kpi的假象如何改進(jìn)數(shù)據(jù)才是關(guān)健.doc

1、KPIKPI的假象：如何改進(jìn)數(shù)據(jù)才是關(guān)健的假象：如何改進(jìn)數(shù)據(jù)才是關(guān)健每個(gè)企業(yè)都會(huì)定義很多的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)來(lái)考評(píng)個(gè)人、部門或企業(yè)整體的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。而企業(yè)通常都會(huì)在年尾對(duì)這些KPI進(jìn)行評(píng)估并對(duì)下一年提出新的改進(jìn)目標(biāo)。在對(duì)KPI做改進(jìn)的過(guò)程中，很多企業(yè)會(huì)采用很多的管理工具，如六西格瑪，精益（Lean）管理，SPC，等等，這其中會(huì)用到很多的統(tǒng)計(jì)學(xué)原理來(lái)作為工具，但這不是本文要討論的重點(diǎn)，這里就不贅述了。這里想從另外的一個(gè)角度來(lái)討論在對(duì)KP

2、I做改進(jìn)的過(guò)程中往往會(huì)碰到的一些問(wèn)題。企業(yè)定義的KPI，有些是非常顯而易見的，如財(cái)務(wù)報(bào)表中的銷售數(shù)字或利潤(rùn)數(shù)字。但有些改進(jìn)指標(biāo)如產(chǎn)品的合格率，客戶服務(wù)的達(dá)標(biāo)率，成本節(jié)約等等，就不是那么一目了然了。對(duì)這些指標(biāo)負(fù)責(zé)的相關(guān)部門有否完成任務(wù)往往會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的歧義，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候這會(huì)牽涉到獎(jiǎng)金的分配。比如有的企業(yè)為了節(jié)約成本，在年初成立了若干項(xiàng)目小組，分別對(duì)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本的改進(jìn)行動(dòng)，并設(shè)立了目標(biāo)。這本來(lái)是一個(gè)非常好的管理執(zhí)行計(jì)劃。到了年底

3、總結(jié)的時(shí)候，每個(gè)小組會(huì)報(bào)告他們的成果。我們?cè)?jīng)看到有個(gè)公司，如果把他們所有小組的成果（所節(jié)約的成本）相加，得到的金額已經(jīng)大于或非常接近于公司的總毛利，這顯然是不可能的。更讓人抓瞎的是，有個(gè)公司每個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)都完成了，可整個(gè)公司的盈利指標(biāo)卻遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)。這并不是說(shuō)這些項(xiàng)目小組在做“假賬”，其實(shí)發(fā)生這樣的狀況是很普遍的。有時(shí)是項(xiàng)目的KPI范圍沒(méi)定義好，有時(shí)是局部的“改進(jìn)”假象掩蓋了整體性的問(wèn)題。比如，一個(gè)項(xiàng)目小組是負(fù)責(zé)從上一財(cái)年的基礎(chǔ)上降低設(shè)備的

4、維修成本。假如從公司的整體角度來(lái)說(shuō)希望降低的是“絕對(duì)維修成本”：即如上年維修成本是五百萬(wàn)，今年希望做到四百五十萬(wàn)，也據(jù)此編制了預(yù)算。但由于種種原因，雖然平均值是比原來(lái)高了，但你也許還是對(duì)宣布成品率提高行動(dòng)有成果而感到“底氣不足”。但假如那六批合格率的值是這樣的：71.3%、70.7%、71.6%、72.0%、71.1%、70.7%現(xiàn)在，你是否會(huì)覺(jué)得“底氣”足很多呢？因?yàn)橥瑯拥钠骄?1.23%，但每批都高于原來(lái)的平均值。其實(shí)統(tǒng)計(jì)學(xué)上針對(duì)

5、這樣的問(wèn)題有很完整的理論和計(jì)算，要得出合格率是否有改善，確實(shí)不能靠比較新做六批的平均值和原來(lái)的平均值來(lái)得出結(jié)論，還要看這六批合格率數(shù)值間的偏差的大小。一般需要至少做50批以上，再通過(guò)計(jì)算它們的平均值、偏差值等來(lái)證明出行動(dòng)確實(shí)有成果。也就是統(tǒng)計(jì)學(xué)中的充分性證明。在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，常常會(huì)提到陰陽(yáng)平衡。其實(shí)，在現(xiàn)代管理中，我們處處會(huì)看到平衡的重要性。因?yàn)樵S許多多上文提到的KPI都是象天敵般“相克”的，比如要想大幅提高銷售額，如果那產(chǎn)品對(duì)價(jià)格

6、是很敏感的，就可以通過(guò)降價(jià)來(lái)到達(dá)目的，但如此一來(lái)，毛利率就會(huì)下降；再比如，要想降低庫(kù)存，就有可能會(huì)影響給客戶的及時(shí)交貨而降低客戶滿意度。所以上文中提到我們?cè)趯?duì)KPI的改善行動(dòng)中不能顧此失彼，要同時(shí)兼顧到這些“天敵”間的平衡。下表是一些KPI間的關(guān)系，供參考。要避免本文開頭所述的那些問(wèn)題，我們?cè)谶x擇改善KPI的行動(dòng)方案時(shí)，要注意以下幾個(gè)方面：1對(duì)改進(jìn)項(xiàng)目的范圍有清楚明確的定義，范圍既不可太大，也不能太小。2針對(duì)局部改進(jìn)的項(xiàng)目必須有整體的觀