論企業(yè)晉升制度

1、晉升制度1.前言依筆者的觀察，國(guó)內(nèi)的企業(yè)，對(duì)於人員晉升的內(nèi)在精神與手法，相當(dāng)模糊。且普遍仍存有按年資晉升，老來(lái)享福的傾向，這在歷史越久的公司更是嚴(yán)重。這在太平盛世，公司沒(méi)有承受外在激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，好像還感覺(jué)不出來(lái)，但一碰到世界性不景氣，產(chǎn)業(yè)環(huán)境大幅變遷，則公司的疲態(tài)盡出，露出敗象，也就不足為奇了。晉升的意義是什麼與員工所擔(dān)任的職務(wù)有無(wú)關(guān)係若有關(guān)係，兩者之間的又需要如何互動(dòng)與薪資又要如何搭配與人才培育的關(guān)係又是怎麼一回事這些問(wèn)題都是負(fù)責(zé)人力

2、資源系統(tǒng)的人，應(yīng)該進(jìn)一步認(rèn)清的，否則對(duì)晉升制度無(wú)法產(chǎn)生正確的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而使得得自己無(wú)法在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮應(yīng)有的關(guān)鍵角色。2.企業(yè)在晉升方面普遍存在的問(wèn)題與現(xiàn)象2.1職等的劃分，不是依職務(wù)的層次高低來(lái)訂定有些公司的職等劃分，只是非常單純是為了晉升，讓員工可以跳等。不論是從基層到總經(jīng)理是分7等、10等、14等甚至更高，這樣的等級(jí)劃分，只是為了員工可以晉升，至於工作內(nèi)容的層次，則未受相對(duì)的重視。假設(shè)以一個(gè)分成12等的公司為例，有一個(gè)4等，職稱(chēng)為高級(jí)技

3、術(shù)員的員工，與一個(gè)6等職稱(chēng)為工程師的員工，所從事工作一樣，薪資卻不一樣，這個(gè)差別是什麼是意義，恐怕沒(méi)幾個(gè)人說(shuō)得出來(lái)。這種晉升的制度，在員工晉升時(shí)，最重要的考量重點(diǎn)是「年資」，一個(gè)年資不夠，即便能力、績(jī)效多好，如果在他前面還有更資深的人，可能還是無(wú)法獲得晉升。在日本，這種現(xiàn)象是企業(yè)的特色之一。久而久之，就會(huì)變成老來(lái)享福的風(fēng)氣，雖身居高位，卻不一定有什麼作為與績(jī)效。2.2職等的晉升與所擔(dān)任的內(nèi)容無(wú)關(guān)晉升的最原始意義，指的是員工有能力，擔(dān)任較

4、現(xiàn)有職務(wù)高一等以上的職務(wù)。但是許多公司的晉升制度卻逐漸脫離此一原始精神。例如一職等的事務(wù)員，因表現(xiàn)很好，但能力不見(jiàn)得有所提昇，就給於晉升至二職等的高級(jí)事務(wù)員?；蚴且?yàn)閬?lái)了一兩年，所以雖然工作沒(méi)變但是還是給於晉升。至於晉升後要幹什麼，那就以後再說(shuō)了，反正也沒(méi)人聞問(wèn)。而這種情況，到底是為了升等還是為了加薪可能連制定制度的人都還搞不清楚。所以職等升了好幾等，卻仍舊再擔(dān)任同樣工作的情形，比比皆是。這正透露出因晉升制度不健全所產(chǎn)生的亂象。如果只是

5、將晉升當(dāng)成調(diào)整薪資，那碰到不景氣或公司不獲利時(shí)，乾脆停辦，也就不足為奇了。如果晉升市代表能力提昇且被認(rèn)可，那與景不景氣，就沒(méi)有關(guān)管理職，既然有缺，就需要有人來(lái)?yè)?dān)任。例如，沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)估是否正當(dāng)，課或部門(mén)的任意編制，3個(gè)人也是一個(gè)課，5個(gè)人邊一個(gè)部門(mén)，無(wú)形中也給員工畫(huà)了一個(gè)大餅，等到有一天發(fā)現(xiàn)層級(jí)過(guò)多，主管也過(guò)多時(shí)，想改革談何容易！不容易下手，且一拖好幾年，是誰(shuí)的錯(cuò)呢晉升制度如果能避免佔(zhàn)缺的惡習(xí)，對(duì)組織的效率是有正面的意義。3.晉升的目的與

6、意義企業(yè)應(yīng)該回歸晉升的原始目的，除此之外，對(duì)企業(yè)都是額外的負(fù)擔(dān)，檢視企業(yè)現(xiàn)行的晉升制度，對(duì)目前經(jīng)營(yíng)管理重新定位，才能擺脫原先晉升制度的巢臼。3.1應(yīng)該以職務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)全公司的職等舉以一家服務(wù)業(yè)為例，從基層服務(wù)人員到總經(jīng)理，以其工作層次來(lái)訂定職等，共有六等，例如服務(wù)人員、組長(zhǎng)、經(jīng)理、協(xié)理、總經(jīng)理，那麼職等的設(shè)計(jì)如果超過(guò)六個(gè)職等，其晉升的意義就與職務(wù)(工作)的關(guān)係脫離了。在完全以所擔(dān)任的職務(wù)為職稱(chēng)的體系中，只要不適任，是有可能往較低的職務(wù)

7、調(diào)整，例如從管理客戶信用的經(jīng)理變成出貨部的出貨員，當(dāng)然薪資也會(huì)一併降低。這種以追求績(jī)效導(dǎo)向的公司，肯給高薪，當(dāng)然也會(huì)要求。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是在成者為王，敗者為寇的環(huán)境下，晉升一定會(huì)變成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是轉(zhuǎn)換職務(wù)、降調(diào)，就是走人。誰(shuí)有能力誰(shuí)就有機(jī)會(huì)擔(dān)任更高一等的工作，因此晉升不只是去享受那些頭銜，而實(shí)際上卻做著同樣的工作。臺(tái)灣的一些公司，仍然將晉升當(dāng)作酬庸、獎(jiǎng)賞，這種職等高而能力卻不見(jiàn)得與其職等相符，且日常工作內(nèi)容

8、與晉升之前沒(méi)有差異的情形，對(duì)一個(gè)公司的創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理，會(huì)逐漸產(chǎn)生負(fù)面的效果。例如，有的公司將員先的人力資源經(jīng)理，晉升為人力資源協(xié)理，如果公司的目的是將人力資源部門(mén)的定位提昇一級(jí)，這當(dāng)然是好事一件。但是如果調(diào)升之後，原先的部門(mén)功能、職務(wù)內(nèi)容並沒(méi)有跟著提昇的話，坦白講，那可能只是衝著人所做的調(diào)整。假設(shè)這位協(xié)理退休或是離職，說(shuō)不定公司馬上將人力資源部門(mén)要調(diào)降一級(jí)。這就是因人而設(shè)立職務(wù)的做法。當(dāng)企業(yè)逐漸往中大型的企業(yè)發(fā)展時(shí)，對(duì)於各個(gè)部門(mén)及各