人才類型結構性分析及實際運用

1、人才類型結構性分析及實際運用人才類型結構性分析及實際運用摘要：江蘇康乃馨織造有限公司是我國的名牌企業(yè)，為河北企業(yè)提供了學習、借鑒的榜樣。文章介紹了該公司所提出的人才類型三角模型，闡述了該模型在企業(yè)人力資源變革中的具體應用，并提出了其他企業(yè)運用的方法和途徑。下載關鍵詞：人才類型；結構性分析；三角模型中圖分類號：F276.6文獻標識碼：A文章編號：1002－736X(2011)10－0158－04隨著我國加快經濟發(fā)展方式的轉變，向知識密集型

2、和品牌經營型轉變是眾多企業(yè)發(fā)展的必由之路。要實現這個目標，必須有一支與企業(yè)發(fā)展要求相匹配的人才隊伍作保證，由此帶來企業(yè)人才結構的變革?！叭瞬拧弊鳛橐粋€抽象的概念，并不直接具有可操作性。從管理層面上看，只有把抽象的人才概念轉換為具體或特定的對象才具有操作上的實際意義。實現這種轉換的關鍵就是分類。通過人才分類，能使“人才”由概念變?yōu)榫唧w或特定的對象，有利于制定和實施人才開發(fā)戰(zhàn)略，整合企業(yè)內部不同的人力資源類型，形成競爭優(yōu)勢。近年來，江蘇康乃

3、馨織造有限公司作為酒店布草行業(yè)的領導者，積極向知識密集型和品牌經營型方向轉變。為了適應這種轉變，公司結合自身特點提出了一個人才類型的三角模型，并在實際的人力資源管理實踐中取得了很好的效果。一、康乃罄公司人才類型三角模型康乃馨公司在早期的人力資源開發(fā)中，根據人才的發(fā)展?jié)摿Υ笮“讶瞬欧譃閮深悾喊l(fā)展型人才和適用型人才。但隨著公司規(guī)模的擴展，以及成為酒店布草行業(yè)第一品牌后，公司逐步把資本經營和品牌經營作為主要的戰(zhàn)略支撐。為了適應這一重要的戰(zhàn)略轉

4、型，公司重新對人才進行了分類。根據人才對公司的貢獻，將人才價值分為三類：創(chuàng)新貢獻、知識貢獻、經驗貢獻。由此構建一個人才類型三角模型(見圖－1)。圖形AEOD為創(chuàng)新型區(qū)域、圖形FCDO為知識型區(qū)域、BFOE為經驗型區(qū)域。結合每個區(qū)域人才解決實際問題的水平高低，又進一步劃分為六個區(qū)域，分別為創(chuàng)新思維型、創(chuàng)新應用型、知識理論型、知識應用型、經驗積累型和經驗總結型。圖－1中，A點表示完全創(chuàng)新貢獻，創(chuàng)新思維強，離A點漸遠表示經驗貢獻或知識貢獻的增

5、加。在AE線上靠近E點創(chuàng)新性減弱而經驗性增強，但仍屬于創(chuàng)新型而不屬于經驗型。在AD線上越靠近D點說明創(chuàng)新性減弱而知識性增強。B點表示完全經驗貢獻，在BF線上越靠近F點經驗性減弱而知識性增強但仍未達到知識型，在BE線上越靠近E點經驗性逐步減弱而創(chuàng)新性增強但未達到創(chuàng)新型。c點表示完全理論貢獻，在CF線上越靠近F點說明知識性弱而經驗性強，但不屬于經驗型，在CD線上越靠近D點說明知識性減弱而創(chuàng)新性增強。AB、BC、CA三條邊的中點D、E、F至中

6、心O的三條線DB、EC、FA分別表示知識與創(chuàng)新、創(chuàng)新與經驗、經驗與知識的貢獻是相等的。(一)創(chuàng)新型人才創(chuàng)新型人才具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，通常表現出靈活、開放、好奇的個性，具有想象力豐富、富于冒險精神、精力充沛等特征。圖－1中，圖形得分大小排序，從而確定人才所屬類型。例如，假設總分為10分，某個管理干部的知識得分為7分，經驗得分為2分，創(chuàng)新得分為1分。由于知識得分最高、經驗得分其次，可以確定為知識型人才，處于FCDO的知識型區(qū)域中。進一步

7、分析，知識得分為7分遠高于經驗的得分2分，可以確定為知識理論型。(二)應用人才類型三角模型對公司現有管理人員進行評價在公司董事會討論通過該人才類型三角模型之后，江蘇康乃馨公司人力資源部于2009年6月依據該模型對公司的高層、中層正職、中層副職和基層管理人員分別進行了歸類，整個操作過程分為三步。第一步，成立人才分類領導小組，公司董事長擔任組長，組員由公司高管和人力資源總監(jiān)擔任；第二步，采用360度的方法對每個管理人員進行評分，對每個管理人

8、員的評價來自上司、同事和下屬三個方面，最后的得分由三個方面加總平均；第三步，由人力資源部對結果進行統(tǒng)計分析。該公司最終得到的人才分類結果見圖一2。圖－2表明，經驗型干部是公司干部隊伍的主體，任何一個層級經驗型干部的比例都超過58％，特別是中層副職和基層干部層級中，經驗型干部的比例達到83％以上，而創(chuàng)新型人才和知識型人才非常少。(三)企業(yè)不同層級人才類型比例結構的調整根據企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)運營的策劃主要分為戰(zhàn)略性策劃、戰(zhàn)術性策劃、作業(yè)

9、性業(yè)務操作策劃。戰(zhàn)略性策劃是對企業(yè)的使命和目標、企業(yè)的宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產品或市場決策進行全盤的策劃，一般由公司的最高管理層策劃。在策劃中需要創(chuàng)新型人才的創(chuàng)新性思維和戰(zhàn)略構想、知識型人才整體性的專業(yè)策劃、經驗型人才在未來實施過程中的可行性建議和驗證。戰(zhàn)術性策劃主要是對戰(zhàn)略目標和計劃如何實施進行策劃，主要分為產品實現策劃、職能管理策劃，通過在產品實現過程中不同專業(yè)領域的知識型人才和經驗型人才進行策劃，吸收創(chuàng)新型人才的建議。作業(yè)性業(yè)務

10、操作策劃是針對具體的生產經營計劃的編制，需要經驗型人才，同時需要知識型人才提供生產計劃進度控制的工具和方法，也需要一定比例的創(chuàng)新型人才。因此，在企業(yè)的不同層級，三種類型的人才，都應有一個合理的比例結構，以適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。對于決策層中人才結構應主要以具有創(chuàng)新思維的創(chuàng)新型人才，和具有一定專業(yè)理論水平的知識型人才為主體，同時具有一定比例的經驗型人才。處于執(zhí)行層的人才結構中，具有知識應用的知識型人才和經驗型人才為主體，一定比例的創(chuàng)新型人

11、才。處于業(yè)務操作層則應以經驗型人才為主體。經驗型人才并非越少越好，知識型人才和創(chuàng)新型人才并非越多越好，而是需要一定合理的比例。根據上述理論依據，結合管理經驗，康乃馨公司董事會根據未來公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，對公司不同類型的人才比例結構進行了設定(見圖－3)。通過比較圖－2和圖－3可知，設定后的人才類型結構中，高層需要增加創(chuàng)新型和知識型人才，減少經驗型人才。中層正職需要增加知識型人才，適當減少經驗型人才。中層副職需要增加創(chuàng)新型和知識型人才，減