精細(xì)化價(jià)值管理如何消除失敗成本成本壓縮

1、精細(xì)化價(jià)值管理——如何消除失敗成本（成本壓縮）,2,精細(xì)化價(jià)值管理——如何消除企業(yè)失敗成本給我們帶來什么？,3,各種新聞媒體報(bào)道－－,據(jù)新華社訊 世界最大制藥企業(yè)——美國(guó)輝瑞公司宣布，為壓縮成本，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將在兩年內(nèi)關(guān)閉多家制藥廠和研發(fā)中心。,日本三菱汽車發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，鑒于公司在壓縮成本上取得的成果，上半財(cái)年凈虧較之去年同期有所減少，有望實(shí)現(xiàn)全年恢復(fù)贏利的目標(biāo)。,摩托羅拉第四季度利潤(rùn)猛降 以裁員方式壓縮成本,通用公司全

2、力壓縮成本：美國(guó)通用汽車公司（GM）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官瓦格納不久前表示，這家世界最大汽車制造商正面臨其百年歷史中“最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”。,索尼公司為防電視事業(yè)虧損，擬在今年內(nèi)與三星電子攜手開發(fā)LCD面板，其目的在于結(jié)合三星電子的面板量產(chǎn)技術(shù)與索尼的影像技術(shù)，量產(chǎn)新的高畫質(zhì)面板，此舉也將幫助索尼大幅減少LCD顯示器的生產(chǎn)成本。,成本壓縮成果顯著 ，惠普對(duì)實(shí)現(xiàn)下半年收入預(yù)期信心十足,我國(guó)行政成本，全世界最高 國(guó)家主席帶頭壓縮－－送迎儀式！,西門子

3、：壓縮成本見效四季度盈利超預(yù)期,三星集團(tuán)壓縮成本搶占國(guó)內(nèi)地盤,成本上升，鞋業(yè)巨頭(裕元)利潤(rùn)下降－－聯(lián)想欲通過壓縮成本 明年扭虧為盈－－鐵礦石漲價(jià)　吉林省企業(yè)壓縮成本進(jìn)行自救－－東亞經(jīng)貿(mào)新聞神龍汽車啟動(dòng)新計(jì)劃突圍 苦練內(nèi)功壓縮成本－－,4,產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷－－,產(chǎn)品生命周期,超級(jí)市場(chǎng)之商品種類,越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場(chǎng)現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢(shì)并會(huì)愈演愈烈！,5,中國(guó)制造

4、業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀,天氣預(yù)報(bào)：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國(guó)際先進(jìn)水平差距較??；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢(shì)；管理觀念差別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！,正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---,6,1、  材料、人工價(jià)格上漲，成本壓力越來越大！2、  行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，產(chǎn)品價(jià)格走低！3、  企業(yè)內(nèi)部管理體系不完善，管理過程粗放！4、  企業(yè)內(nèi)部缺乏人

5、才及留人機(jī)制！5、  企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力差！,目前中國(guó)許多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀－－,中國(guó)企業(yè)目前所擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消減！未來之路在哪里？,7,案例分析--,一個(gè)發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實(shí)案例：瑞貝卡的發(fā)展史－公司董事長(zhǎng)鄭有全－2006年公司現(xiàn)狀－實(shí)施項(xiàng)目后的收益－,一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗案例：交期不能保證，經(jīng)?？者\(yùn)！產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多！生產(chǎn)計(jì)劃混亂，插單太多！工作

6、流程不清，效率太低！部門職責(zé)不明，扯皮太多！現(xiàn)場(chǎng)管理不好，浪費(fèi)嚴(yán)重！ 最可悲的是－－澳門賭場(chǎng)！,4月15日6月初10月,8,,對(duì)大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會(huì)是新世紀(jì)里的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！,——戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特,在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管控問題。歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！,低成本戰(zhàn)略,,,聚焦戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,9,“藍(lán)海戰(zhàn)略”

7、不是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的選擇,藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略——血腥廝殺，進(jìn)行近距離“肉搏”,打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價(jià)值曲線進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域,10,美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論,要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。,對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果,11,典型成本制勝的例子,美國(guó)西南航空公司,不提供餐飯、座位

8、不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動(dòng)售票機(jī)使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)、短途飛行、標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型,2002年度增長(zhǎng)的2243億日元收入中，1500億來自于降低成本的努力，900億來自于匯率的變化，只有800億來自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。,豐田汽車公司,12,90年代初已連續(xù)3年虧損！僅1993年一年，就節(jié)省下了35億美元！郭士納就是削減成本！賣掉不贏利的下屬公司，套取現(xiàn)金，強(qiáng)化內(nèi)部管理，半年內(nèi)裁掉4.5萬人！使公司逐漸走出困境。,“五定五包”

9、：對(duì)工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用八大成本管理：采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本 以最大規(guī)模的代加工基地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，拒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于“門”外,從失敗到成功的 例子－－IBM,格蘭仕微波爐,典型成本制勝的例子,13,成本壓縮能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)帶來什么,有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)

10、構(gòu)中，銷貨收入為10億元，營(yíng)業(yè)利益為5千萬元，材料費(fèi)及采購(gòu)費(fèi)用為6億元，制造及管銷費(fèi)用為3億5千萬元，假如該公司能設(shè)法使材料及采購(gòu)費(fèi)用降低 5％，營(yíng)業(yè)利益將增加60％而成為8千萬元，如果該公司能使制造及管銷費(fèi)用亦降低5％，則營(yíng)業(yè)利益將增至9750萬元。如依原先之營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，該公司欲達(dá)到9750萬元營(yíng)業(yè)利益，則必須做到19億 5千萬元的銷貨收入，即營(yíng)業(yè)額必須成長(zhǎng)一倍左右，但如果能將成本壓縮 5％，亦可得到同樣的利潤(rùn)。 所以有人說：

11、“成本降低百分之一，相當(dāng)于銷售額提高百分之二十!”是很有道理的。 成本壓縮也不是一件很困難的事!曾有人戲言：“如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費(fèi)，那我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)工廠里處處都有浪費(fèi)的存在?！?14,實(shí)施成本壓縮企業(yè)的收獲,15,何謂《成本壓縮?工廠淘金》？,16,成本、利潤(rùn)及成本壓縮的認(rèn)知,成本今昔觀：昔：成本＋利潤(rùn)＝售價(jià)今：售價(jià)－利潤(rùn)＝成本,誰在關(guān)心成本？ －－目標(biāo)管理,成本的含義：成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品

12、、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)，簡(jiǎn)言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。,17,成本、利潤(rùn)與成本壓縮,,18,導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素,1、  產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加2、  品質(zhì)問題導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加3、  生產(chǎn)計(jì)劃粗放，資源配置和利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加4、  人工效率偏低導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加5、  庫(kù)存（尤其是在線庫(kù)存）偏高導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加6、  內(nèi)部物流不

13、合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加7、  原材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加8、  能源管理粗放導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加9、  工藝布局不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加10、采購(gòu)方式落后導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加11、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加12、設(shè)備管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加 …… ……,19,《成本壓縮?工廠淘金》是總結(jié)美國(guó)、日本、臺(tái)灣、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等地區(qū)的制造企業(yè)數(shù)十年成功“壓縮”經(jīng)驗(yàn)之精華，由幾十位制造企

14、業(yè)高級(jí)管理人員和管理專家精心打造，旨在幫助制造企業(yè)從工廠內(nèi)部“淘金”的一套實(shí)用、實(shí)際、實(shí)效操作體系。其目標(biāo)就是－－提升企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力！ 其實(shí)質(zhì)就是－－消除一切浪費(fèi)和低效率！,何謂《成本壓縮?工廠淘金》,20,《成本壓縮·工廠淘金》操作體系,壓縮,壓縮,消除浪費(fèi)！提高效率！提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力！,,21,概念認(rèn)知變革,舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的成本概念,產(chǎn)品單位成本 ＝ 直接成本 ＋ 間接成本/產(chǎn)量＋固定成本/產(chǎn)量,傳統(tǒng)的成

15、本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本。這僅是成本論成本的狹隘觀念。,?,22,概念認(rèn)知變革,新思維：管理意義上的成本概念--成本效益觀念!,“管理成本”＝直接的、具體的，可通過管理活動(dòng)可以 壓縮的成本,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追來的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，從投

16、入與產(chǎn)出的對(duì)比分析來看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。,23,總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費(fèi)和低效率,,訂單處理,采購(gòu)下單,供應(yīng)商備料,運(yùn)輸,來料,檢驗(yàn),原料存儲(chǔ),搬運(yùn)和等待,加工,檢驗(yàn)及返工,成品存儲(chǔ),成品發(fā)運(yùn),貨款回收,,,,制造周期,,,,交付周期,《成本壓縮?工廠淘金》就是要找出企業(yè)里最大的成本問題；指定最佳人選解決這些問題，并提供永久消除問題

17、所需要的資源和支持,將問題分配給最佳解決人選,提供充分的資源與支持,24,,產(chǎn)能成本陷阱,,成本壓縮的不同層面--,,戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng),,,投、融資,兼并收購(gòu),競(jìng)爭(zhēng)策略,確立成本目標(biāo),成本輔導(dǎo)實(shí)施,成本評(píng)估改善,,,,,,,,,,……,……,,,,,特殊成本陷阱,,庫(kù)存成,本陷阱,,,人工成,本陷阱,帳款成本陷阱,,索賠成本陷阱,,時(shí)間成本陷阱,,能源成,本陷阱,,原材料成本陷阱,成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地！

18、（可操作）,25,成本壓縮：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng),進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以“成本壓縮”落實(shí)“成本管理”和“成本控制”，發(fā)起務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)! ——德明顧問,26,隨著《成本壓縮?工廠淘金》項(xiàng)目的推進(jìn)，企業(yè)可以逐步由紅色區(qū)進(jìn)步到綠色區(qū),27,工廠成本陷阱及壓縮措施？,28,,,29,,,30,31,生產(chǎn)過程的時(shí)間大有潛力可挖！,,32,下例記錄了某臺(tái)機(jī)器和操作者的聯(lián)合動(dòng)

19、作，由人－機(jī)聯(lián)合分析表可知，現(xiàn)行的方法人和機(jī)器都不能充分利用，利用率只有60%。,33,經(jīng)過改進(jìn)，從每小時(shí)加工六個(gè)，增加到每分鐘十個(gè)。,34,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理降低成本改善辦法,所謂作業(yè)研究，是通過對(duì)作業(yè)者的作業(yè)分析、平面布置分析、人和機(jī)械的配置分析，工藝流程分析、研究作業(yè)者的工作效率，去掉作業(yè)中不合理的狀態(tài)，清除人和物結(jié)合的不緊密狀態(tài)和消除生產(chǎn)、工作現(xiàn)場(chǎng)無序狀態(tài)，從而建立起高效率的、合理的、緊密結(jié)合的文明生產(chǎn)秩序，向科學(xué)方法要效益。,訣竅：

20、 工藝流程查！平面圖上找！ 流水線上算！動(dòng)作分析測(cè)！ 搬運(yùn)時(shí)空壓！人機(jī)工程擠！,35,工藝流程查－－,36,流程經(jīng)濟(jì)原則,37,,,,平面圖上找－－,38,平面圖上找（改進(jìn)后）－－,39,流水線上算－－,向移動(dòng)方式要效益 　　 產(chǎn)品在工序中移動(dòng)的方式對(duì)于節(jié)約時(shí)間也具有重要的意義，請(qǐng)看下圖，順序移動(dòng)是干完一批然后移動(dòng)到下工序，如圖所示，到第四個(gè)工序完成，共需要240分鐘，如果變化一下，則只需要11

21、4分鐘。加工時(shí)間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產(chǎn)管理上流程不暢，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不會(huì)排序，如果改換一下，就會(huì)完全不同。,40,均衡生產(chǎn)線范例,改善前平衡率50%,改善后平衡率88.6%,41,動(dòng)作分析測(cè)－－,說明：在人們司空見慣的動(dòng)作和傳統(tǒng)工藝中，大有文章可做。這個(gè)文章就是作業(yè)研究和動(dòng)作分析。尤其是動(dòng)作分析，幾乎不花什么成本，卻能大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。所以，千萬不要被傳統(tǒng)或習(xí)慣所束縛。,向動(dòng)作分

22、析要效益,從包餃子談起,42,動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則--,1、能用腳或左手做的就不要用右手做。2、盡可能雙手同時(shí)作業(yè)。同時(shí)開始，同時(shí)結(jié)束。3、不要使雙手同時(shí)休息，空閑時(shí)盡量想法讓它做點(diǎn)別的工作。4、盡可能用小的動(dòng)作去完成，與其用軀干來完成莫如用臂、腕和手指動(dòng)作， 手的動(dòng)作越簡(jiǎn)單越好，這樣動(dòng)作量就會(huì)減少。5、材料和工具盡量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作業(yè)要素的順序確 定適當(dāng)?shù)奈恢谩?、基本作業(yè)要素的數(shù)目愈少愈好。排除不必

23、要的動(dòng)作，動(dòng)作距離要最短。7、把兩個(gè)以上的工具結(jié)合為一個(gè)，或者利用便于取材料和零件的容器，來減 少工作量。8、要想長(zhǎng)時(shí)間地保持對(duì)象物與人的良好結(jié)合狀態(tài)，就必須利用保持器具。9、把動(dòng)作的順序確定下來，以便動(dòng)作有節(jié)奏地、自動(dòng)地進(jìn)行。10、使雙手同時(shí)朝著相反方向進(jìn)行對(duì)稱的動(dòng)作，不可同時(shí)朝著相同方向活動(dòng)。11、要利用慣性、重力、自然力等還要盡可能利用動(dòng)力裝置。12、為了減輕疲勞，作業(yè)點(diǎn)要保持適當(dāng)?shù)母叨取?43,搬運(yùn)時(shí)空壓

24、－－,搬運(yùn)大有文章可做　搬運(yùn)方便系數(shù)就是反映物品搬運(yùn)的難易程度，用0－4的系數(shù)來表示。,44,加工費(fèi)的約25%～40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序時(shí)間的約70%～80%是搬運(yùn)時(shí)間及停滯時(shí)間；工廠的災(zāi)害的約85%是在搬運(yùn)中發(fā)生的。,45,46,一、案例：電腦配件制造廠,項(xiàng)目基本情況年銷售額：折合人民幣10 億元員工人數(shù)：2800人壓縮范圍：1、原材料的節(jié)約 2、人工效率的提高 3、品質(zhì)的改善

25、 4、非直接成本的節(jié)約節(jié)約金額：折合人民幣5400萬元/年,47,原材料的節(jié)約,控制原材料庫(kù)存，保持最低庫(kù)存，避免過期配件嚴(yán)格控制原材料使用，確保收成率, 減少浪費(fèi)利用廢棄的木托扳,48,現(xiàn)象：廠商博奕 ①質(zhì)量 ②交期 ③價(jià)格 原因：未理清雙方的關(guān)系措施：供應(yīng)商管理－雙贏 1、信息交流與共享機(jī)制 2、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制 3、合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段故

26、事：如果愛她，請(qǐng)你說出來－－案例：美心集團(tuán)廠商協(xié)同降低采購(gòu)成本 ①聯(lián)合采購(gòu)，分別加工； ②材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴； ③新品配套，合作共贏； ④循環(huán)取貨，優(yōu)化物流；,采購(gòu)成本壓縮措施--,49,人工效率的提高--,清理流程中的瓶頸 提高流水線的效率重新安排車間員工的調(diào)度實(shí)施生產(chǎn)力獎(jiǎng)勵(lì)制度加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)工作方法改良，縮短換模時(shí)間,50,品質(zhì)的改善,確保生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)施流程中的品質(zhì)控

27、制推行每周一次的品質(zhì)檢討與改良會(huì)議重新培養(yǎng)員工“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”的難題解決意識(shí)確保辨別顏色的員工通過色盲檢驗(yàn)加強(qiáng)新員工的技能培訓(xùn)通過培訓(xùn)讓車間員工了解“品質(zhì)是制造過程的一部分”.公布每班的品質(zhì)效績(jī)，實(shí)施班與班之間的品質(zhì)效績(jī)比較推行每月“最佳品質(zhì)隊(duì)伍”獎(jiǎng)勵(lì)制度,51,加強(qiáng)非直接成本的節(jié)約,能源的節(jié)約 浪費(fèi) -（空調(diào)溫度，發(fā)電機(jī)馬力，節(jié)能燈，低峰期） - (熱能回收，地下水庫(kù)協(xié)助降低水溫，廢水重

28、 用) 維修 -（壓縮空氣管，蒸汽輸送管，機(jī)器狀況）員工辦公費(fèi)、交通費(fèi)的節(jié)約,52,成本壓縮效益匯總表,53,二、正在服務(wù)案例：某外貿(mào)皮帶廠,缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致浪費(fèi)很大,診斷結(jié)果,,,,,,,,54,缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭,（1）生產(chǎn)計(jì)劃安排混亂 -- 生產(chǎn)車間積累太多半成品（2）隨時(shí)安排緊急訂單 -- 不能按時(shí)完成原計(jì)劃定單，形成惡性循環(huán)（3）生產(chǎn)

29、經(jīng)理沒有監(jiān)管車間生產(chǎn)進(jìn)度 -- 有足夠交貨期的訂單雖然提前生產(chǎn) 但還是因某些配件延誤做不成成品（4）扣頭、環(huán)圈等配件供應(yīng)不及時(shí) -- 使訂單不能順利完成（5）一線主管沒有制定訂單跟蹤計(jì)劃 -- 生產(chǎn)進(jìn)度管理失控（6）生產(chǎn)車間只做每月產(chǎn)量報(bào)表 -- 領(lǐng)導(dǎo)層無法及時(shí)了解 當(dāng)天生產(chǎn)情況，造成生產(chǎn)進(jìn)度失控 ……,55,管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重不足,（1）一線主管經(jīng)常不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) -- 現(xiàn)場(chǎng)管理失控，工人勞動(dòng)效率

30、不高（2）報(bào)廢的半成品不及時(shí)處理，大量存放在車間占用空間，影響工作（3）業(yè)務(wù)部客戶延誤樣品的確認(rèn) -- 耽誤材料采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃的安排（4）采購(gòu)供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“匹配”失誤，缺配件、外協(xié)加工不及時(shí) (5) 由于行業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)色卡，常常因?yàn)闇贤ㄕ系K買錯(cuò)面料，導(dǎo)致停工待料（6）皮帶扣頭供應(yīng)商沒有標(biāo)準(zhǔn)包裝 -- 采購(gòu)交接數(shù)目經(jīng)常不準(zhǔn)確 ……,56,原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重,（1）畫皮環(huán)節(jié)：沒有裁減規(guī)范標(biāo)準(zhǔn) -- 邊料浪費(fèi)很大（2

31、）切皮環(huán)節(jié)：由于尺寸不一致、切皮不合理導(dǎo)致浪費(fèi)及余料浪費(fèi)（3）過大膠環(huán)節(jié)：由于牛二層與再生革粘貼錯(cuò)位導(dǎo)致開帶時(shí)材料浪費(fèi)大（4）開帶過程中：由于設(shè)備操作、設(shè)備保養(yǎng)和設(shè)備缺陷導(dǎo)致的材料浪費(fèi)大（5）開帶前沒有很好計(jì)算長(zhǎng)度，開帶后才剪掉多余部分，造成原料浪費(fèi) ……,57,現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)很大浪費(fèi),（1）每個(gè)工序沒有標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致工人在做同樣的工作，表現(xiàn)出不同的操作方式 和效率的偏差（2）各車間的生產(chǎn)狀況記錄格式不同、

32、內(nèi)容都不一樣造成車間生產(chǎn)情況不 能及時(shí)有效掌握（3）車間半成品堆放不整齊 – 搬運(yùn)成本的浪費(fèi)大（4）車間物料沒有明晰分類放置 -- 需花時(shí)間尋找，降低工作效率（5）各類原材料和成品的儲(chǔ)存沒有明晰的標(biāo)識(shí) -- 要用時(shí)需浪費(fèi)時(shí)間尋找 ……,58,舉例：C1車間主管工作時(shí)間管理調(diào)查,59,舉例：設(shè)備利用率分析,60,原材料利用率圖表示意,61,追根溯源－－原料利用率,原料利用率,質(zhì)量

33、問題,過程損耗,材料管理問題,采 購(gòu) 標(biāo) 準(zhǔn),退貨（錯(cuò)帶、廢帶）,入 庫(kù) 檢 驗(yàn) 出 錯(cuò),無用料標(biāo)準(zhǔn),生產(chǎn)流程不合理,操作方法不科學(xué),人為損耗,庫(kù)存管理,原料無統(tǒng)一編碼,原料需求計(jì)劃不準(zhǔn),材料超領(lǐng),5S管理,工藝落后,內(nèi)外無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),無過程品控,計(jì)算方法不統(tǒng)一,分散加工,牛二層裁剪,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,62,觸類旁通－－面料裁剪詳解,上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中間的花紋是裝飾布條，成本價(jià)相對(duì)較高！

34、裝飾布條每卷長(zhǎng)5m，皮帶有A、B兩種長(zhǎng)度（A種長(zhǎng)度需裝飾布條60cm，B種需裝飾布條70cm。現(xiàn)有一個(gè)訂單：需要A、B兩種型號(hào)皮帶各為5000條；原做法是：5m長(zhǎng)的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個(gè)A種皮帶所需布條；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個(gè)B種皮帶所需布條（剩10cm）。那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪費(fèi)的布條=625×0.2+714×0.

35、1=125+71.4=196.4米,63,解決方法：根據(jù)訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃集中裁減,采取60cm、70cm一起剪的方式：先按照每卷剪6個(gè)A種布條和2個(gè)B種布條，然后再單獨(dú)剪B種布條，這樣的話： 所需的布條=5000/6+（5000-2×5000/6）/7=833+477=1310卷 所浪費(fèi)的布條=476×0.1=47.6m 則比通常做法可以節(jié)約=196.4-47.6=148.8m 折

36、合成卷數(shù)約為30卷，每卷成本價(jià)為5元,總節(jié)約成本為150元。分?jǐn)偟矫織l皮帶上可以節(jié)約的單位固定成本為150/10000=0.015元。而每條皮帶的純利潤(rùn)也就在0.2左右,即方法改進(jìn)后可以增加7.5%的凈利潤(rùn)。,64,(14,881),,,,,,65,皮帶外貿(mào)廠成本壓縮效積報(bào)表,66,項(xiàng)目背景,成功源于眾多優(yōu)秀特質(zhì),企業(yè)高管層決策果斷，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次企業(yè)管理制度完善，管理數(shù)據(jù)齊全企業(yè)管理層素質(zhì)良好，熱愛并善于學(xué)習(xí)創(chuàng)

37、新產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)秀，客戶口碑好重視人才引進(jìn)及培養(yǎng)善于借助外部力量，提升企業(yè)管理水平……,連續(xù)三年銷售出現(xiàn)下滑趨勢(shì),三、正在服務(wù)案例：某閥門制造廠,67,“XX的閥門質(zhì)量最好，但每噸原料銅的采購(gòu)價(jià)格也高過其他企業(yè)5000元”“生產(chǎn)過程中存在原料浪費(fèi)，車間里鍛壓切邊、銅末到處可見”,直接材料浪費(fèi)問題需要被充分關(guān)注，只有不到75%的員工認(rèn)為公司的原材料利用率不高,,68,部分崗位忙閑不均；工作流程不合理造成人力浪費(fèi)；非增值或低效率的

38、事務(wù)性工作；作業(yè)員工作效率有待提高,“目前XX的人均年銷售額為15萬元，比本地其它企業(yè)低。如寧海XX閥門，1000多人，銷售額3個(gè)多億，人均年銷售額為30萬元” “銅棒車間閑，只在廢料回爐時(shí)有活”；“倉(cāng)儲(chǔ)中心人員閑忙不均衡，國(guó)貿(mào)部8個(gè)人有1個(gè)閑人，辦公室有1個(gè)閑人” “鍛壓車間流程不合理：領(lǐng)料－鋸成銅段入庫(kù)－再領(lǐng)料－鍛壓成型－再入庫(kù)，兩次出入庫(kù)造成浪費(fèi)”“行政成本太高，管理人員太多；崗位設(shè)置重復(fù)，一個(gè)崗位的工作多人分工做”；“企業(yè)文

39、件換的太頻繁，文件、報(bào)表太多；浪費(fèi)寫報(bào)表和看報(bào)表的人的時(shí)間，這些書面的東西又沒人看，造成太多浪費(fèi)”“新員工工作很努力，老員工勸說不要做得太多，會(huì)調(diào)整工時(shí)定額，收入減少。導(dǎo)致車間生產(chǎn)效率不高”,69,企業(yè)共有各類設(shè)備227臺(tái)（套）分布在生產(chǎn)部、車間、倉(cāng)庫(kù)及辦公樓，需要有效的維護(hù)和利用這些設(shè)備,訪談?dòng)涗浥e例,“設(shè)備利用不足，70%以下，如果充分利用現(xiàn)有設(shè)備，通過倒班可以提升產(chǎn)能”“金工車間設(shè)備，主要是加工中心，閑置問題嚴(yán)重”“數(shù)控車床

40、專業(yè)技術(shù)人員太少，有些機(jī)床浪費(fèi)嚴(yán)重”“車間配套服務(wù)做的不好，如電動(dòng)機(jī)壞了沒有人修理，有半個(gè)月時(shí)間”,70,目前工廠的能源消耗管理水平較高，可以通過合理安排工作計(jì)劃、進(jìn)行生產(chǎn)工藝改進(jìn)，對(duì)能源消耗進(jìn)行壓縮,71,企業(yè)的時(shí)間成本陷阱主要是：低效低值的事務(wù)性工作，生產(chǎn)計(jì)劃不配套，原材料供應(yīng)不及時(shí)，訂單及計(jì)劃變更，出入庫(kù)手續(xù)繁雜等,,72,企業(yè)倡導(dǎo)“文本為主”，但流程體系復(fù)雜、文件變化頻繁、事務(wù)性工作較多、執(zhí)行力度有待加強(qiáng)等問題對(duì)企業(yè)發(fā)展造成影

41、響,,73,品質(zhì)管理系統(tǒng)不健全管理層的效率不佳原材料缺乏控制倉(cāng)庫(kù)管理失控人力資源配置不當(dāng),診斷結(jié)果,,,,,,,,,,,當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理現(xiàn)狀－－,74,成本水平的科學(xué)分析－－,成本費(fèi)用數(shù)據(jù)分析,總成本費(fèi)用中，制造成本占有絕對(duì)大比重，應(yīng)該是成本壓縮的重點(diǎn)，其中直接材料成本占比超過66%，是成本壓縮的重中之重。進(jìn)而人工成本、資金占用導(dǎo)致的利息損失成本、能源成本、折舊成本及運(yùn)輸成本也是關(guān)注的重點(diǎn)。特別要留意在設(shè)計(jì)階段的成本壓縮，因?yàn)?/p>

42、設(shè)計(jì)的結(jié)果決定了80%左右的制造成本。,匯總2005年度各項(xiàng)成本、費(fèi)用，對(duì)總成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分析,75,調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之前）,76,調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整之后）,裝配車間調(diào)整的原則調(diào)整后可以降低運(yùn)輸成本，各區(qū)域定置管理，車間布局緊湊合理；布局調(diào)整成本不高，避免大規(guī)模的改動(dòng)；布局調(diào)整符合與車間的實(shí)際空間匹配；布局調(diào)整以不影響生產(chǎn)計(jì)劃的完成前提。,77,優(yōu)化物流及布局，提高運(yùn)輸工具使用效率及人員工作效率,每次運(yùn)輸比改進(jìn)前節(jié)省約

43、150米距離，以每日運(yùn)輸50次計(jì)算，每日將節(jié)省搬運(yùn)、運(yùn)輸距離約7.5公里。,78,通過對(duì)某一常規(guī)零部件的進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，預(yù)計(jì)全年可為企業(yè)節(jié)約383,449.20元。,2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只，可通過回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序?qū)е律a(chǎn)成本增加240,860.00元，則僅通過壓縮“15A圓球”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。,,,,改進(jìn)前,改進(jìn)后,部分經(jīng)挖槽

44、工序圓球改進(jìn)前后重量對(duì)比,79,四、成本結(jié)構(gòu)差異的價(jià)值分析,80,企業(yè)如何實(shí)施成本壓縮?,必須有明確的組織和一套行之有效的推進(jìn)步驟，才能得以順利實(shí)現(xiàn)！,故事：海爾的戒煙----,81,動(dòng)員和組織準(zhǔn)備,成本診斷和分析,成本壓縮和改進(jìn),差異監(jiān)控和鞏固,繼續(xù)改進(jìn)和提高,1,2,3,4,5,4A,4B,4C,5A,5B,5C,成本壓縮實(shí)戰(zhàn)操作框架,,,82,一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備,要點(diǎn)明確企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的抉擇：成本領(lǐng)先宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)進(jìn)行“成本

45、壓縮”的決心 “火車要跑快，還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門 “人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進(jìn)活動(dòng)的“游戲規(guī)則”案例松下成立事務(wù)局，各個(gè)部門設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實(shí)務(wù)——成立成本壓縮小組,83,操作要點(diǎn)1：樹立成本壓縮文化,心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運(yùn)動(dòng)化”從上到下發(fā)動(dòng)，從下到上參與，形成企業(yè)合

46、力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)－要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢松下“cost down” ——今天你“down”什么了！操作實(shí)務(wù)設(shè)立成本改進(jìn)看板,84,操作要點(diǎn)2：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,作用 – 化學(xué)反應(yīng)理論 化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，成本壓縮也是一樣關(guān)鍵點(diǎn)成本壓縮活動(dòng)重在發(fā)動(dòng)和依靠群眾：各級(jí)管理人員和工人第一輪改進(jìn)更多應(yīng)側(cè)重“拉動(dòng)性”激勵(lì)，而不

47、是“壓力式”懲罰利用過程性改進(jìn)指標(biāo)體系，將改進(jìn)效果與參與人員的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項(xiàng)目——成本節(jié)省金額的20％獎(jiǎng)勵(lì)給員工操作實(shí)務(wù)建立全員成本責(zé)任制以成本節(jié)省金額為核心的獎(jiǎng)勵(lì)制度,85,二、成本診斷和分析,成本問題診斷了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點(diǎn)改進(jìn)的成本浪費(fèi)領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)和企業(yè)

48、特性，建立管理意義上的成本水平計(jì)算模型計(jì)算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進(jìn)領(lǐng)域初步改進(jìn)設(shè)想是否需要完善和改進(jìn)管理體系確定九大成本陷阱的改進(jìn)順序,86,1.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析,分析過去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表 －透過報(bào)表分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和成本陷阱 -（宏觀）分析過去兩年的運(yùn)營(yíng)記錄 －確定公司過去的運(yùn)營(yíng)績(jī)效（原材料使用率，人工效率，機(jī)器 與設(shè)備使用率等）水平 -（微觀）調(diào)閱最新的庫(kù)存報(bào)告 －

49、掌握公司當(dāng)前的成品，半成品，與原材料庫(kù)存情況調(diào)閱最新的應(yīng)收賬款報(bào)告 －掌握公司當(dāng)前應(yīng)收賬款情況調(diào)閱過去兩年的過程質(zhì)量檢查報(bào)告 －了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過去兩年客戶滿意度報(bào)告 －了解客戶滿意度水平,87,2.企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀察,可用勞動(dòng)力資源的使用效率 －通過現(xiàn)場(chǎng)觀察切實(shí)掌握勞動(dòng)力資源的使用率機(jī)器設(shè)備的利用率 －評(píng)估用于生產(chǎn)目的的機(jī)器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時(shí)間管理 －對(duì)一線生產(chǎn)主管在工廠的時(shí)間

50、分配做跟蹤記錄 －收集用于一線生產(chǎn)主管時(shí)間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績(jī)波動(dòng)（不穩(wěn)定性） －掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績(jī)波動(dòng)情況,88,現(xiàn)場(chǎng)記錄表單示意,勞動(dòng)力利用率PRODUCTIVE LABOR UTILIZATIONWORK AREA 工作地點(diǎn)： DATE 日期：ENGINEER 咨詢顧問：VERIFIED BY 項(xiàng)目總監(jiān)：,89,3.問卷&訪談,了解高

51、層管理人員對(duì)公司的看法－高層管理團(tuán)隊(duì)的工作方向一致，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評(píng)估－評(píng)估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系－發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問題－了解管理層和執(zhí)行層對(duì)重要管理問題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層個(gè)人訪談－在一些細(xì)節(jié)問題確認(rèn)上，作為對(duì)上述兩個(gè)診斷行為必要補(bǔ)充,90,管理層調(diào)查問卷示意,操作流程（一）SEQUENCE OF OPERATIONS,DEPT部門經(jīng)理：

52、 SUPV部門主管： DATE日期：,91,管理層調(diào)查問卷示意,管理人員態(tài)度調(diào)查表SUPERVISOR ATTITUDE SURVEY,92,4.成本問題診斷,常用成本問題分析工具流程分析法魚骨圖法價(jià)值分析法過程容量分析關(guān)鍵路徑時(shí)間線分析……,,確定成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源,93,舉例：流程分析法,,輸入,活動(dòng)A,,活動(dòng)B,,活動(dòng)C,輸出,,,,①根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、顧客

53、等的重要性，識(shí)別主要和關(guān)鍵流程②確定深入分析流程的范圍③流程文檔化處理④流程障礙性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程問題報(bào)告,94,改良前之運(yùn)營(yíng)流程,95,改良后之運(yùn)營(yíng)流程,96,生產(chǎn)流程（改良前）,97,生產(chǎn)流程（改良后）,98,舉例：魚骨圖分析法,①確定需要分析的問題②確定原因的主要類別，一般分類為：?jiǎn)T工、設(shè)備、材料、程序③采用頭腦風(fēng)暴法獲得更為詳細(xì)的原因④刪除無用因素⑤討論剩余的原因并明確哪一個(gè)最重要

54、⑥研究最重要的因素⑦消除、減少或控制這些因素,99,5.成本水平確定,建立衡量成本管理水平的成本指標(biāo)體系，標(biāo)識(shí)過程改進(jìn),適用對(duì)象-- 1.小批量、多品種訂單式生產(chǎn)企業(yè) 2.產(chǎn)品種類繁多的生產(chǎn)性企業(yè) 3.固定成本在產(chǎn)品間不容易分?jǐn)?4.例如：家具、服裝、印刷、禮品,適用對(duì)象-- 1.產(chǎn)品單一且成熟穩(wěn)定的企業(yè) 2.產(chǎn)品種類雖多，但成本易分?jǐn)?3.產(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng) 4.例如：水

55、泥、石油和化工企業(yè),總量比例法,產(chǎn)品成本法,100,6.診斷報(bào)告示意,一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問題分析和初步改進(jìn)設(shè)想 1.原材料成本 2.人工成本 3.應(yīng)收賬款 4.庫(kù)存成本 5.退貨和索賠 6.特殊運(yùn)輸費(fèi)用 7.時(shí)間成本 8.產(chǎn)量潛能 9.能源消耗四、成本水平分析和改進(jìn)空間預(yù)測(cè) 1.成

56、本計(jì)算方法 2.數(shù)據(jù)采信分析 3.成本水平測(cè)算 4.成本改進(jìn)空間預(yù)測(cè)五、附件 1.問卷統(tǒng)計(jì) 2.數(shù)據(jù)圖表 3.訪談紀(jì)要,101,勞動(dòng)利用率圖表示意,102,員工潛力分析圖表示意,103,三、成本壓縮和改進(jìn),培訓(xùn),培訓(xùn),104,1.確定工作重點(diǎn)和順序,主要矛盾法,105,2.運(yùn)用5W1H分析法尋求問題根源和解決方案,案例：馬達(dá)的電源保險(xiǎn)絲經(jīng)常被燒的5W

57、1H分析！,106,3.利用價(jià)值分析法改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以降低成本,價(jià)值分析法：是一種對(duì)所有原材料、零配件、消耗品進(jìn)行基本功能評(píng)價(jià)，用最低（綜合）成本實(shí)現(xiàn)原有功能的一種系統(tǒng)分析方法,操作步驟,1. 到底那是什么?2. 基本功能是什么？3. 其成本是多少？4.有沒有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？,,107,4.形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)以降低原材料浪費(fèi),·因氣體或水份所失去的重量 ·周邊廢料的成份&

58、#183;最理想的材料面積 ·產(chǎn)品的設(shè)計(jì)·工具或模具的設(shè)計(jì) ·重復(fù)使用包裝材料的可能性,,,,,108,5.成本壓縮和改進(jìn)行動(dòng)“全景循環(huán)”,管理體系改進(jìn)和完善：方案設(shè)計(jì)、實(shí)施推進(jìn)、不斷修正根據(jù)改進(jìn)的先后順序，著手第一個(gè)成本陷阱的改進(jìn)工作發(fā)動(dòng)工人和管理人員，分析問題根源，尋找解決方案建立制度、提升技能、引進(jìn)

59、工具、培訓(xùn)方法、養(yǎng)成習(xí)慣將過程改進(jìn)成果形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)，作為進(jìn)一步改進(jìn)的基準(zhǔn)著手第二個(gè)成本陷阱的改進(jìn)工作……,109,成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內(nèi)部接收率、工序過程合格率、工序原料消耗率..….,四、差異監(jiān)控和鞏固,將成本陷阱的改進(jìn)成果——管理控制標(biāo)準(zhǔn)形成文件，頒布執(zhí)行在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)、成本管理水平、管理控制標(biāo)準(zhǔn)之間建立關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)（管理控制標(biāo)準(zhǔn)）成本差異監(jiān)控報(bào)告，建立正式的匯報(bào)機(jī)制關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，繼續(xù)投入努力關(guān)注差異

60、領(lǐng)域，及時(shí)采取措施,財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn),成本管理水平,管理控制標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本水平,原材料成本水平,人工成本水平,庫(kù)存成本水平,應(yīng)收賬款成本水平,時(shí)間成本水平,產(chǎn)能成本水平,能源成本水平,特殊運(yùn)輸成本水平,索賠退貨成本水平,,,110,五、繼續(xù)改進(jìn)和提高,以第一輪改進(jìn)形成的管理控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)行階段性的目標(biāo)倒推式成本壓縮和改進(jìn)，設(shè)立新控制標(biāo)準(zhǔn)追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足戰(zhàn)略需要,追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,做進(jìn)一步改進(jìn)

61、,滿足戰(zhàn)略需要,財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn),成本管理水平,管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析設(shè)立（可行）新控制標(biāo)準(zhǔn),管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析,改進(jìn)活動(dòng),改進(jìn)活動(dòng),成本管理水平,財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn),111,案例：德尚公司總經(jīng)理的抉擇,浙江有一個(gè)叫德尚的公司，該公司2004年面向歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)出口8大系列的中低檔皮鞋，共實(shí)現(xiàn)銷售收入3億人民幣，公司當(dāng)年稅后利潤(rùn)1000萬人民幣。公司董事長(zhǎng)決定05年必須實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2000萬元。 當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理做了這樣一個(gè)

62、分析： 公司2004年度的成本為2.9億人民幣，利潤(rùn)為1000萬人民幣，成本與利潤(rùn)的比率是96.7%：3.3%。在這樣的成本狀況下，如果德尚公司要想取得2000萬人民幣的利潤(rùn)，意味著公司2005年度必須實(shí)現(xiàn)約6億人民幣的銷售收入，而實(shí)現(xiàn)6億人民幣的銷售收入，意味著公司必須增加相應(yīng)的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金和人力資源等等，而這些資源…？？？,是提高銷量？還是降低成本？,112,德尚公司2004年財(cái)務(wù)報(bào)表,113,德尚-提高銷售額的結(jié)果,

63、114,德尚-壓縮成本的結(jié)果,115,總量比較法,116,產(chǎn)品成本法（假設(shè)單一產(chǎn)品每月483，333件）,117,摒棄所有陳舊觀點(diǎn)不要找借口，要馬上實(shí)施善于借用工具，用智慧取勝尋根究底，多問幾個(gè)為什么改善無止境，以現(xiàn)在最差為起點(diǎn),成本壓縮實(shí)施中應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng),體系性改進(jìn)，人的改進(jìn)和工具性改進(jìn)相結(jié)合！,故事：青蛙比賽！,118,成本壓縮與成本管理的不同,成本壓縮活動(dòng)比之一般成本管理活動(dòng) 通過在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和管理控制標(biāo)準(zhǔn)之間建