提升銷售需要戰(zhàn)術(shù)更需要戰(zhàn)略

1、提升銷售需要戰(zhàn)術(shù)更需要戰(zhàn)略提升銷售需要戰(zhàn)術(shù)更需要戰(zhàn)略?2人分享此文作者:哈佛發(fā)表發(fā)表于:20080414加入收藏電郵給朋友打印文章寫信給編輯由于存在感情因素銷售部門常常無奈地推銷號稱一勞永逸的流行解決方案——聲稱這正是您所需要的新的激勵(lì)計(jì)劃或組織構(gòu)架。但除了“關(guān)注客戶”外只字不提，就如同“削減成本”或“提升有效性”那樣粗略的一維分析。這樣的說法只有在賦予了具體內(nèi)容后才有價(jià)值。每隔多久，你就會聽說銷售團(tuán)隊(duì)全面潰敗的噩耗？盡管采取了各種各樣

2、的管理措施——修正的激勵(lì)計(jì)劃、軟件投資、新的培訓(xùn)課程以及客戶管理流程——銷售業(yè)績?nèi)匀怀掷m(xù)下挫。無一成功。如圖l所示，銷售組織在公司與客戶的關(guān)系中扮演了重要角色。因此，當(dāng)客戶拒絕從銷售人員那里購買產(chǎn)品時(shí)，情境就如同一支陷入低迷的球隊(duì)：你無法解雇球迷（或客戶），所以就只能解雇球員以及那個(gè)和他們直接打交道的人―教練。###然而，每隔多久，這些遭到斥責(zé)的銷售人員會在別處又一次取得成功呢？每隔多久，新員工會埋首現(xiàn)有的銷售戰(zhàn)略，無力扭轉(zhuǎn)下降勢態(tài)呢？

3、簡而言之，每隔多久，一個(gè)銷售組織會因更深層次的戰(zhàn)略問題而成為替罪羊呢？以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，相比銷售人員，失敗更可能存在于銷售流程的設(shè)計(jì)。這種失敗無法因人事更換得以解決，新的激勵(lì)計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目或特殊的軟件投資等速效戰(zhàn)術(shù)也無濟(jì)于事——因?yàn)樾氯藛T和新戰(zhàn)術(shù)可能仍與戰(zhàn)略有效性脫節(jié)。相反，問題的根源在于公司未能將銷售組織與關(guān)注客戶需求的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。反過來說通往銷售成功的道路正是關(guān)注公司戰(zhàn)略需要的業(yè)務(wù)流程重組。當(dāng)我們與公司談及戰(zhàn)略和銷售組織時(shí)，他們

4、最大的擔(dān)心之一——當(dāng)然，擔(dān)憂很無可厚非——便是失敗。因此，我們決定回顧我們與不同行業(yè)中不同類型公司的合作，并提出問題：銷售組織是如何失敗的？我們的分析表明，這些失敗來自四種基本類型。事實(shí)上，我們將其視作原型，就如同創(chuàng)造了世上浩瀚文學(xué)和文藝作品的理想化模型。本文旨在探討銷售組織中的四種失敗原型，請參見圖2。我們尤其關(guān)注科爾尼和這些公司的合作方式，共同克服了協(xié)調(diào)銷售組織和戰(zhàn)略目標(biāo)的典型挑戰(zhàn)。在各個(gè)案例中，新的戰(zhàn)略重點(diǎn)都幫助公司提高了收入、利

5、潤和（或）是場份額。任性的探險(xiǎn)家任性的探險(xiǎn)家他擁有堅(jiān)固的船、強(qiáng)壯的船員和充裕的補(bǔ)給——唯獨(dú)沒有駛向目的地的地圖。隨著時(shí)代變遷，新的細(xì)分客戶群層出不窮，銷售組織也不得不跟上這些新客戶的需求。想想當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)橫空出世后，音樂錄制和汽車保臉行業(yè)所發(fā)生的一切。一些公司——如她是一個(gè)中等水平的下坡滑雪者，潛心鉆研走刃轉(zhuǎn)彎技術(shù)。但當(dāng)她的朋友們紛紛滑向黑鉆地形時(shí)，他們都已擁有了“帶弧度的”滑雪板，能不費(fèi)吹灰之力滑出漂亮的轉(zhuǎn)彎。有時(shí)，銷售組織沒有能力達(dá)到收

6、入或利潤目標(biāo)，因而需要重新調(diào)整。讓我們來看看強(qiáng)生收購輝瑞公司消費(fèi)者保健部門的例子。強(qiáng)生公司以其杰出的銷售能力而著稱，這也是其持續(xù)增長的本質(zhì)動(dòng)因。而輝瑞的銷售人員幾乎還沒來得及在各方而趕上強(qiáng)生銷售團(tuán)隊(duì)的水平，就被要求達(dá)到更“高”的目標(biāo)了。換言之，黑鉆地帶就在眼前，即使你的滑雪裝備對這一地形而言并非那么適合。我們也與一家處于類似境地的公司合作過。該公司是一家全球消費(fèi)品制造商，而臨競爭威脅、更難辦的客戶要求和不斷上漲的成本。公司是三家大公司合

7、并后的產(chǎn)物，股東們要求收人和利潤同步上升。然而，兼并后的整合實(shí)際上忽略了銷售部門，只是將每個(gè)國家的銷售組織堆砌在了一起?！拔覀儾]有為世界級的銷售能力作投資，也沒人真正關(guān)心過業(yè)務(wù)開展的方式”公司CEO回憶道。這一忽略銷售的結(jié)果是，銷售成本猛增到總收入的6%，是最佳實(shí)踐對標(biāo)3％的兩倍。這一狀況也許很容易讓人想要審視這些高額成本，找出削減成本的方法。事實(shí)上，該公司已經(jīng)開展了一項(xiàng)全公司內(nèi)激進(jìn)的成本削減行動(dòng)。但管理團(tuán)隊(duì)打算采取截然不同的方法。不

8、是簡單地將成本削減到行業(yè)標(biāo)桿水平，而是對所有的銷售績效動(dòng)因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)原來問題的癥結(jié)井非成本，而在于無效。銷售何等無效？客戶覺得未能獲得期望的服務(wù)水準(zhǔn)。分銷商由于缺少連貫的計(jì)劃和支持而備感挫敗。銷售人員效率低下且意志消沉——銷售規(guī)劃所需基本設(shè)施缺失、流程復(fù)雜過時(shí)、業(yè)績追蹤系統(tǒng)和激勵(lì)體系不充分、營銷部門的支持匱乏至極，凡此種種都拖累了銷售人員。如果公司僅僅以成本削減舉措作為回應(yīng)，則只是遵循了銷售失敗的傳統(tǒng)解決之道。資源減少會進(jìn)一步引起客

9、戶和分銷商的不滿，導(dǎo)致更多業(yè)務(wù)流失，品牌資產(chǎn)降低，引發(fā)新一輪的內(nèi)部反責(zé)，從而使公司陷入萬劫不復(fù)的深淵。相反，該制造商制定了協(xié)調(diào)銷售和客戶戰(zhàn)略的綜合計(jì)劃：從最大的兩處全球市場入手，對終端使用者進(jìn)行細(xì)分，發(fā)掘最具吸引力的領(lǐng)域——然后重新定義銷售模式，從而將更多資源注入這些領(lǐng)域。新的銷售模式包括提供更多的營銷支持和現(xiàn)場培訓(xùn)、為各領(lǐng)域?qū)ＴO(shè)服務(wù)代表、完善銷售激勵(lì)計(jì)劃，并在營銷、銷售規(guī)劃和銷售支持工具方面進(jìn)行戰(zhàn)略投資。上述一些做法聽起來是否很像令我

10、們嗤之以鼻的戰(zhàn)術(shù)組合？沒錯(cuò)。但是，在這里，這些做法與具體的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。舉例而言，公司首先制定了目標(biāo)，將資源集中投入有吸引力的領(lǐng)域，之后完善激勵(lì)制度來支持這一目標(biāo)。其目的不僅僅是預(yù)熱，更是幫助銷售人員，為其提供支持和資源，畢竟，他們渴望為公司增長作出貢獻(xiàn)。如今，項(xiàng)目推行后僅僅一年，公司的盈利性收入增長已經(jīng)超出了原先的激進(jìn)計(jì)劃。受兩大市場強(qiáng)勁業(yè)績的帶動(dòng)，該公司已步入正軌，不再是緩慢前行，增長率高達(dá)15％20％。銷售有效性項(xiàng)目正在全球推廣