銷售系統(tǒng)人力資源診斷報告

1、,xx銷售系統(tǒng)人力資源診斷報告（中期報告）,說明,1、本報告系中期報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論；2、除非特別說明，貨幣單位均為人民幣；,,報告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評和激勵,薪資福利,建議,綜述,項目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計劃,考評,體系構(gòu)成,評價,弊端,原則,HR建議,激勵,項目的時間安排,本項目實際訪談人員情況,研究目的和方法,研究目的： 對公司銷售系統(tǒng)的人力資源進行問題診斷，

2、找出該部門存在的缺陷和弊端，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的要求，參考國內(nèi)成功企業(yè)的相關(guān)做法，為XX銷售系統(tǒng)人力資源管理作一整體評估和改進建議。,研究方法： 本項目采用深度面訪、電話訪問、抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、二手資料收集等方法。,XX的發(fā)展歷程,XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日主要生產(chǎn)產(chǎn)品一和產(chǎn)品二200名員工，1萬噸 產(chǎn)量,98年中，集團機構(gòu)重組，分為3個廠、7個部、8個辦事處員工發(fā)展到600人產(chǎn)量達4萬噸,96年全

3、面合資，吸收產(chǎn)品材料、四、工業(yè)防腐材料，將A公司、XX合為一家,,,,,1992年,1996年,1998年,產(chǎn)品四,公司架構(gòu),公司執(zhí)行董事,工廠一,工廠二,工廠三,財務(wù)部,采購部,服務(wù)部,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,八個辦事處,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源部,市場部,技術(shù)開發(fā)部,正在成立的部門：,公司銷售系統(tǒng)由四個BU直接領(lǐng)導(dǎo),由于合資的先后不同，形成

4、人員的待遇不同，造成內(nèi)部BU之間,各辦事處之間人為的等級差異，帶來相應(yīng)的負(fù)面影響各辦事處沒有明確的管理職責(zé)，造成辦事處的有些工作不能落實到位，未能形成管理結(jié)構(gòu)的綜合優(yōu)勢,過去的成功經(jīng)驗值得留戀，但日益激烈的市場競爭對公司的管理提出更高的要求,XX開創(chuàng)了外資產(chǎn)品投資中國的先河,雖然經(jīng)歷了市場開拓者的風(fēng)險，但卻得到了極大的回報,XX涂料在中國市場曾經(jīng)顯赫一時,在產(chǎn)品一和產(chǎn)品二業(yè)幾乎壟斷了中國的高檔產(chǎn)品市場,隨著各種世界名牌產(chǎn)品不斷進入中國

5、，競爭越來越激烈市場份額不斷下降,各種競爭手段的使用，使盈利能力大大降低,如何提高企業(yè)的競爭力？,產(chǎn)品一市場已基本飽和但存在二次成長的機會,產(chǎn)品一,目前從造船業(yè)來看：南韓占 30~40% 日本占 30~35%中國占 7~10%其他國家占 15~33%,將來：南韓占 30% 日本占 30%中國占

6、 30%其他國家占 10%,WTO,,,,,,,,導(dǎo)入期,成長期,成熟期,二次成長期,產(chǎn)品價格、功能和質(zhì)量在這一時期已經(jīng)成為必要條件。品牌和服務(wù)是競爭的焦點。,行業(yè)周期圖,,進入新周期,,集裝產(chǎn)品二已處于成熟期，高速增長的可能性不多,產(chǎn)品二,目前從集裝箱制造來看：中國已占世界份額的70%而XX占了其中的三成，總量上再有大的增長的可能性不多了，關(guān)鍵是如何提高自身的競爭力,產(chǎn)品材料和四競爭激烈，行業(yè)已進入成熟期

7、,產(chǎn)品材料,目前從產(chǎn)品材料來看：民用材料的競爭異常激烈XX的零售市場幾乎無競爭力可言，也與XX的傳統(tǒng)銷售方式相去甚遠。隨著房地產(chǎn)的集約化，針對工程項目尚有可為外墻材料有較強的競爭力,自身業(yè)績的比例,產(chǎn)品三處于迅速發(fā)展的市場之中,,,,,,導(dǎo)入期,成長期,成熟期,行業(yè)周期圖,產(chǎn)品三,從市場來看：產(chǎn)品三市場容量大，單是鐵路用材料，其市場就比產(chǎn)品一大1倍多這是一個正在迅速發(fā)展的市場,XX的人力資源管理應(yīng)與各BU的特點相配合,人力

8、資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展,眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭,由于進入中國較早，業(yè)務(wù)增長迅速，高速增長期所形成的人員管理方式已不能適應(yīng)今日的要求, 人力資源的管理已嚴(yán)重滯后，,在同一個BU里，公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強，有大家庭的溫暖感，人情味較重,缺乏競爭意識，缺乏工作壓力缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，磨失了進取心，降低了競爭力,優(yōu)點,缺點,企業(yè)發(fā)展到今天需要

9、從人治到法治的轉(zhuǎn)變,人治,人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展,易形成集權(quán)，隨意性,揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事,扼殺積極性和創(chuàng)造性人才流失,法治,市場經(jīng)濟發(fā)展的必然,有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競爭,利于授權(quán)、利于企業(yè)的進一步發(fā)展,易形成積極進取的良好的工作氛圍,,,,,人力資源管理模型的運用,外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r,內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

10、企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗,社會認(rèn)可； 提高競爭意識； 提高服務(wù)意識,,規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計劃,績效考評和激勵績效考評激勵,薪資福利工資獎金福利,,人力資源管理過程,以人為本, 注重結(jié)果,,,XX的銷售人員的狀況,人際關(guān)系,銷售人員間關(guān)系良好，合作精神強銷售人員與其上級間的溝通簡單粗糙，由于文化背景和語言的差異造成溝通的困難,

11、人員士氣,多數(shù)銷售人員感到做好做壞都一樣，無很強的工作動力銷售人員感受不到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)銷售人員的參與感不強，多數(shù)人員工作被動，處于等靠要的狀態(tài)銷售人員的歸屬感不強,思維方式,銷售管理人員缺乏成本管理的意識多數(shù)銷售人員按自己的職業(yè)發(fā)展設(shè)想工作，缺乏正確引導(dǎo),目前XX人力資源管理中存在的主要問題,問題一，公司銷售系統(tǒng)人事管理工作全部壓在直線經(jīng)理身上人力資源 管理缺位導(dǎo)致其功能不能充分

12、發(fā)揮問題二，公司銷售系統(tǒng)缺乏人力規(guī)劃，人員需求和供給靠感覺，最終 缺乏整體感造成BU間的不協(xié)調(diào)，人員招聘的隨意性大問題三，XX的培訓(xùn)體系不完善,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培 訓(xùn)的實施簡單,不能夠滿足銷售的要求問題四，由于XX對銷售人員沒有職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,就無法引導(dǎo)銷售 人員將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致問題五，低考評效果增

13、加了銷售人員的安逸感和消極感，造成低效率 的公司氛圍,不利于銷售業(yè)績的提升問題六，XX的激勵未能與銷售人員的績效考評相聯(lián)系，不能激發(fā)銷 售人員的工作熱情問題七，現(xiàn)行薪酬制度不合理,,報告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評和激勵,薪資福利,建議,綜述,項目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計劃,考評,體系構(gòu)成,評價,弊端,原則,HR建議,激勵,公

14、司銷售系統(tǒng)人事管理工作全部壓在直線經(jīng)理身上人力資源管理缺位導(dǎo)致其功能不能充分發(fā)揮,公司銷售系統(tǒng)缺乏人力規(guī)劃，人員需求和供給靠感覺，最終缺乏整體感,造成BU間的不協(xié)調(diào),銷售系統(tǒng)由于沒有具體的人力資源管理，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃幾乎為零，,人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程,銷售系統(tǒng)的崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、

15、人力分配規(guī)劃等都沒有十分明確,見招拆招，被動應(yīng)付，憑直線經(jīng)理人員的經(jīng)驗、學(xué)識和當(dāng)時的感覺而定,要使人力資源計劃真正奏效，就必須將它與不同層次的企業(yè)計劃相聯(lián)系,原因,表現(xiàn),未做工作分析，無明確的工作說明和工作規(guī)范，造成資源浪費、招聘的局限性及不能很好的做到人盡其才,銷售系統(tǒng)由于沒有進行具體的工作分析，工作描述、工作說明書等幾乎沒有,工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，了解各種工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點，就是工作分析的主要內(nèi)容

16、,工作職責(zé)不清，正常的溝通渠道不明工作重疊，人員評價不能很好進行。職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大,例：我不但要把情況告知香港總部，還會與工廠直接聯(lián)系，當(dāng)然香港也會與工廠聯(lián)系，安排計劃等。不過自己聯(lián)系會快一點,因為干的年限長，各方面關(guān)系也熟,原因,表現(xiàn),勞動合同的管理不完善，挫傷了部分員工的積極性,公司對辦事處的內(nèi)部管理不夠重視，有些辦事處的負(fù)責(zé)人未得到正式任命，應(yīng)有的工作職責(zé)也不明確，造成有些工作無人管或不愿多管,我已經(jīng)在

17、XX工作幾年了，至今還是黑戶。公司福利沒我的份，公司名單上也沒我的名，拼死拼活全憑責(zé)任心和追求江湖地位了,辦事處主任自己的手續(xù)和福利可能早辦好了對我們的事就不太關(guān)心了,勞動合同的管理不完善，可能引致公司的法律問題,缺乏明確的招聘程序，使工作被動,招聘的一般程序：,制定招聘計劃,組織招聘班子,吸引應(yīng)聘者,甄選和聘用,勞動合同的簽定,試用,對招聘工作的檢查評估及反饋,,XX公司無明確的招聘程序，辦事處負(fù)責(zé)人不知如何配合是好，工作基本壓在直

18、線經(jīng)理身上，許多工作常處于干與不干 之間,由于工作缺乏明確的程序，辦事憑感覺，隨意性大，常處于被動狀態(tài),,報告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評和激勵,薪資福利,建議,綜述,項目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計劃,考評,體系構(gòu)成,評價,弊端,原則,HR建議,激勵,目前各BU銷售人員所接受的培訓(xùn),,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料和四,銷售人員,銷售經(jīng)理,自學(xué)專業(yè)技術(shù)知識;每年參加丹麥考試;銷售培訓(xùn),自學(xué)專業(yè)技術(shù)

19、知識;每年參加丹麥考試;銷售培訓(xùn),99年參加公司組織的銷售管理培訓(xùn),以會代培，合同法培訓(xùn)；公司組織的銷售管理培訓(xùn)；部門經(jīng)理組織的培訓(xùn),丹麥考試；海外培訓(xùn),丹麥考試,海外培訓(xùn),海外培訓(xùn),工廠生產(chǎn)培訓(xùn),赴江陰大橋、等施工現(xiàn)場學(xué)習(xí)；工廠生產(chǎn)培訓(xùn),工廠生產(chǎn)培訓(xùn),工廠生產(chǎn)培訓(xùn),新員工,員工入職培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),專業(yè)知識,技能培訓(xùn),配合個人發(fā)展的短期培訓(xùn),配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn),在職培訓(xùn)和自學(xué),,XX的培訓(xùn)層次不健全,更多是銷售人員的自我培

20、訓(xùn)無法造就有競爭力的銷售隊伍,,,,令員工具備目前和未來應(yīng)有的技能知識和工作態(tài)度,培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競爭力的銷售隊伍,,培訓(xùn)只是能夠完成工作的基本培訓(xùn)!,XX欠缺發(fā)掘潛力,培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)階段,海外培訓(xùn)不成體系,基本培訓(xùn)不完全,缺乏對公司文化,經(jīng)營哲學(xué)等的主動引導(dǎo),,在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo),專業(yè)知識和技能不滿足銷售人員的需要,差距,,表示XX沒有,XX無培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實施簡單,不能夠滿足現(xiàn)

21、代銷售的要求,XX的發(fā)展目標(biāo)是什么?各BU銷售特點是什么?各BU銷售人員的條件怎樣?銷售人員的個人發(fā)展道路怎樣?,XX目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和技能,未能與企業(yè)發(fā)展和銷售人員個人發(fā)展相結(jié)合,XX的銷售培訓(xùn)安排隨意性大,無詳細(xì)的計劃培訓(xùn)安排缺乏與銷售人員的充分溝通缺乏針對不同層次的不同安排,無培訓(xùn)的總結(jié)和評估,培訓(xùn)活動簡單,主要是課堂講授缺乏現(xiàn)代銷售意識的引導(dǎo),在細(xì)致的需求分析基礎(chǔ)上,建立完善的培訓(xùn)體系,加強與各級銷售人員共

22、同制訂培訓(xùn)計劃是XX培訓(xùn)的主要工作,,脫產(chǎn)培訓(xùn),培訓(xùn)的方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳,更多交流性,學(xué)習(xí)的立方體模型,,,,更多自主性,更多實踐性,A,B,G,D,F,C,E,H,培訓(xùn)內(nèi)容,＋,銷售人員特點,可選擇的培訓(xùn)方式,,,,課堂講授案例研究討論交流現(xiàn)場學(xué)習(xí)模擬練習(xí)角色扮演,基礎(chǔ)知識銷售管理銷售技巧方式創(chuàng)新,有銷售經(jīng)驗有一定的銷售技巧尋求銷售能力的提高,由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠滿足銷

23、售人員的需要而造成的信息錯失,,,XX實際上也進行了不少培訓(xùn)活動,包括海外培訓(xùn),但銷售人員的認(rèn)識與公司培訓(xùn)意圖并不相符,公司意圖,銷售人員感知,知識技能傳授,接受知識技能,,信息錯失,銷售人員認(rèn)為培訓(xùn)是公司的福利，要多多爭取參加,通過培訓(xùn)讓銷售人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重視員工的培養(yǎng),銷售人員提出希望多參加海外培訓(xùn)，,培訓(xùn)內(nèi)涵,培訓(xùn)外延,銷售人員感受不到XX對個人發(fā)展的關(guān)心和指引,XX缺乏對銷售人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo),令

24、銷售人員無歸屬感和目標(biāo),工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感,,,,,,,錄用時無明確的在XX內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo),,銷售人員憑感覺摸 索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要,,上級與銷售人員的溝通不足,缺乏對銷售人員發(fā)展的支持和引導(dǎo),,未幫助銷售人員很好的分析自身,考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋,,簡單的激勵不足以鼓勵銷售人員積極進取,,,,,,,,培訓(xùn):,聘用:,使用,考核,激勵,個人內(nèi)在驅(qū)動(個人發(fā)展+責(zé)任心),

25、組織對員工的外在驅(qū)動,高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài),失落,,靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久?,引導(dǎo)方向,可能的退變,銷售人員的工作動力,由于XX對銷售人員沒有職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,就無法引導(dǎo)銷售人員將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,,,個人發(fā)展設(shè)想,銷售人員所感知的XX發(fā)展,,A,有強烈的個人發(fā)展目標(biāo),不看重在XX的發(fā)展將XX作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機會。但機會未必是XX的機會,B,有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨XX業(yè)務(wù)

26、的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與XX的需要相符,C,無個人的發(fā)展想法,XX很穩(wěn)定安逸,在XX混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,XX銷售人員的幾種心態(tài),,XX多數(shù)銷售人員都是積極的,,報告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評和激勵,薪資福利,建議,綜述,項目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計劃,考評,體系構(gòu)成,評價,弊端,原則,HR建議,激勵,公司目前的考評情況,,考評方法,

27、產(chǎn)品一,自1999年起有考評表，根據(jù)銷售量指標(biāo)考評,產(chǎn)品二,無考評指標(biāo),產(chǎn)品三,無具體考評方法，各區(qū)域有總的銷售指標(biāo),產(chǎn)品材料,自1999年起有《各辦事處獎金發(fā)放評分方案》對區(qū)域經(jīng)理考評，銷售人員的考評由區(qū)域經(jīng)理定,,各BU銷售的不同特點對考評標(biāo)準(zhǔn)提出了相應(yīng)的要求,目前銷售指標(biāo)的制訂方法使考評實際上無法進行,,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料,銷售特點,固定客戶和大客戶為主；hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大,固定客戶和大客戶; hemple

28、全球網(wǎng)絡(luò)的支持大,項目多但分散,階段性客戶多;需要事業(yè)部間的信息共享,做工程為主,階段性客戶多,考評應(yīng)考慮的主要方面,側(cè)重于銷售人員的工作態(tài)度,側(cè)重于成本控制,側(cè)重于個人努力,側(cè)重于成本控制和個人努力,操作要求,制訂合理的銷售指標(biāo),根據(jù)考評的側(cè)重不同給予不同的權(quán)重,目前銷售預(yù)算制訂方法不科學(xué)，銷售人員無完成的動力，令考評實際意義喪失,訪談統(tǒng)計表明：多數(shù)銷售人員對考評的知曉程度不高,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料

29、,大約知道本部門有無考評,確知本部門有無考評及方法,,,,不清楚有無考評,,,,,,,各BU缺乏健全的考評體系，無法指導(dǎo)員工的獎酬、晉升，體現(xiàn)不出對銷售業(yè)績和人員能力的認(rèn)可,,產(chǎn)品一,集裝產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料,,可能以銷量考評,無考評,可能以銷量考評,有明確考評指標(biāo),,獎酬、晉級等與考評的聯(lián)系？,獎酬、晉級等與考評的聯(lián)系？,獎酬、晉級等與考評的聯(lián)系？,考評指導(dǎo)獎酬,,銷售人員的能力和業(yè)績怎樣體現(xiàn)？,銷售人員的能力和業(yè)績怎樣體現(xiàn)？,銷

30、售人員的能力和業(yè)績怎樣體現(xiàn)？,獎酬體現(xiàn)能力和業(yè)績,,考評未能激發(fā)銷售人員的工作熱情，即無壓力也無動力,簡單的考評體系就能夠激發(fā)銷售人員,,各BU缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)銷售人員向公司所需要的方向發(fā)展,銷售人員分析自己完成情況,引導(dǎo)激勵其發(fā)掘自身銷售潛力,銷售人員明確銷售努力方向,分析自身并激勵其進一步努力,引導(dǎo)并激勵銷售人員的合作精神,銷售量(額)指標(biāo),其他銷售指標(biāo)如回款額,毛利,費用,客戶數(shù)量等等,銷售人員的工作態(tài)度,銷售人員

31、的工作能力,銷售人員對照檢查不足之處,修正努力,銷售人員對照檢查不足之處挖潛,提高,,銷售人員合作性,,銷售人員能力和公司業(yè)績的不斷增長,,,丟失的增長,簡單的考評指標(biāo),只能任銷售人員自由發(fā)展,XX現(xiàn)狀,,,個人發(fā)展設(shè)想,,B,A,A,C,C,公司對銷售人員的引導(dǎo),,,,,C,C,,,科學(xué)的考評指標(biāo),各指標(biāo)的作用,目前的考評多靠上級的印象進行，令考評結(jié)果不全面且可能有失公允,,,同級人員,被考評銷售人員,相關(guān)部門,下級人員,上級：各B

32、U的GM,,,業(yè)務(wù)協(xié)作,業(yè)務(wù)配合,評價方法單一，不能全面反映銷售人員的業(yè)績憑印象進行的考評可能有失公允考評時上下缺乏交流,起不到指導(dǎo)銷售人員的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮,考評,考評,GM在考評中起了決定的作用!,大多數(shù)銷售人員不認(rèn)為或不清楚考評對獎金有什么影響令考評的作用大打折扣,認(rèn)為考評與獎金無聯(lián)系,認(rèn)為考評與獎金有聯(lián)系,不清楚考評與獎金是否有聯(lián)系,考評,相應(yīng)的激勵，在XX主要是獎金,多數(shù)銷售人員看不到考評與獎金的聯(lián)系,考

33、評作用何在？,,,低考評效果增加了銷售人員的安逸感和消極感，造成低效率的公司氛圍，不利于銷售業(yè)績的提升,無完善的考評指標(biāo),無完善的考評體系,低可操作性,低知曉度,操作簡單,自上而下,考評結(jié)果無體現(xiàn),大多銷售人員無壓力,相當(dāng)部分銷售人員有消極態(tài)度,產(chǎn)品材料部門有一定積極影響,,低效率的公司氛圍,考評應(yīng)起到的作用,+,-,-,XX現(xiàn)狀,,XX的激勵主要體現(xiàn)在年終紅包，不足以給銷售人員充分的動力,,能力 主要工作職責(zé)業(yè)績,晉升,獎金

34、,加薪,獎勵,上級的鼓勵和表揚,,給銷售人員以更高的成就感和責(zé)任感，滿足銷售人員的自我發(fā)展的需要,肯定銷售業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定銷售業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),鼓勵引導(dǎo)銷售人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮,令銷售人員隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法,,XX主要的方法,XX的激勵未能與銷售人員的績效考評相聯(lián)系，不能激發(fā)銷售人員的工作熱情,人力資源的綜合激勵理論模型,,,XX只有年終紅包形式的激勵,年終紅包主要與年功相關(guān)，無法令銷售人員感到公平和滿意

35、,,年終紅包未與銷售人員的業(yè)績聯(lián)系，不能激發(fā)銷售人員的工作熱情和努力,,報告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評和激勵,薪資福利,建議,綜述,項目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計劃,考評,體系構(gòu)成,評價,弊端,原則,HR建議,激勵,公司現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成,現(xiàn)行薪酬制度綜合評價,相當(dāng)一部分銷人員在將自己的所得和付出比較之后認(rèn)為不公平這種 感覺主要來自于比較各BU間工資過大的差別,“浮動”工資不浮動工資水平對年資

36、的考慮多過對業(yè)績的考慮地區(qū)間不理的差別,事實上的“大鍋飯”,沒有激勵作用,產(chǎn)品一和產(chǎn)品二的認(rèn)可度比產(chǎn)品三和乳膠材料高,年終紅包分配缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評價指標(biāo)對個人的激勵作用有限,公司獎金總額,,事業(yè)部獎金總額,所有銷售人員年終紅包的確定,沒有完善的 績效考評,基本憑主觀判斷,,,?,?,各事業(yè)部總經(jīng)理對下屬的評判,從公司戰(zhàn)略著眼的各事業(yè)部表現(xiàn),公司整體績效表現(xiàn),,上年同期 的獎金總額,,年初核定在工資總額中,包括在年初對各

37、事業(yè)部核定的工資總額中,幾乎沒有對個人考評,遵照了合資企業(yè)的通行作法,收入沒有和績效表現(xiàn)掛鉤，干好干壞一個樣,基本工資,浮動工資,年底雙薪,年終紅包,薪酬構(gòu)成,薪酬狀況相對穩(wěn)定，反映不出不同業(yè)績差別，不能激發(fā)出競爭的動力，“盡自己的本份把工作干好吧”成為各級銷售人員的主要心態(tài),考慮因素,實際執(zhí)行,效果評價,,,,滿足基本生活需要, 體現(xiàn)個人素質(zhì),經(jīng)驗和年資,外資，合資企業(yè)通行作法,與個人的績效表現(xiàn)、公司的發(fā)展?fàn)顩r掛鉤,考慮公司全年表現(xiàn)基

38、礎(chǔ)上，綜合考慮事業(yè)部和個人業(yè)績的表現(xiàn),滿足基本生活需要, 體現(xiàn)個人素質(zhì),經(jīng)驗和年資,,,,,,名義上的“浮動”，事實上是固定工資。,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料,大約知道本部門有無考評,確知本部門有無考評及方法,不清楚有無考評,產(chǎn)品一,自1999年起有考評表，根據(jù)銷售量指標(biāo)考評,集裝產(chǎn)品二,無考評指標(biāo),產(chǎn)品三,無具體考評方法，各區(qū)域有總的銷售指標(biāo),產(chǎn)品材料,自1999年起有《各辦事處獎金發(fā)放評分方案》對區(qū)域經(jīng)理

39、考評，銷售人員的考評由區(qū)域經(jīng)理定,,,,,銷售人員獎罰與考評相關(guān)性不高,多數(shù)銷售人員對考評的知曉度不高,銷售人員獎罰與考評相關(guān)性不高,說明,,薪酬體系中績效目標(biāo)的不明確使員工缺乏努力目標(biāo)而失去工作熱情和動力,能力業(yè)績努力程度,,績效評估,加薪,獎勵,升職,員工沒有明確的努力目標(biāo),本節(jié)關(guān)注內(nèi)容,,,平均的激勵等于沒有激勵,獎勵體系未達到促進工作績效的功能,缺少針對性,應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā),針對各事業(yè)部所面對的不同市場競爭特點

40、,在薪酬制度方面采取不同的激勵方式,只做一次性發(fā)放,年終紅包的激勵效果隨時間的變遷而淡化，此時需要持續(xù)激勵手段來強化，這種持續(xù)的激勵在公司還未形成制度,平均對待,津貼標(biāo)準(zhǔn)的不同,使銷售人員感到不公平,,產(chǎn)品一,集裝產(chǎn)品二,,,產(chǎn)品三,出差補助,飛機,飛機,手機費用,,報銷寬松,出差交通工具,？,？,？,住宿費,45,45,45,出差長途話費,報銷180元,？,實報實銷,產(chǎn)品材料和四,控制相對嚴(yán)格,飯店長途費實報實銷,長期出差補助應(yīng)人

41、而異地40-15不等,因人而異，300-180不等,飛機/鐵路，視任務(wù)緊急程度,飛機,報銷寬松,報銷寬松,事業(yè)部之間的不公平同一事業(yè)部內(nèi)的政策“對人不對事”，使津貼失去原本意義,使銷售人員感到不公平，降低他們對公司的認(rèn)同感用“暗補”的辦法來提高個人收入，會影響風(fēng)氣；就公司而言，其代價遠比“明補”高,公司現(xiàn)行福利概況,社會保障是指依據(jù)國家勞動法規(guī)定,應(yīng)該給員工提供的失業(yè)、養(yǎng)老保險及醫(yī)療保險等內(nèi)部福利是為了體現(xiàn)公司對員工的關(guān)懷，而提

42、供的小額貨幣或?qū)嵨锔＠?，如蛇口廠的水果費等,公司福利政策不健全，有些辦事處尚未滿足勞動法的基本要求,問題一未能滿足勞動法的基本要求,問題二福利政策不公平,一些辦事處，尚未與員工簽訂勞動合同和辦理社會保障，員工反應(yīng)強烈,對住房貸款，由于公司沒有明文規(guī)定，員工認(rèn)為：“公司的政策是對人不對事，會哭的孩子有奶吃”,,現(xiàn)行薪酬福利體系存在問題總結(jié),,沒有統(tǒng)一的分配制度指導(dǎo)思想,沒有形成公平合理的薪酬體系沒有明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn), 工資確定隨意性

43、大。沒有明確的獎勵制度，業(yè)績好壞一個樣，表現(xiàn)優(yōu)劣一個樣歷史原因造成的各事業(yè)部間工資水平的不合理差異地區(qū)差異造成的工資水平差異人為因素造成福利政策不統(tǒng)一及因人而異的公司內(nèi)部福利,,報告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評和激勵,薪資福利,建議,綜述,項目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計劃,考評,體系構(gòu)成,評價,弊端,原則,HR建議,激勵,,XX人力資源中存在的問題總結(jié),資料來源：新華信訪談和分析,P1：缺

44、乏完善的人力資源制度體系,P2：公司銷售系統(tǒng)缺乏人力規(guī)劃和招聘,P3：培訓(xùn)體系不健全，培訓(xùn)層次簡單,P4：銷售人員無職業(yè)發(fā)展計劃,P5：銷售人員的考評不健全,P6：銷售人員的激勵不完善,P7：銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)不合理,運用PQM模型分析，XX目前亟待解決的問題是：完善人力資源管理體系，建立績效評估體系和合理的薪酬結(jié)構(gòu),,最好,,現(xiàn)狀最差,最不重要,最重要,P1,P3，P4，P2,P7,P5,P6,XX人力資源體系建立的原則

45、：以人為本，強化制度建設(shè)和執(zhí)行,原則一：保持XX的好傳統(tǒng)，以人為本，營造積極和諧的公司氛圍,原則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，從人治轉(zhuǎn)向法治,原則三：從工作分析入手逐項落實和執(zhí)行，在每個環(huán)節(jié)中要有成本　　　　核算意識,,,,對銷售人員的績效考評和薪酬體系必須體現(xiàn)各部門的特點,經(jīng)營戰(zhàn)略,市場地位和企業(yè)的發(fā)展階段,報償策略,報償組合,以投資促發(fā)展（產(chǎn)品三）,合并或迅速發(fā)展,刺激創(chuàng)業(yè),高額報酬與高中等個人績效獎相結(jié)合，中等福利

46、,保持利潤保護市場（產(chǎn)品一、產(chǎn)品材料）,正常發(fā)展至成熟階段,獎勵管理技巧,平均工資與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利,收獲利潤向別處投資（產(chǎn)品二）,無發(fā)展或衰退,著重于成本控制,低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當(dāng)獎勵相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利,,,,,績效考評和激勵應(yīng)著重對銷售人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)銷售人員的個人能力發(fā)展與公司需要,,,個人發(fā)展設(shè)想,銷售人員所感知的XX發(fā)展,,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C

47、,C,XX銷售人員的幾種心態(tài),通過科學(xué)的績效考評、配合績效發(fā)展手冊給銷售人員以明確的努力方向。引導(dǎo)銷售人員按手冊的指導(dǎo)不斷提高自己的能力,XX應(yīng)建立一套完善的績效考評體系，綜合考評銷售人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為銷售人員年終紅包、晉級等的依據(jù),C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),銷售量回款銷售單價銷售費用,＋,B 銷售人員的主要工

48、作職責(zé),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財務(wù)管理和盈利性團隊協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項目過程管理技術(shù)能力,＋,*: 僅對銷售經(jīng)理,考評指標(biāo)的制訂應(yīng)考慮各BU銷售的不同特點,,產(chǎn)品一,集裝產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料,銷售特點,固定客戶和大客戶為主；hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大,固定客戶和大客戶; hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大,項目多但分散,階段性客戶多;需要信息共享,做工程為主,階段性客戶多,考評應(yīng)考慮的

49、主要方面,側(cè)重于銷售人員的工作態(tài)度,側(cè)重于成本控制,側(cè)重于個人努力,側(cè)重于成本控制和個人努力,產(chǎn)品一的績效考評:以銷售人員的主要工作職責(zé)為重點，銷售業(yè)績中注重回款額和銷售費用,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,銷售量回款額銷售單價銷售費用,＋,B 銷售人員的主要工作職責(zé),＋,,,,,*: 僅對銷售經(jīng)理,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財務(wù)管理

50、和盈利性團隊協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項目過程管理技術(shù)能力,,,,集裝產(chǎn)品二的績效考評：以銷售人員的主要工作職責(zé)為重點，銷售業(yè)績中注重回款額和銷售費用,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,銷售量回款額銷售單價銷售費用,＋,B 銷售人員的主要工作職責(zé),＋,,,,*: 僅對銷售經(jīng)理,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財

51、務(wù)管理和盈利性團隊協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項目過程管理技術(shù)能力,,,,產(chǎn)品三的績效考評：以銷售人員的業(yè)績?yōu)橹攸c，業(yè)績中注重銷售量和回款額,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,銷售量回款額銷售單價銷售費用,＋,B 銷售人員的主要工作職責(zé),＋,,,,*: 僅對銷售經(jīng)理,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財務(wù)管理和盈利

52、性團隊協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項目過程管理技術(shù)能力,,,,產(chǎn)品材料和四的績效考評：以銷售人員的業(yè)績?yōu)橹攸c，業(yè)績中注重銷售量、回款額和銷售費用,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,銷售量回款額銷售單價銷售費用,＋,B 銷售人員的主要工作職責(zé),＋,,,,*: 僅對銷售經(jīng)理,,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財務(wù)管理

53、和盈利性團隊協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項目過程管理技術(shù)能力,,,,績效考評的方式:月度自我評估和年終績效評估相結(jié)合,,考評指標(biāo),考評方法,月考評,B銷售人員的主要工作職責(zé)C銷售人員的能力提高,銷售人員每月對照手冊和評估表給自己評分每季度上級給銷售人員評分，反饋給銷售人員,年終考評,A銷售人員的業(yè)績B銷售人員的主要工作職責(zé)C銷售人員的能力,銷售人員對照手冊自評上級給銷售人員評估并反饋給銷售人員，

54、制訂來年發(fā)展計劃,目的,引導(dǎo)銷售人員對照評估標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展計劃自我提高,銷售人員一年來工作績效的總評，總結(jié)工作并制訂來年計劃,XX可以在績效考評的基礎(chǔ)上采用多種激勵方式，從各方面提高銷售人員的積極性,,,能力業(yè)績工作職責(zé),晉升,獎金,加薪,獎勵,上級的鼓勵和表揚,,給銷售人員以更高的成就感和責(zé)任感，滿足銷售人員的自我發(fā)展的需要,肯定銷售業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定銷售業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),鼓勵引導(dǎo)銷售人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮,令銷售人員

55、隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法,薪酬福利體系思路建議,對現(xiàn)行的薪酬福利體系進行重新架構(gòu)將工資分成基本工資、浮動工資，設(shè)立地區(qū)系數(shù)，允許恰當(dāng)?shù)牡貐^(qū)差別存在強化年終紅包的激勵作用，綜合考慮公司、事業(yè)部、個人績效表現(xiàn)，建立特別貢獻獎，獎勵對公司有特別貢獻的銷售人員嚴(yán)格執(zhí)行勞動法的規(guī)定，完善社會保障，避免法律糾紛簡化和規(guī)范公司內(nèi)部福利，制定住房貸款具體條例或明確公司不提供住房貸款，并制定還款計劃,現(xiàn)行薪酬福利體系應(yīng)考慮的修改方面,增加

56、特殊貢獻獎,簡化,規(guī)范,規(guī)范,細(xì)化,建立一系列指標(biāo)，體現(xiàn)激勵,保持,改為月獎金,薪酬體系設(shè)計原則、目的和思路,原則：公平性、合理性、滿足公司的發(fā)展戰(zhàn)略目的：1、試圖解決各BU間收入差異的不合理 2、試圖解決地區(qū)差異的不合理 3、試圖解決銷售人員績效與獎金的脫節(jié) 4、建立合理的工資體系給銷售人員以合理的引導(dǎo)和正確的期望思路：1、設(shè)置合理的級別和職別調(diào)整目前的　　　　　不合理差異

57、 2、設(shè)地區(qū)系數(shù)調(diào)整地區(qū)差異 3、年終獎與員工的績效考評體系掛鉤,重新構(gòu)架的薪酬福利體系,薪酬福利體系,,,,,,,基本工資,,年底雙薪,,,,,月獎,,特殊貢獻獎,,年終紅包,,薪酬,福利,,,工資,,獎金,,,,內(nèi)部福利,,社會保障,,基本工資和月獎金結(jié)構(gòu)建議,將現(xiàn)有的工資加貨幣化的小額福利統(tǒng)一進行重新架構(gòu)，分成基本工資和月獎金將來的結(jié)構(gòu)化工資為：規(guī)范收入=基本工資+月獎 =基本工資

58、×（1+ ?）其中： ? 為月獎系數(shù)或浮動系數(shù) ， 0< ?<1 基本工資=（職務(wù)+基準(zhǔn)+年功）×地區(qū)差系數(shù) 職務(wù)分為：銷售代表、區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)理等職別 基準(zhǔn)分為；不同的級別，如初級、中級、高級，每一級中再分為1、2、3等從公式中看出銷售人員的基本工資由基準(zhǔn)工資、年功工資和職務(wù)工資構(gòu)成。一旦這個結(jié)構(gòu)建立起來，其中每一部分的

59、增長，都會導(dǎo)致月獎的增長。這是恰當(dāng)?shù)?，因為在這個構(gòu)成中，由于職務(wù)和基準(zhǔn)工資的不同，其所負(fù)擔(dān)的責(zé)任大小不同，雖然月獎的比重是一樣的，但絕對值是不同的月獎由各事業(yè)部總經(jīng)理評定，在沒有違反公司規(guī)定的前提下，建議不扣,基本工資和月獎金實施建議,考慮到實操性，第一步分析現(xiàn)有銷售人員實際的工資收入第二步確定年功、職差和級差以及地區(qū)差異系數(shù)并與實際收入相比較制定過度性收入體系，以保持工資總額的不變工資收入=規(guī)范工資+保留工資

60、 =（基本工資+月獎）+保留工資其中：保留工資控制在一定范圍，控制方法可由職別和級別的劃分調(diào)整第三步，隨著公司的發(fā)展和定員定編的落實到位，過度性的工資收入結(jié)構(gòu)逐步向規(guī)范工資結(jié)構(gòu)靠攏，最終取消保留工資,考慮年終紅包分配的四個主要方面,確定公司獎金總額,,事業(yè)部獎金總額,核定各事業(yè)部的年終紅包總額,各事業(yè)部完成目標(biāo)指標(biāo)的情況,根據(jù)公司整體業(yè)績表現(xiàn),一年一度的銷售人員績效評估,事業(yè)部獎金總額,事業(yè)部獎金總額,事業(yè)部獎金總額,個

61、人紅包,個人紅包,個人紅包,個人紅包,個人紅包,個人紅包,個人紅包,個人紅包,個人紅包,核定個人紅包,各事業(yè)部所面對的實際宏觀經(jīng)濟環(huán)境調(diào)整,目標(biāo)指標(biāo)的確定：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，各事業(yè)部所在的行業(yè)狀況，確定其總體考核指標(biāo),年終紅包分配公式的思考,年終紅包要反映公司的經(jīng)營成果，與績效掛鉤，其總額 G 的來源是從公司的年終盈利中提取一定的百分比年初根據(jù)公司戰(zhàn)略和行業(yè)狀況，對四個事業(yè)部 m, c , p , d設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)和考評指標(biāo)，年末

62、可得考評指數(shù)Iｍ，Ic，Ip，Id考慮到現(xiàn)實中可能出現(xiàn)的不定因素，我們設(shè)置一個特別調(diào)整系數(shù)Sm， Sc，Sp， Sd以便年終分配時各BU間作相應(yīng)的調(diào)整和平衡根據(jù)各BU的人數(shù)Ｎ和計算所得的分配系數(shù)ｇ,可得各BU的年終紅包總數(shù)Ｂ總公式為：Ｇ＝Bm＋ Bc＋ Bp＋ Bd　　　?。?gSmImNm＋ gScIcNc＋ gSpIpNp＋gSdIdNd各事業(yè)部拿到獎金總額后，根據(jù)個人績效考評的結(jié)果，結(jié)合各事業(yè)部的特點將其分配到個人，其

63、中，績效考評的標(biāo)準(zhǔn)和分配規(guī)則在年初就應(yīng)確定,各事業(yè)部的年終紅包總額公式,考評指數(shù) 　　I=i1(Fa1/Ff1)+ i2(Fa2/Ff2)+….+ in(Fan/Ffn) 其中： i1＋ i2 ＋… ＋ in=1分配系數(shù)　　 g = G/(SmImNm+ ScIcNc + SpIpNp + SdIdNd)事業(yè)部總額　Bm= gSmImNm ； Bc= gScIcNc??； Bp= gSpIpNp ； Bd= gSdIdNd小注

64、解釋: m、c、p、d分別產(chǎn)品一、集裝產(chǎn)品二、產(chǎn)品三、產(chǎn)品材料和四,各事業(yè)部的年終紅包總額運算介紹,步驟一，計算各事業(yè)部年終考評指數(shù)（ I ）I=i1(Fa1/Ff1)+ i2(Fa2/Ff2)+….+ in(Fan/Ffn)　　　 其中： i1＋ i2 ＋… ＋ in=11.1 　確定考核指標(biāo)（F）， 建議統(tǒng)一用2－4個財務(wù)指標(biāo)，如銷售額，稅前利潤，　　應(yīng)收款，銷售費用等。1.2 　在年初，按照公司對各事業(yè)部不同的發(fā)展戰(zhàn)略，

65、確定每個指標(biāo)在各事業(yè)部不同的權(quán)數(shù)（i），但在每個事業(yè)部內(nèi)部，其不同指標(biāo)的權(quán)數(shù)之和必須為11.3 　在年末，將各事業(yè)部實際完成的考核指標(biāo)（ Fa ）與相應(yīng)的年初預(yù)算指標(biāo)（Ff）相比較（ Fa / Ff ）1.4 　在年末，按照步驟一的公式，計算各事業(yè)部的年終考評指數(shù)（Im，Ic，Ip，Id）,各事業(yè)部的年終紅包總額運用介紹(續(xù)),步驟二，計算公司年終紅包分配系數(shù)（ g ）g = G/(SmImNm+ ScIcNc + SpIpNp

66、 + SdIdNd)2.1 　在年末，依據(jù)公司整體業(yè)績表現(xiàn),每年從公司的稅前盈利中提取一定比例作為年終紅包總額（ G ）2.2　 在年末，綜合考慮各事業(yè)部在年內(nèi)所面對不同市場環(huán)境和宏觀經(jīng)濟因素，確定特別調(diào)整系數(shù)（S），此系數(shù)可設(shè)，亦可不用，由最高層根據(jù)實際情況決定，如競爭環(huán)境越比年初估計的惡劣，系數(shù)則高2.3　在年末，確定各事業(yè)部參加年終紅包分配的銷售人員數(shù)（N），具體作法是期初人數(shù)和期末人數(shù)之和除2，進位取整。2.4　 在年

67、末，按照步驟二的公式，計算公司年終紅包分配系數(shù)（ g ）,各事業(yè)部的年終紅包總額公式運用介紹(續(xù)二),步驟三，計算各事業(yè)部的年終紅包總額（B）Bm= gSmImNm 　;　 Bc= gScIcNc　 ;　 Bp= gSpIpNp 　;　 Bd= gSdIdNd在年末， 將已經(jīng)確定的各事業(yè)部的特別調(diào)整系數(shù) S、人數(shù) N 及已經(jīng)計算得出的 g 和各個事業(yè)部的考評指數(shù) I，代入步驟三的公式，分別計算得出各個事業(yè)部的年終紅包總額。,特

68、殊貢獻獎,設(shè)立此獎的目的是鼓勵有突出貢獻的銷售人員，也可以是區(qū)域級的銷售團隊，或是特殊事件處理有功人員等此獎由各事業(yè)部總經(jīng)理上報公司最終得獎?wù)呒暗锚劷痤~由公司最高層確定,XX目前的關(guān)鍵是要提高企業(yè)競爭力，人力資源管理以及其他各方面的管理相互配合才能發(fā)揮應(yīng)有的作用,提高企業(yè)競力,財務(wù),成本控制,銷售,銷售隊伍人力資源管理,人力資源,融資,,,,產(chǎn)品研發(fā),生產(chǎn)制造,,,,,,,,績效評估,,,,物流管理,,,,,,,,,,,,,,,,,