關于團隊本土化的幾點思考

1、關于團隊本土化的幾點思考關于團隊本土化的幾點思考摘要：當今團隊管理存在諸多問題，在中國尤其表現(xiàn)在團隊的形式化和低績效。本文結合國內(nèi)外關于團隊的研究成果，主要從團隊的適用性、團隊的有效性、團隊的定位及團隊運行與高績效等四方面思考。下載關鍵詞：團隊組建要素定位運行一、團隊管理問題的提出“團隊”在國內(nèi)外一度盛行，提到團隊，在學術研究或在企業(yè)實踐中都會提及“貝爾賓的團隊角色理論”、“塔克曼的團隊發(fā)展階段”、“高績效團隊”以及“信任”“凝聚力”“

2、沖突”等與心理學等密切相關的概念。無論在人力資源的招聘環(huán)節(jié)還是在組織成員的協(xié)作中，“團隊意識”都作為一項指標，對應聘者或者企業(yè)內(nèi)不同部門的成員提出要求。但是在中國，尤其是中心型企業(yè)，其過分強調“團隊”，往往成為一種形式，而非注重團隊建設與管理，為企業(yè)整體帶來的績效。要將形式團隊轉變?yōu)樘嵘M織整體績效的有效手段，有必要通過一些諸如團隊的適用性、團隊的組建要件及團隊的定位等基本問題的思考，對團隊的動力機制和運行機制進行研究。本文結合國內(nèi)外關

3、于團隊的研究成果，主要從團隊的適用性、團隊的有效性、團隊的定位及團隊運行與高績效等四方面思考。二、團隊適用性思考在我國要將團隊管理到位，將其從“團隊形式”轉變?yōu)椤皥F隊績效”，首先要思考“團隊為什么存在”這一基本問題，認識到團隊存在的理由或必要性對企業(yè)管理者思想和認知上的觀念轉變有非常重要的作用。同時，明確團隊存在的基本價值有助于企業(yè)確定是否需要團隊，即回答了團隊的適用性問題。需要注意的是，在此所講的團隊為通常所講的團隊，或稱“一般團隊”

4、（RegularTeam）。團隊作為主體，其存在理由的分析需從“個人團隊大型組織”三者的比較得出。按照強調實踐的德魯克觀點，以“個人”為單位從事企業(yè)的各項活動是有效的，尤其是知識型員工興起，更強調以個人為出發(fā)點，進行“自我管理”。然而，隨著企業(yè)活動的全球化、多元化，跨國公司的發(fā)展，企業(yè)的任務更多地體現(xiàn)了其復雜性、高難度性及其責任的重大性。當然，在團隊沒有正式產(chǎn)生之前，企業(yè)會以“大型組織”為單位來實施復雜的任務或項目，但基于大型組織作為一

5、種職能架構，更強調基本職責的履行，其往往不具備完成復雜項目的技能，或根本沒有動力來勞心費神地完成某一項目或任務，即使有互補的技能和充足的動力成功完成任務，但是其承擔的基本職責也會由于精力的分散而不能履行，以致企業(yè)整體的運行陷入混亂狀態(tài)。在以“個人”為單位和以“大型組織”為單位都不能夠解決企業(yè)某些特定活動的情況下，“團隊”作為連接“個人”和“大型組織”的中間鏈條出現(xiàn)，其既集中了所需人員的技能，彌補了個人技能方面的缺陷，又避免了大型組織動力

6、的不足或基本職責不能有效履行帶來的問題。簡言之，團隊基本上是作為一種集合了個人和大型組織的優(yōu)點，彌補個人或大型組織的缺陷的“中小型組織”存在的，即通常所講的團隊產(chǎn)生了。主要概念權威與責任權力與政治技能與責任初始關注職位個人目標領導權力來源管理代表群體給予成員認可行為指南組織準則規(guī)范（正式&非正式）彈性規(guī)范控制來源報酬與懲罰約束約束與激勵五、團隊的高效運行我國團隊運行機制要結合本土化的研究成果，同時借鑒國外的先進研究成果，實現(xiàn)團隊運行的高

7、績效。在上述思考的基礎上構建團隊的發(fā)展階段，如圖1所示。團隊的運行過程采取了WhiteFairhurst的TPR模型，即轉化執(zhí)行重整三個階段。在轉化階段，主要從目標和技能方面出發(fā)使團隊成員形成一致承諾。其中群體成員圍繞戰(zhàn)略導向目標樹立團隊意識，主動或命令組建團隊，并與戰(zhàn)略導向目標相一致，樹立大局意識；尊重個人的興趣、特長為團隊精神奠定基礎；而合作性、共同認可的目標和團隊成員互補的技能加強團隊成員之間的信任，促使團隊成員協(xié)同合作，為目標的

8、實現(xiàn)提供服務，進而達成一致承諾。圖1團隊運行過程團隊從轉化階段轉入執(zhí)行階段，其一致的承諾短期體現(xiàn)為成員共擔責任，此時團隊領導通過目標管理和品德魅力兩方面行為指導團隊成員在彈性規(guī)范下合作，即成員之間在約束性或激勵性規(guī)范下彼此磨合，在團隊內(nèi)部關系較為簡單的情況下，強調團隊針對較為確定性的問題，適應規(guī)范，并使團隊較快抵達到較高的績效水平，這與我國席酉民教授所提的“諧”則（強調成員間固定的連接互動模式和按時改變策略的成員行為規(guī)則）相一致；而隨著

9、團隊執(zhí)行時間的延長，團隊成員之間的交互關系變復雜，并適應了彈性規(guī)范，使得彈性規(guī)范有效性降低。同時，團隊成員隨著合作，其成員間的信任進一步加強，這時團隊領導通過對上級領導的影響，與外部建立良好的關系，獲得資源和支持，對團隊成員授權，賦予成員較大的行為自由度，鼓勵員工通過合作或建設性沖突創(chuàng)新，保持團隊長期績效的穩(wěn)定增長，這與“和”則（強調松散的連接互動模式和隨時改變策略的成員行為規(guī)則）相一致。在整個團隊的執(zhí)行期，團隊領導的行為更體現(xiàn)為“和”

10、則與“諧”則的適度把握，更體現(xiàn)為一種風格或藝術。綜上所述，我國企業(yè)要采用團隊管理方式提高組織的整體績效，需明確團隊的基本層面問題，通過分析本企業(yè)的項目或任務特性來確定是否要應用團隊這一特殊的組織，在確定通過團隊來完成組織任務之后，再進一步確定團隊價值實現(xiàn)的關鍵要素，同時避免“群體”陷阱。在基本問題明確的基礎上，通過團隊的運行機制實現(xiàn)組織整體的高績效。參考文獻:AnnDelarueetal:Teamwkingganizationalper