有那些┌文化┘阻礙我們走向現(xiàn)代化?
14、 Ans 官僚 / 鄉(xiāng)愿 / 吃大鍋飯(不積極) / 推諉…… 。,案 例,,第二步:公司目前最大的┌危機┘有哪三個? Ans 市場份額萎縮 / 利潤太少 / 品質(zhì) 不好 / 冗員眾多…… 。,,,,OO-32,第三步:針對以上的問題,有那些┌部門┘ 涉及變革?
15、 Ans 高層管理班子 / 人力資源部 / 銷售部 / 市場部 / 財務(wù)部 / 生產(chǎn)部 / 物料部 / 質(zhì)量控制部 / 物流部…… 。,,,OO-33,第四步:各個部門列出可以操作的┌變革方法┘與 ┌時間進度┘ 。 Ans
16、以人力資源部門為例:① 計算各部 門的有效人力與最低人力 ② 重新 規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng) ③ 指出 部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸 ④ 檢討與更 新內(nèi)部流程作業(yè) ⑤ 核算可能節(jié)約 的時間與成本,包括應(yīng)支出的費用
17、 ⑥ 排列工作進度表與負責人員…… 。,,,OO-34,第五步:這些變革方法的┌切入點┘在哪里? Ans 以上述①為例: (a)人員離職不補 (b)裁撤不適合人員 (c)人員轉(zhuǎn)任或外調(diào) (d)簡化多余的主管職位…… 。,,OO-35,案 例,① 可口可樂 ② 柯達 ③ 西門子 ④ 摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項為首要?從哪里開始?,OO-36,2004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌,OO-37,
18、2004年全球品牌價值上升最快的前五名品牌,OO-38,★ 領(lǐng)導(dǎo)班子的價值觀或想法對企業(yè)文化起著決定性的影響。,OO-39,2004年美國五百強最大企業(yè)前10名,OO-40,說 明,1. 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么,部屬就會注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人,企業(yè)就會展現(xiàn)出什么樣的做事風格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流,可能沖突對抗,也可能取代主文化。,OO-41,(不適應(yīng)者退出),創(chuàng)始人的哲學,,用人政策,組
19、織文化,,社會化作用,,高階主管,,,,OO-42,問 題,本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面,有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍? 《 參考答案 》 粗俗 / 隨便 / 無所謂 / 不能堅持 SOP的原則……,OO-43,dominant culture 或 core values (主文化) (核心價值),,,,,subcult
20、ure(次文化),? 國家文化與族群文化 ? 組織文化與部門文化? 強勢文化與弱勢文化,,,,,,,,補 充,OO-44,,文化 A,? 不同民族之間的文化沖突 ? 不同(聯(lián)盟)公司之間的文化沖突? 主次之間的文化沖突,不同文化之間的沖突,,文化 B,,,,,,,,,,,,,,OO-45,★ 變革有一定的條件,一定的痛苦,還有一定的關(guān)鍵。,OO-46,說 明,① 變革的條件—
21、— ? 領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。 ? 改革團隊(班子)的組建與權(quán)力。 ? 執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。,OO-47,② 變革的痛苦(代價)—— ? 肯定有人反對或不支持。 ? 肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與摩擦。 ? 肯定要放棄一些短期利益。 ? 肯定會讓所有的人難受一陣子。 ? 肯定得重新分配資源。,OO-48,③ 變革的關(guān)鍵—— ? 領(lǐng)導(dǎo)班子的強勢
22、作風與緊盯不懈。 ? 一切配套措施,即使是制度,都 要迎合變革。 ? 變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正。 ? 遇到障礙或阻力,立刻解決或調(diào)整。如果是錯誤,就立馬叫停。,OO-49,? 追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”(單一考核的概念)。 ? 注意“打靶原理”與“海豚哲學”。 ? 如何測度變革效果? a. 留住并增加客戶。 b. 員工仍然支持變革方
23、案與 變革目標 。,OO-50,★ 企業(yè)文化的功能,界定了組織與其它組織有別的角色。傳遞給組織成員一種身份的感覺。促進成員對某一事物的認同,大于對個人利益的追求。,OO-51,4. 提高社會系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標準。5. 發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機制。,OO-52,問 題,本公司有哪些事情或表現(xiàn)看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用?,OO-53,2004年世界最受尊敬企業(yè)前7名,OO-
24、54,★ 企業(yè)文化的特征如何觀察一個公司的企業(yè)文化,個人擁有獨立自主權(quán)的程度鼓勵員工冒險的容忍程度設(shè)定目標與績效的期望程度各部門彼此協(xié)調(diào)運作的程度,,OO-55,5. 經(jīng)理人支持部屬的程度 6. 規(guī)定與管制辦法多寡的程度 7. 成員認同整個組織的程度 8. 薪酬給予根據(jù)員工績效的程度 9. 允許員工公開爭執(zhí)與批評的程度10. 內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級限制的程度,OO-56,問 題,根據(jù)以上10 項特征
25、,試為本公司的“企業(yè)文化”各項指標打一個分數(shù)。,OO-57,2004年中國500強企業(yè)前10名,OO-58,★ 大企業(yè)病造成變革的困難,只見制度,不見人性與彈性。人事成長,而非業(yè)務(wù)成長。事情做好,而非做該做的事。4. 危機信號來自外部,而非內(nèi)部。5. 勤于內(nèi)耗,而非攘外。,OO-59,★ 變革為什么失敗,淪于空洞的口號 / 公司全體缺乏共識,也沒有危機感 / 沒有獎勵也沒有懲罰 / 忘了改造員工的思想 / 對變革的重點沒有
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