華為的管理模式

1、華為的管理模式,,創(chuàng)新華為系列　 2　全方位解碼華為經(jīng)營管理智慧,2007年暢銷讀本,,在管理上,我不是一個激進主義者,而是一個改良主義者,主張不斷地管理進步?！A為總裁：任正非,為什么要學習華為？,一、華為令人震撼的成功。18年前，華為只有6名員工、20000元注冊資金；18年后的今天，華為年銷售額達到453億元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。即使

2、是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手……　　二、華為的自主創(chuàng)新精神。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實就是創(chuàng)新精神的成功。彼得·德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度，它的科學內涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功”，華為以它在市場上的巨大成功，驗證這一論述。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無疑可以折射出中國通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標。　　三、華為的這種震撼人心的成功已經(jīng)不單純是行業(yè)內

3、學習的范本。,2007年暢銷讀本,1.管理制勝,華為在管理上大力吸取西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨特的華為式應用管理模式,2007年暢銷讀本,獨特的華為式應用管理模式:,2007年暢銷讀本,2.組織架構,華為一直致力于組織管理中有關制度建設、組織結構設計、集權分權、人員配備等方面的建設，最終打造出一個成功的現(xiàn)代化企業(yè)。,2007年暢銷讀本,華為的組織架構,合理而有效的組織，對于搞好企業(yè)管理，實現(xiàn)組織目標具有重大意義,2007年暢銷讀

4、本,3.文化建設,“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。這是華為人的信念，也正是這一文化體系在不斷引導著華為走向成功，成為華為不斷發(fā)展的靈魂。,2007年暢銷讀本,華為的文化建設,2007年暢銷讀本,4.內控機制,,市場驅動型企業(yè),,,管理驅動型企業(yè),,,企業(yè)進行有效的管理和控制,華為基本法中明確地指出華為要“通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性”。,控制是管理過程中不可分割的一部分，是企業(yè)各級管理的一

5、項重要內容。,2007年暢銷讀本,華為管理成功的一大要點是其憑借自身不斷發(fā)展的管理審計工作形成了越來越強的糾錯能力。,華為的內控機制,2007年暢銷讀本,5.技術管理,《華為基本法》中就明確提出“我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權的世界領先的電子和信息技術支撐體系”。,2007年暢銷讀本,在技術管理方面，華為創(chuàng)造性的引進了“知本主義”這個看似應涵蓋在企業(yè)文化中的詞匯，認為技術完全是知識轉化而來的，提出把知識轉化為資本。,華為的技術管理,

6、,奉行知本主義,,,向西方企業(yè)看齊,創(chuàng)造與保護知識產(chǎn)權,,,2007年暢銷讀本,6.團隊管理,華為在任正非的帶領下，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，自我決策，集體學習交流，基本實現(xiàn)了組織目標中的有高度自主權的團隊管理模式。,華為的團隊管理,7.企業(yè)家精神,任正非,從華為創(chuàng)辦至今，任正非的思想始終能夠牢固的左右著企業(yè)的發(fā)展方向，甚至完全可以說，華為思想就是任正非思想。,任正非的精神,,,洞察力,,上進與憂患,,,,內斂與穩(wěn)重,2007年暢銷讀本,

7、8.啟示篇,美國著名管理學家哈羅德認為管理的本質就是協(xié)調和平衡，且貫穿于全過程。管理就是設計和維護一種環(huán)境，使處身期間的人們能夠在集體內一同工作，以完成預定的使命和目標。,2007年暢銷讀本,8.啟示篇,學習華為管理的啟示,2007年暢銷讀本,,關鍵詞1：狼性文化無數(shù)的實踐表明，一個優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導企業(yè)最終走向成功的旗幟。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底

8、能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。”從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強烈的危機意識則強化了這種“狼性精神”，他認為企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。任正非在平時總是大力強調這種憂患意識，著意培養(yǎng)下屬的危機感。這或許也可以解釋為何20世紀9

9、0年代珠三角那么多的電子企業(yè)，中國那么多的民營企業(yè)，只有華為等極少數(shù)企業(yè)成為其中的佼佼者。,2007年暢銷讀本,,關鍵詞2：人才牽引 在華為人看來，機會、人才、技術和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機會。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統(tǒng)企業(yè)的人才理念、市場觀念。以此為基礎，華為的從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問

10、，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關系。例如，在報酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)?？冃Э荚u的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進步，沒有進步，績效為零。這種嶄新的機制不斷孵化“科學瘋子”、“技術怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。 正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場，穩(wěn)固了華為的大好江山。,2

11、007年暢銷讀本,,關鍵詞3：國際化對于中國企業(yè)來說，自主創(chuàng)新的沖動也來自于同國際巨頭的競爭的壓力。 在所有以“國際化”為企業(yè)使命的中國企業(yè)中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一個——從1999年的5300萬美元到2005年的近50億美元，六年間，華為海外銷售額增長了90多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球超過100個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。事實上

12、，華為的國際化來之不易，它從最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進的跨國公司合作，在這個過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹隘的品牌意識，從而真正做到國際化、專業(yè)化、成熟化。走出了一條堪稱華為特色的國際化道路。,2007年暢銷讀本,,關鍵詞4：中西合璧 西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最標

13、準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨特的華為式應用管理模式，以對事負責制替代對人負責制，以分權制替代集權制，以矩陣式組織結構替代直線式組織結構，等等。正是這些非常舉措，使得華為的管理在國內諸多企業(yè)中堪稱一流水平，并最終成就了華為今天的強大。,2007年暢銷讀本,,關鍵詞5：《華為基本法》 法治區(qū)別于人治的一個重要方面，

14、就是它比人治更加規(guī)范化。規(guī)范化管理能夠有效消除協(xié)作中的各方在對同一件事上理解的不同的幾率，不僅能節(jié)省大筆的人工成本費用，而且還能有效的提高員工的工作效率。華為的規(guī)范化是一個循序漸進的過程。它的這一過程應該說始于《華為基本法》起草制定。華為《基本法》作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領性文件”，同時涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細節(jié)，以求最終形成一部貫徹華為管理思想的具體的“管理條例”。 華為這

15、種希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，將企業(yè)家的智慧升華凝結為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去的思想和現(xiàn)代規(guī)范化管理的精神要義基本相符。這部《基本法》的出爐可以說是華為制度建設的重要里程碑。就是在世界范圍內，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。,2007年暢銷讀本,,關鍵詞6：技術優(yōu)勢 鍛造企業(yè)的強大的國際競爭力，最終要靠技術優(yōu)勢。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創(chuàng)新當作企業(yè)的生命線?？少F的是，華為非常注

16、重技術積累，它不作重復的發(fā)明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創(chuàng)造新的價值。 華為研發(fā)的快速發(fā)展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”而實際上華為每年研發(fā)投入平均超過銷售額10%，2000年利潤率和研發(fā)投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的

17、冬天”的2001年，公司投入科研的資金也高達30.5億元，占當年公司銷售額255億的11.7%。自2002年以來，華為技術研發(fā)投入每年都超過30億元。正是這些在技術創(chuàng)新上的大手筆投入，使華為成為中國電信制造企業(yè)首屈一指的巨人。,2007年暢銷讀本,,關鍵詞7：任正非 一個領袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關系，就像人們一提到微軟就會聯(lián)想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非

18、。華為的成功，最根本的一點就是因為任正非有一個戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對國外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義。這是華為真正的價值所在。 2005年4月10日，美國《時代周刊》雜志賦予任正非“2005年度全球最具影響力的100人”的榮譽。這一年度入選有微軟董事長比爾·蓋茨、蘋果電腦CEO史蒂夫·喬布斯等全球IT名人，任正非是中國內地惟一的入選者