161科爾尼-中國一拖企業(yè)扭虧戰(zhàn)略

1、企業(yè)戰(zhàn)略卷,中國一拖集團(tuán),企業(yè)扭虧戰(zhàn)略階段性匯報(bào)之三,,二零零一年四月二十三日,目錄,綜述項(xiàng)目進(jìn)展及方法論關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想企業(yè)“愿景”目標(biāo)設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見)各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn)下一步,綜述,關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展企業(yè)戰(zhàn)略組目前已基本完成了對一拖企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中“在哪里競爭”的問題，并對“如何競爭”的問題有了初步的設(shè)想關(guān)于“愿景”一拖迫切需要一個

2、清晰明確的、振奮人心而又務(wù)實(shí)的企業(yè)愿景目標(biāo)--科爾尼建議一拖集團(tuán)將自己定義為一個“中國領(lǐng)先的移動機(jī)械業(yè)務(wù)提供商”，爭取用五年左右的時(shí)間，在企業(yè)文化、管理理念有根本的轉(zhuǎn)變，并在職工收入、品牌形象等方面有較大提高，成為中國“移動機(jī)械”行業(yè)的領(lǐng)袖關(guān)于“在哪里競爭”一拖在以往設(shè)計(jì)“在哪里競爭”的方向時(shí)在三個方面存在著嚴(yán)重脫節(jié)在選定和進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)

3、重脫節(jié)對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié)在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)就行業(yè)吸引力而言，發(fā)動機(jī)、農(nóng)用車、工程機(jī)械有較高的增長潛力?？ㄜ囋谖磥韼啄曛幸矔幸欢ㄔ鲩L，但其行業(yè)結(jié)構(gòu)(進(jìn)入障礙、競爭態(tài)勢等)對一拖極為不利就企業(yè)競爭力而言，一拖面臨的形勢并不樂觀，其中最大差距在于其營銷能力和與市場相結(jié)合的研發(fā)能力。但科爾尼相信，如果一拖如果能夠通過重組充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)/

4、子公司間的協(xié)同效益和釋放集團(tuán)層的母公司效益，工程機(jī)械、發(fā)動機(jī)以及農(nóng)用車業(yè)務(wù)將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上有較大改進(jìn),,,綜述(續(xù)),關(guān)于“在哪里競爭”(續(xù))綜合當(dāng)前企業(yè)競爭力、潛力以及相應(yīng)市場吸引力而言，科爾尼公司建議將工程機(jī)械、發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)、農(nóng)用車列為優(yōu)先投資入對象，使其成長為未來新的增長點(diǎn)對中馬力拖拉機(jī)保持適當(dāng)投資，保持一拖在國內(nèi)產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢履帶拖拉機(jī)、小四輪做為為集團(tuán)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品之一，主要需在新產(chǎn)品開發(fā)、開拓細(xì)分市場和“創(chuàng)

5、造市場”方面下功夫，以盡量減緩市場減幅。但集團(tuán)不應(yīng)在此業(yè)務(wù)上大規(guī)模投資大輪拖、聯(lián)合收割機(jī)目前市場尚未完全成熟，而且一拖自身競爭力較弱，屬低優(yōu)先權(quán)投資對象。但應(yīng)考慮嘗試一些新的經(jīng)營機(jī)制。上述產(chǎn)品作為與“農(nóng)”相關(guān)產(chǎn)品的一部分，對于一拖仍具有一定的戰(zhàn)略意義，但需盡快在成本降低、對外聯(lián)盟合作等方面取得進(jìn)展。對于一拖汽車公司，可嘗試使該公司進(jìn)行資產(chǎn)改組，將無用固定資產(chǎn)銷帳，減少或終止不合理的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使其能夠“輕裝上陣”，盡快在新的產(chǎn)品方向(

6、如皮卡)上、在新的起點(diǎn)上競爭。如有必要，可考慮重新設(shè)立公司以利用剩余可用資產(chǎn)汽車零配件以及與“移動機(jī)械”有關(guān)的服務(wù)業(yè)應(yīng)做為一拖下步考慮的新業(yè)務(wù)關(guān)于“如何競爭”一拖在實(shí)施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入,忽視價(jià)值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā)在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化”在獲取外部資源方面，

7、重視并購，忽視并購后的整合管項(xiàng)目組將根據(jù)一拖的新的愿景以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向，充分接受以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在項(xiàng)目的第一階段后半部分較詳細(xì)地制定“如何競爭”的實(shí)施計(jì)劃,項(xiàng)目工作進(jìn)展及方法論,在前兩次的階段性匯報(bào)中，戰(zhàn)略組主要介紹了我們對一拖的過去與現(xiàn)狀的分析和理解,并提出了我們認(rèn)為造成一拖集團(tuán)目前困境的內(nèi)外部因素,在今天的報(bào)告中我們將著重就一拖未來發(fā)展的方向性戰(zhàn)略中的一些關(guān)鍵性問題提出自己的看法,針對一拖的具體情況，項(xiàng)目小組在本期工作中主要采

8、用了與傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同的分析方法,通常的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過程,,,針對一拖具體情況(核心競爭力不明)所設(shè)計(jì)的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程,,,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見),,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見),一拖急需一個清晰、明確、能夠振奮人心而又務(wù)實(shí)的企業(yè)

9、愿景目標(biāo),企業(yè)“愿景”的主要組成元素,明確的企業(yè)定位(品牌、目標(biāo)市場、客戶群等)簡明扼要的實(shí)現(xiàn)“愿景”的手段和方法企業(yè)文化/理念高層企業(yè)戰(zhàn)略衡量成功的標(biāo)準(zhǔn),一拖目前可能的選擇,“農(nóng)”？“工”？“機(jī)械”？ ……成為生產(chǎn)基地？營銷為主？ ……產(chǎn)值？收入？利潤？ …...,,,,一拖目前對公司品牌和長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)尚未明確定位,“東方紅”和“一拖”意謂著什么？,“履帶式拖拉機(jī)”,“拖拉機(jī)”“農(nóng)”,“農(nóng)”？“工”？,??

10、?,履帶式拖拉機(jī),輪式拖拉機(jī)發(fā)動機(jī),農(nóng)用車卡車皮卡收獲機(jī)械…...,工程機(jī)械收割機(jī)械,80年代前,,,80年代,,90年代,,目前/將來,+,+,+,科爾尼公司建議一拖集團(tuán)將自己重新定義為“移動機(jī)械業(yè)務(wù)提供商”,,一拖的核心產(chǎn)品組合：移動機(jī)械,更緊密地將其目前的產(chǎn)品組合、客戶對象與其自身能力有機(jī)地結(jié)合起來更準(zhǔn)確地確認(rèn)核心產(chǎn)品組合更有系統(tǒng)地考慮可能的新增長點(diǎn)--例如從“移動機(jī)械”的現(xiàn)有客戶群進(jìn)行延伸，或從現(xiàn)有經(jīng)銷渠道進(jìn)行延

11、伸等更堅(jiān)決地剝離與核心業(yè)務(wù)無緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品,,農(nóng)用機(jī)械,動力機(jī)械,工用機(jī)械,,履拖輪拖收割機(jī)械,發(fā)動機(jī),筑路機(jī)械養(yǎng)路機(jī)械,清晰定義于“移動機(jī)械”將使一拖,,一拖要成為中國“移動機(jī)械“的領(lǐng)袖，首先必須在企業(yè)文化和心態(tài)上做出深刻的轉(zhuǎn)變,“眼高手低”,“拖老大”心態(tài),“等靠要”，心存僥幸,一拖的企業(yè)文化和心態(tài)中的缺陷及所需的轉(zhuǎn)變,,,,從小事做起，從我做起,面對現(xiàn)實(shí)，虛心向競爭對手學(xué)習(xí),樹立強(qiáng)烈的“危機(jī)感”，建立“末日管理”機(jī)制，避

12、免“青蛙效應(yīng)”,“大院情結(jié)”,開闊胸懷，善于接納外來思想，利用外部資源,衡量一拖成功的標(biāo)準(zhǔn),職工收入有顯著上升，達(dá)到或接近國內(nèi)同行業(yè)最高水平非拖拉機(jī)產(chǎn)品收入達(dá)到主導(dǎo)地位(>50%)一拖的品牌在客戶/用戶心目中代表著“力量”和“質(zhì)量”,,,2006年的一拖,,今天的一拖,只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時(shí)，愿景才會變?yōu)閯恿?一拖的“愿景”,,一拖的發(fā)展愿景 充分依靠一拖員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和榮譽(yù)感

13、，樹立強(qiáng)烈的“危機(jī)意識”和“末日意識”，腳踏實(shí)地，從我做起，建立以市場與客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，在未來的五年內(nèi)將一拖集團(tuán)建成中國“移動機(jī)械”的行業(yè)領(lǐng)袖，將企業(yè)品牌塑造成為力量和質(zhì)量的象征，使非傳統(tǒng)產(chǎn)品達(dá)到主導(dǎo)地位，職工收入水平達(dá)到或接近中國同行業(yè)最高水平,,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見),一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認(rèn)“在哪里競爭”,,,,,企業(yè)

14、潛在競爭力,市場吸引力,高,低,低,高,保持優(yōu)勢威懾對手,發(fā)現(xiàn)切入點(diǎn)增加投入,撤離/出售侍機(jī)退出,支援其它產(chǎn)品尋找增長機(jī)會,,,一拖各產(chǎn)品位置在哪里?,哪些產(chǎn)品需要增大投資？哪些業(yè)務(wù)需要保持？哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該退出？應(yīng)該在哪個細(xì)分市場上競爭？,一拖在以往設(shè)計(jì)“在哪里競爭”的方向時(shí)在三個方面存在著嚴(yán)重脫節(jié),一、在選定和進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié)

15、二、對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié)三、在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié),,只注重市場規(guī)模，而且未能區(qū)分“趨勢 ”和“熱潮”,,但是忽略了市場競爭及自身能力,,導(dǎo)致了汽車產(chǎn)品上的錯誤選擇,一拖在進(jìn)行業(yè)務(wù)方向選擇時(shí)，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距,(單位：萬),卡車市場規(guī)模,1994年卡車市場份額,(單位：萬臺),中卡市場,重卡市場,市場吸引力與自身

16、能力的脫節(jié),資料來源：行業(yè)協(xié)會；科爾尼公司分析,一拖進(jìn)入中卡市場,,而且在具體投資決策時(shí)，一拖的投資重點(diǎn)往往與其能力差距的重點(diǎn)不相一致,農(nóng)用車關(guān)鍵成功因素與一拖能力比較,近年來對農(nóng)用車的投資重點(diǎn)(1),技術(shù)水平,,,生產(chǎn)能力,,,營銷、銷售能力,,,服務(wù)能力,,,,,,,,,,,,,作為相對標(biāo)準(zhǔn)化的集成產(chǎn)品，一拖在技術(shù)能力和生產(chǎn)能力上的差距并不大(尤其考慮到集團(tuán)在卡車上的能力時(shí))一拖在農(nóng)用車上的投資基本集中于生產(chǎn)能力的增強(qiáng)一拖在市

17、場的關(guān)鍵成功因素，營銷銷售能力上較弱，而集團(tuán)并未將其作為投資重點(diǎn),要點(diǎn),作為傳統(tǒng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)，一拖集團(tuán)不注重進(jìn)行其能力與市場所要求的關(guān)鍵成功因素間的差距分析而在進(jìn)行業(yè)務(wù)投資時(shí)習(xí)慣性投資于固定資產(chǎn)，增強(qiáng)生產(chǎn)能力,,,一拖能力,該因素對在該行業(yè)成功的重要性,,,能力差距,能力過剩,,注：(1) 根據(jù)訪談結(jié)果的定性分析資料來源： 內(nèi)外部訪談；科爾尼估計(jì),市場吸引力與自身能力的脫節(jié),一拖近二十年的成長主要是在原有產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,

18、,,傳統(tǒng)產(chǎn)品組合,新入產(chǎn)品組合,一拖近二十年的銷售增量,82%,18%,履拖,小四輪,工程機(jī)械,汽車,農(nóng)用車,,,,,來源：一拖，科爾尼分析,單位：億,11.08,4.19,11.08,3.2,4.87,22.9,21.7,0.97,0.18,6.53,大輪拖,,投資方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié),總計(jì)15.27億,2.49,,,傳統(tǒng)產(chǎn)品總計(jì),柴油機(jī),新入產(chǎn)品總計(jì),而一拖近年來的投資重點(diǎn)也主要放在了其傳統(tǒng)產(chǎn)品上，但這種資金分配與產(chǎn)品的“吸引力”其實(shí)

19、并不相稱,單位：萬元,-13%,1%,8%,-4%,一拖近年來上市募集資金的投資方向,相關(guān)行業(yè)的吸引力(1),注：(1) 以近年行業(yè)發(fā)展速度為指標(biāo)； (2)主要指小麥?zhǔn)崭顧C(jī)械,履拖,輪拖,壓路機(jī),聯(lián)合收割機(jī),4,000,6,826,3,600,23,872,,一拖近年來的投資大多投向了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，而非行業(yè)吸引力較高的新興產(chǎn)業(yè),來源：股份公司，行業(yè)協(xié)會 ，科爾尼分析,(2),投資方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié),對產(chǎn)品組合方向的錯誤判斷使得一拖失去

20、了爭取市場的最好時(shí)機(jī),對真正市場增長快、吸引力高的產(chǎn)品缺乏足夠重視導(dǎo)致了一拖失去了寶貴的市場機(jī)會,,變動增幅,13 %,-41%,-20%,-30%,-47%,來源：財(cái)務(wù)報(bào)表，科爾尼分析,-33%,各產(chǎn)品銷售收入變動情況(1999-2000),單位：億,投資方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié),在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié),,,通過市場細(xì)分，一拖可以根據(jù)客戶的消費(fèi)習(xí)慣和盈利性的不同將其市場更加詳細(xì)的劃分,并更

21、好地理解客戶需求細(xì)分市場的劃分必須滿足以下要求：相關(guān)性、可衡量性、持續(xù)性并具有相當(dāng)市場潛力一拖應(yīng)將其市場按照產(chǎn)品、客戶、區(qū)域和經(jīng)銷渠道等進(jìn)行細(xì)分對“市場細(xì)分”概念的不足是一拖的產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)的一個主要原因,一拖并沒有充分考慮細(xì)分市場的特點(diǎn)及購買因素，在用一種型號的產(chǎn)品試圖覆蓋全部市場空間,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),這種脫節(jié)可能導(dǎo)致：(1)無謂的成本/價(jià)格負(fù)擔(dān),小四輪市場平均價(jià),一拖8檔車平均價(jià),~6000元,~9000元,,,

22、可能降低成本的措施和影響,減少？加強(qiáng)舒適性,,減少超載能力降低底盤設(shè)計(jì)規(guī)格撤去氣剎,減少檔位降低底盤設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)撤去氣剎,適用區(qū)域,運(yùn)輸,耕作,平原,丘陵,適用客戶,-? %,-? %,-? %,-? %,保持現(xiàn)有功能,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),(2)失去了捕捉最有前途細(xì)分市場的機(jī)會和警覺市場衰退的先期信號,,預(yù)計(jì)市場成長率(1),,適用區(qū)域,運(yùn)輸,耕作,平原,丘陵/山區(qū)(2),適用客戶,,如何改進(jìn)產(chǎn)品以減少該區(qū)間向農(nóng)用車的流失？,如

23、何改進(jìn)產(chǎn)品尋找新的增長點(diǎn)？,如何生產(chǎn)出價(jià)格有競爭力的產(chǎn)品以捕捉市場機(jī)會?,如何將產(chǎn)品與其它廠商差異化？,中國消費(fèi)者，尤其是農(nóng)民，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代曾長期生活在“短缺經(jīng)濟(jì)”之中，對他們來說，能完成基本功能的產(chǎn)品就已足夠，根本不敢奢望有能力照顧其特殊利益的產(chǎn)品存在隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)品的豐富，消費(fèi)者的需求也趨向多樣化，迫切需要能滿足他們“個性化”的需求--科學(xué)的“市場細(xì)分”是滿足這一要求的基本條件在未來的幾年中，在一拖幾個傳統(tǒng)產(chǎn)品中，新的

24、細(xì)分市場(或“變型產(chǎn)品”)將成為一個主要的增長點(diǎn)之一,注：(1)根據(jù)用戶談及專家的初步意見；(2) 主要指西北地區(qū)用戶資料來源：科爾尼估計(jì),產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),,,,,,,,5%,-3%,3%,7%,(3) 以及從某些細(xì)分市場中通過科學(xué)的定價(jià)策略獲得市場收入最大化的機(jī)會,,有可能實(shí)現(xiàn)額外3%的凈利潤！(1),注：(1) 按2000年小拖業(yè)務(wù)量計(jì)算，每年單從戰(zhàn)略定價(jià)方面可獲得額外利潤可達(dá)近1500萬元,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),在集團(tuán)層次

25、上，我們將從三個方面來定義和分析“在哪里競爭？”,一、針對性競爭對手二、市場定位/目標(biāo)市場三、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,中小型國企及民營企業(yè),高,低,低,高,技術(shù)水平,成本結(jié)構(gòu),一拖應(yīng)重新定義其目標(biāo)競爭對手,農(nóng)業(yè)機(jī)械,由于農(nóng)民較低的收入水平，價(jià)格將是農(nóng)機(jī)行業(yè)總體的主要選購因素國外競爭對手及合資企業(yè)的技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一拖一拖的技術(shù)和生產(chǎn)能力在相對新定義的競爭對手處于領(lǐng)先地位一拖應(yīng)將改善成本結(jié)構(gòu)列為農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)的主

26、要重點(diǎn),工程建筑機(jī)械,動力機(jī)械,大型汽車集團(tuán)基本都已有了足夠的內(nèi)部發(fā)動機(jī)生產(chǎn)廠商除卡車及轎車外，其它汽車和非路面機(jī)械行業(yè)整保度較低，客戶及需求較為分散定義了新的競爭對手后，一拖應(yīng)加強(qiáng)向中小客戶銷售的能力,對工機(jī)用戶而言，質(zhì)量和性能比之價(jià)格更為重要一拖在某些細(xì)分行業(yè)如壓實(shí)機(jī)械和攤鋪機(jī)械上研發(fā)技術(shù)能力較強(qiáng)，而目前這些能力沒有充分發(fā)揮在定義新的競爭對手后，一拖應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)其在工機(jī)上的技術(shù)及生產(chǎn)水平,,,,,,,,大型國企,,,錫柴

27、大柴 朝柴,湖南動力南昌柴油機(jī),一拖,,針對競爭對手,高,低,低,高,技術(shù)水平,成本結(jié)構(gòu),大,小,小,多,客戶規(guī)模,客戶數(shù)量,國外廠商,大型國企,合資企業(yè),,,重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向,重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向,,國外廠商,合資企業(yè),,,,中小型國企及民營企業(yè),,玉柴上柴,,中小型國企及民營企業(yè),,,在農(nóng)機(jī)和工機(jī)市場中，一拖應(yīng)明確其市場定位,,,,,,,低端,中端,高端,集團(tuán)用戶,個人用戶,工

28、程/建筑機(jī)械,高需求區(qū)域,工程/建筑機(jī)械：中、高端產(chǎn)品由于其優(yōu)越的性能和質(zhì)量，有較高的投資回報(bào)率用戶對中、高端產(chǎn)品需求較大一拖在技術(shù)水平、銷售及服務(wù)的能力相對較強(qiáng)，應(yīng)注重于中、高端市場,,,,,,,,農(nóng)場,農(nóng)民,農(nóng)業(yè)機(jī)械,,,,,最競爭激烈細(xì)分市場,農(nóng)業(yè)機(jī)械：國外廠商及合資廠將會主要注重于農(nóng)場用戶的中、高端市場眾多國內(nèi)廠商主要注重于農(nóng)民用戶的低端市場與國外及合資廠商相比，一拖有著成本優(yōu)勢，與國內(nèi)廠商相比，一拖有著技術(shù)及生產(chǎn)優(yōu)

29、勢在農(nóng)場市場中，一拖應(yīng)定位于低端市場，在農(nóng)民市場中，一拖應(yīng)主要定位于中、高端,低端,中端,高端,農(nóng)業(yè)機(jī)械,,,,市場定位,,,,,一拖的主要產(chǎn)品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內(nèi)一拖真正可以進(jìn)入的空間非常小,,,快速增長(年增長率 >5%),緩慢增長5%>年增長率>3%,停滯或下降年增長率<3%,大中輪拖,發(fā)動機(jī),農(nóng)用車,卡車,工程機(jī)械,小四輪,聯(lián)合收割機(jī),履帶拖拉機(jī),市場吸引力和一拖份額,一拖份

30、額,來源: 統(tǒng)計(jì)年鑒, 一拖銷售中心和相關(guān)分析報(bào)告,市場吸引力綜合評估,約30%,約1%,小于1%,幾乎為0,約20%,小于10%,約1%,100%,3,4,4,2,4,3,3,2,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 市場吸引力,單位：臺,競爭局勢也不容樂觀,市場新進(jìn)入者,替代產(chǎn)品,客戶,現(xiàn)有競爭者,總體 情況,影響一拖市場地位的最主要原因,對一拖產(chǎn)生的影響負(fù)面 中立 正面 1 3 5,國家政策法規(guī),履帶拖拉機(jī),大中輪拖,小

31、四輪,聯(lián)合收割機(jī),農(nóng)用車,卡車,建筑機(jī)械,發(fā)動機(jī),總體情況,3,1,1,1,3,3,3,3,2,1,3,3,3,1,3,3,5,3,1,3,1,1,3,3,1,3,3,5,5,1,1,1,1,1,1,2,1,3,3,3,1,3,5,5,3,2,3,2,2,2,3,3,3,2,國家政策的不利影響,潛在的外資與合資競爭對手威脅,客戶的價(jià)格敏感性,具有技術(shù)領(lǐng)先性的現(xiàn)有競爭者,具有技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模的現(xiàn)有競爭者,大型壟斷性汽車集團(tuán),更高技術(shù)能

32、力的競爭對手,競爭對手的集團(tuán)效應(yīng)(一汽/二汽),競爭形勢不容樂觀,,,影響因素,涉及產(chǎn)品,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 市場吸引力,經(jīng)過對一拖內(nèi)部能力的評估，我們發(fā)現(xiàn)在很多方面一拖的現(xiàn)有能力較弱,信息技術(shù),財(cái)務(wù),組織/人力資源管理,1,2,2,研發(fā),采購,生產(chǎn),營銷/銷售,服務(wù),,一拖幾乎沒有有效的信息系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)發(fā)展和管理決策財(cái)務(wù)管理能力較弱，財(cái)務(wù)部門更多注重于會計(jì)職能和下達(dá)指標(biāo)一拖的現(xiàn)有組織嚴(yán)重限制了各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)并降低了單獨(dú)

33、業(yè)務(wù)部門的效率,一拖整個研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)，然而由于管理及組織上的原因，造成了能力與實(shí)力間的較大差距一拖急需采取戰(zhàn)略采購措施以增強(qiáng)采購能力農(nóng)機(jī)的銷售及服務(wù)能力由于管理問題而造成了能力與實(shí)力間的差距,,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 一拖競爭力,,2,,,,3,,,,,3,,,,,1,,,,,,,,,農(nóng)用機(jī)械工程/建筑機(jī)械動力機(jī)械卡車總體,2,,,,,,,,,,,2,2,2,1,2,4,2,3,2,3,2,3,2,1,2,,2,3,2,1

34、,2,5 能力強(qiáng) 1 能力弱,但通過對內(nèi)部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機(jī)械等產(chǎn)品上將有較大改善余地,產(chǎn)品,所需關(guān)鍵能力,集團(tuán)已有的潛力,集團(tuán)需新開發(fā)能力,投入規(guī)模,總體改善潛力,工程機(jī)械,生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、研發(fā),生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、一定的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn),先進(jìn)的技術(shù)，管理機(jī)制,2,5,發(fā)動機(jī),生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)先進(jìn)性,產(chǎn)品技術(shù)與銷售網(wǎng)絡(luò),生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張與工藝的改進(jìn),3,農(nóng)用車,銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù),生產(chǎn)規(guī)模、

35、銷售網(wǎng)絡(luò),營銷及新產(chǎn)品開發(fā)能力,3,5,4,大中輪,生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò),銷售網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備,產(chǎn)品開發(fā)能力,3,小四輪,生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu),擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,低檔優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的開發(fā)能力,3,3,2,聯(lián)合收割機(jī),產(chǎn)品開發(fā)能力、銷售網(wǎng)絡(luò),銷售網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)品開發(fā)能力,3,履拖,特型市場產(chǎn)品開發(fā)能力降低成本能力,內(nèi)部生產(chǎn)降低成本,特定產(chǎn)品快速開發(fā)能力,2,2,2,卡車,銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、品牌實(shí)力、研發(fā)能力,生產(chǎn)規(guī)模,產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò),5

36、,2,,可顯著改善,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 一拖競爭力,尤其是在進(jìn)一步發(fā)掘一拖的集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)方面很有潛力,一裝廠,其它拖拉機(jī)制造廠,704廠,洛建,其它控股參股公司,鑄鐵與部件,總部,快速產(chǎn)品改型能力,,,產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng),,,,,,,,,內(nèi)部生產(chǎn),規(guī)模采購,,,設(shè)備新,,,,閑置設(shè)備共享,,,,,,,強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò),,對產(chǎn)品的了解,,,,,,,,,,,,現(xiàn)金控制能力,,,,,,,政府信息/關(guān)系,員工訓(xùn)練有素,,,員工素質(zhì)高,機(jī)制靈活,,,

37、可能產(chǎn)生集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的區(qū)域,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集團(tuán)效應(yīng),,協(xié)同效應(yīng),產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 一拖競爭力,,,在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，我們?yōu)橐煌显O(shè)計(jì)了其產(chǎn)品組合的未來發(fā)展方向,,工程機(jī)械,發(fā)動機(jī),中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),小四輪,農(nóng)用車,卡車,,汽車零部件,,,,,工程機(jī)械,發(fā)動機(jī),履拖,中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),小四輪,農(nóng)用車,卡車,,,,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 總結(jié),,當(dāng)前的產(chǎn)品組合,建議的

38、的未來產(chǎn)品組合,,當(dāng)前產(chǎn)品線,,建議新產(chǎn)品,履拖,市場吸引力,市場吸引力,一拖競爭力,一拖競爭力,,建議退出產(chǎn)品,,注：圓圈的大小代表2000年銷售額,,?,,,皮卡,相關(guān)服務(wù)業(yè),,,,,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上,原因,投資建議(1),產(chǎn)品,市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力十分看好，存在空白細(xì)分市場 與競爭對手實(shí)力差距不大可以利用一拖的技術(shù)、品牌和銷售渠道實(shí)力,優(yōu)先,工程機(jī)械,,優(yōu)先,發(fā)動機(jī),,優(yōu)先,農(nóng)用

39、車,由于應(yīng)用范圍廣泛，市場規(guī)模和增長均十分穩(wěn)定在中馬力農(nóng)用發(fā)動機(jī)領(lǐng)域一拖具有領(lǐng)先地位強(qiáng)大的產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力,市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力看好市場集中程度尚不高，大部分競爭對手并不很強(qiáng)目前一拖汽車公司的現(xiàn)有資產(chǎn)可以加以利用,建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

40、,,,,,,,工程機(jī)械,發(fā)動機(jī),履拖,中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),小四輪,農(nóng)用車,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小,,,,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)),,中等優(yōu)先級,中馬力輪拖(2),,市場規(guī)模、增長和獲利潛力較小四輪更為理想市場集中度較高一拖品牌實(shí)力、產(chǎn)品開發(fā)能力和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有優(yōu)勢,建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資

41、建議,原因,產(chǎn)品,卡車,市場吸引力,,,,投資建議(1),注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小 (2)此處中馬力輪拖主要指25-40馬力的輪拖,一拖競爭力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工程機(jī)械,發(fā)動機(jī),履拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),小四輪,農(nóng)用車,,,

42、,,,,,,中輪拖,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)),,低優(yōu)先級,履帶拖拉機(jī),,低優(yōu)先級,小四輪,市場持續(xù)萎縮，不宜進(jìn)行大規(guī)模投資雖然沒有競爭，相鄰產(chǎn)品的替代效應(yīng)對履拖沖擊很大一拖的現(xiàn)有產(chǎn)能已經(jīng)超過市場的需求量可小規(guī)模投資在提高柔性化生產(chǎn)能力上,市場規(guī)?？捎^，但停滯不前，激烈的價(jià)格競爭導(dǎo)致行業(yè)普遍虧損小四輪產(chǎn)品普遍商品化，生產(chǎn)方式高度標(biāo)準(zhǔn)化，價(jià)格為客戶唯一考慮因素投資與技術(shù)壁壘低，有競爭實(shí)力者多為成

43、本更低的私營企業(yè),建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議,原因,產(chǎn)品,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,,,,投資建議(1),注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工程機(jī)械,發(fā)動機(jī),中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),農(nóng)用車,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

44、,,,,履拖,小四輪,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)),建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議,原因,產(chǎn)品,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,,大輪拖,市場仍有一定潛力，但規(guī)模十分有限一拖的成本結(jié)構(gòu)極不合理，采購及固定成本很高，邊際利潤率為負(fù)數(shù)；進(jìn)一步優(yōu)化成本空間不大出于戰(zhàn)略意義予以保留，但必須在短期內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)上有明顯改善,聯(lián)合收割機(jī),總體市場已經(jīng)接近飽和，但有部分市場仍是空白價(jià)格戰(zhàn)開始打響，競爭日趨激

45、烈一拖聯(lián)合收割機(jī)的研發(fā)能力不強(qiáng)，但有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)可以利用必須在短期內(nèi)找到合作伙伴，提高技術(shù)能力和競爭力，否則退出,低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運(yùn)營,,,,投資建議(1),注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工程機(jī)械,發(fā)動機(jī),中輪拖,農(nóng)用車,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

46、,,,,履拖,小四輪,低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運(yùn)營,,,,,,,,,,,,,,,聯(lián)合收割機(jī),大輪拖,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)),,撤出,卡車,市場明顯下滑兩大汽車集團(tuán)壟斷市場，其它競爭者的平均利潤非常低一拖在整個價(jià)值鏈上沒有任何競爭實(shí)力,建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議,原因,產(chǎn)品,市場吸引力,一拖競爭力,,,,投資建議(1),注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著

47、其投資金額的大小,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工程機(jī)械,發(fā)動機(jī),中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機(jī),農(nóng)用車,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,履拖,小四輪,卡車,,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見),一拖在實(shí)施“如何競爭”的過程中，

48、忽視了幾個重要的因素,在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入，忽視價(jià)值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā)在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化”在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管理,一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力/設(shè)備，而很少用于改善營銷能力及進(jìn)行有效的產(chǎn)品開發(fā),一拖仍停留在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式上，沒有在按市場要求對價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分

49、析的基礎(chǔ)上確定投資方向/重點(diǎn),一拖忽視了價(jià)值鏈的兩端,來源來源：股份公司，科爾尼分析,上市幕集資金在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中的投入,,,生產(chǎn)導(dǎo)向型的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)高,投資擴(kuò)大/ 新建生產(chǎn)規(guī)模,尋求新市場,市場開發(fā)速度慢,產(chǎn)能利用率低,經(jīng)濟(jì)效益差,缺乏資金進(jìn)一步投資市場,資金不足，進(jìn)一步限制項(xiàng)目、產(chǎn)品改進(jìn),市場導(dǎo)向型的發(fā)展成功率高,建立和擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò),開發(fā)和控制市場,創(chuàng)造更大的銷售收入,市場對供應(yīng)量更大的需求,通過外包、聯(lián)營、兼并或投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力,對

50、供應(yīng)基地進(jìn)一步控制和改進(jìn)，降低供應(yīng)成本,更好的經(jīng)濟(jì)效益,充裕的資金,,,,,,,,,市場需求不足,,,,,,,,,,,,,,,與以生產(chǎn)為導(dǎo)向的公司相比，以市場為導(dǎo)向的公司具有更高的成功機(jī)會和資本運(yùn)營效率,一拖忽視了價(jià)值鏈的兩端,,,世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：所有的產(chǎn)品都是外包加工公司的資產(chǎn)集中于其所擁有的強(qiáng)大品牌，市場網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)能力更多的傳統(tǒng)制造業(yè)公司正在力求減少在生產(chǎn)方面的直接投資將非主要的零件生產(chǎn)轉(zhuǎn)成外包

51、將非主要的產(chǎn)品的生產(chǎn)通過OEM的方式來進(jìn)行將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個環(huán)節(jié)上成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現(xiàn)有的工廠TCL 先通過OEM生產(chǎn)銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產(chǎn)基地海爾也是先開始銷售OEM的彩電，然后才收購工廠,過去長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響 — 發(fā)展速度是用固定資產(chǎn)的投資來衡量的許多已倒閉的企業(yè)就是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張，負(fù)債過度，資不抵債大量的不良資產(chǎn)，如：無人問津的房產(chǎn)和產(chǎn)品無銷路的設(shè)備不少企業(yè)的固定

52、資產(chǎn)的市場價(jià)值等于零，因?yàn)椴荒墚a(chǎn)生任何經(jīng)濟(jì)效益但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地?cái)U(kuò)大固定資產(chǎn)的規(guī)模完全不顧市場是否存在完全不考慮是否有更經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張方法，如兼并和外包生產(chǎn),目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存,一拖應(yīng)改變觀念，建立以價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展模式/投資計(jì)劃,一拖應(yīng)逐漸在管理理念上，實(shí)現(xiàn)從重“量”到重“質(zhì)”，從重“資產(chǎn)”到重“價(jià)值”的轉(zhuǎn)變,一拖忽視了價(jià)值鏈的兩端,目前一拖集團(tuán)內(nèi)部垂直整

53、合度很高,一拖主要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn)/采購成本比例,履拖一裝,小拖二裝,大拖三裝,發(fā)動機(jī)柴油機(jī),外部采購,內(nèi)部采購,過高的垂直整合度造成對內(nèi)部采購的過度保護(hù)，從而增加了整體的成本，降低一拖產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的,來源：一拖，科爾尼分析,,一拖忽視了“水平整合”,但忽視了“橫向一體化”,,一裝,二裝,建機(jī)有限,工程機(jī)械,車輛公司,富桑公司,配套處,供應(yīng)處,銷售中心,技術(shù)中心,履拖,?,,,?,,,?,?,?,?,,產(chǎn)

54、品,業(yè)務(wù)單元,推土機(jī),,,,?,,,?,?,,?,壓路機(jī),,,?,?,,,,,,,小拖,,?,,,,,?,,?,?,農(nóng)用車,,,,,?,?,,,,?,?,建機(jī)實(shí)業(yè),,,?,,,一拖目前主要產(chǎn)品價(jià)值鏈的各個環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務(wù)單元示意,,由于各業(yè)務(wù)單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流/共享機(jī)制，各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)不能得到充分實(shí)現(xiàn)，極大影響了一拖集團(tuán)整體競爭力的發(fā)揮,一拖忽視了“水平整合”,自股份公司上市以來

55、，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進(jìn)行了大量的企業(yè)購并活動,發(fā)行股票獲得資金的流向,已投資總額,購并,還貸,內(nèi)部投資,其它日常經(jīng)營活動,,一拖公司對通過企業(yè)購并來獲取資源/技術(shù)/能力比較重視，并在這一領(lǐng)域進(jìn)行了較大投入,,,,,,來源：股份公司，科爾尼分析,,單位：億元,10.3,1.2,2.4,3.0,3.7,一拖忽視并后整合,但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應(yīng)回報(bào) – 科爾尼公司認(rèn)為缺乏必要的整合是問題的主要原因,,一拖忽視了并后整合,,購并后

56、的整合成功要素,為成功地管理業(yè)務(wù)整合過程以避免上述風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)當(dāng)注意幾個重要的成功因素,清楚的戰(zhàn)略動機(jī),成功的溝通,詳細(xì)的整合計(jì)劃,堅(jiān)持原則的新組織結(jié)構(gòu),有力的項(xiàng)目組織,高級管理層的領(lǐng)導(dǎo),清晰的協(xié)同效應(yīng)概念,合理的整合速度,被調(diào)查人贊成的比例,來源： 科爾尼公司就購并后整合進(jìn)行的全球調(diào)查,如何競爭--初步建議,我們認(rèn)為，一拖公司在未來“如何競爭”的戰(zhàn)略選擇上，也應(yīng)該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式,取長補(bǔ)短,“

57、聯(lián)合作戰(zhàn)”,自我完善,“主動出擊”,外部聯(lián)盟并購,內(nèi)部自主創(chuàng)新,內(nèi)部資產(chǎn)/產(chǎn)能導(dǎo)向成本導(dǎo)向,外部市場導(dǎo)向客戶導(dǎo)向,如何競爭,業(yè)務(wù)重心,資源來源,一拖如何依靠自身現(xiàn)有能力繼續(xù)發(fā)展？是否以及如何尋找戰(zhàn)略合作伙伴及并購機(jī)會？如何做好并購后整合？,,,一拖如何進(jìn)一步降低成本，提高效率？一拖如何發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢，在新的競爭中脫穎而出？,關(guān)鍵問題：,關(guān)鍵問題：,,,,一拖現(xiàn)狀,如何競爭--初步建議,同時(shí)采取有效措施，避免產(chǎn)生

58、以前曾發(fā)生的問題,購并/合資管理整合,機(jī)構(gòu)重組,建立市場導(dǎo)向的機(jī)制,機(jī)構(gòu)重組,降低垂直性整合程度 – 垂直分散加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)的橫向整合明確產(chǎn)品劃分明確價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)分工加強(qiáng)內(nèi)部信息交流/共享,購并/合資管理,實(shí)施有效的購并后整合以充分實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)確認(rèn)潛在協(xié)同效應(yīng)確認(rèn)重點(diǎn)整合領(lǐng)域進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)/管理程序/信息系統(tǒng)的整合,投資方向,根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略確定重點(diǎn)投資方向根據(jù)市場關(guān)鍵競爭要素要求確定能力改進(jìn)重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)營銷及銷售

59、有效性及效率,戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,如何競爭--初步建議,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn),各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn) 建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī),,我們預(yù)測工程機(jī)械市場需求將進(jìn)一步增長，但不同產(chǎn)品的增長潛力不同,2000,2005,五年市場規(guī)模預(yù)測 (銷售臺數(shù)),來源：工程機(jī)械協(xié)會，中國資訊行,,攤鋪機(jī),CAGR=3%,壓路機(jī),除道路機(jī)械 – 壓路機(jī)及攤鋪機(jī)外，一拖未能在其它產(chǎn)

60、品中建立較為有利的市場地位,挖掘機(jī),裝載機(jī),攤鋪機(jī),推土機(jī),市場份額對比,注：壓路機(jī)及推土機(jī)使用1999年數(shù)字，其它為2000年數(shù)字來源：工程機(jī)械協(xié)會，一拖，科爾尼公司分析,,一拖,,市場領(lǐng)先者,徐工46%,一拖建機(jī) 20%,福建三明 10%,其它 24%,徐工 25%,華晨-華通 24%,其它 51%,宣化 32%,山推 21

61、%,黃河 8%,鞍山 11%,天建 7%,一拖-工程機(jī)械 4%,其它 17%,日立 21%,小松 18%,大宇 19%,現(xiàn)代 11%,卡特皮勒 9%,其它 22%,廈工 14%,柳工 14%,龍巖

62、 11%,山工 10%,其它 51%,更進(jìn)一步的分析表明，一拖應(yīng)該優(yōu)化其在工程機(jī)械方面的產(chǎn)品組合，以將重點(diǎn)放在有潛力的核心產(chǎn)品上,要點(diǎn),目前一拖各相關(guān)業(yè)務(wù)單位共有六大工程機(jī)械產(chǎn)品線，共60多個型號產(chǎn)品 壓路機(jī)，攤鋪機(jī)及攪拌和機(jī)銷售額及利潤率均較高(超過10%) 服務(wù)于同一市場及用戶：道路建設(shè)及維護(hù) 應(yīng)該進(jìn)一步投資開發(fā)工業(yè)推土機(jī)銷售額及利潤均較低，但仍占據(jù)一定市場份額，且與上述產(chǎn)品可

63、產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)。如能較大幅度降低成本，可以保留在產(chǎn)品組合中挖掘機(jī)可以保留，但不應(yīng)進(jìn)一步投資裝載機(jī)面臨極為嚴(yán)重的市場競爭，目前銷售額及利潤率均很低，應(yīng)停止生產(chǎn),,邊際利潤率,壓路機(jī)(<14噸),工業(yè)推土機(jī),挖掘機(jī),裝載機(jī),壓路機(jī)(>14噸),攤鋪機(jī),拌和機(jī),,產(chǎn)品組合分析,注：圓圈的大小代表每一產(chǎn)品線的銷售額來源：財(cái)務(wù)報(bào)告,產(chǎn)品型號數(shù)量,我們建議一拖集中能力在工程機(jī)械行業(yè)的特定細(xì)分市場建立優(yōu)勢地位,建筑公司,從事農(nóng)村/

64、小城鎮(zhèn)建設(shè)的用戶,鏟土運(yùn)輸機(jī)械,目標(biāo)客戶,產(chǎn)品組合,產(chǎn)品組合非常多元化 沒有特定的目標(biāo)市場，往往覆蓋中、高檔客戶同時(shí)有若干個支柱品種,特點(diǎn),低端,高端,徐工,安徽合力,小松鮑馬格,代表廠家,競爭策略的主要類型,,一拖的發(fā)展方向,,“專業(yè)型”,“全能型”,“高值型”,起重機(jī)械,筑路機(jī)械,養(yǎng)路機(jī)械,政府機(jī)構(gòu)用戶,從事城市/高等級建設(shè)的私人用戶,更有針對性地面向特定品種市場品種市場內(nèi)多產(chǎn)品結(jié)構(gòu),以國外品牌為主單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以高檔為主

65、，進(jìn)行延伸專門瞄準(zhǔn)“高價(jià)值”客戶區(qū)間,,,,,,… 并集中于兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：主營業(yè)務(wù) – 道路機(jī)械(筑養(yǎng)路設(shè)備)；兼營業(yè)務(wù) – 中小城市及農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)所需中低檔設(shè)備(利用拖拉機(jī)技術(shù)),,品牌,,,,目標(biāo)市場,銷售/分銷及服務(wù),營銷,產(chǎn)品/生產(chǎn),傳統(tǒng)市場基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目高等級公路建設(shè)及維護(hù),筑養(yǎng)路設(shè)備高噸位高技術(shù)水平多功能全系列,充分利用洛建品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢,中檔價(jià)格水平中高利潤率,增加市場營銷投入以進(jìn)一步增強(qiáng)品牌及企業(yè)知名度,

66、利用并發(fā)展現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)利用并發(fā)展與關(guān)鍵客戶，如公路局等的長期關(guān)系,傳統(tǒng)與新興市場的結(jié)合中小城市建設(shè)農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè),利用現(xiàn)有拖拉機(jī)技術(shù)延伸生產(chǎn)低馬力/噸位相對簡單的性能低成本,利用東方紅品牌實(shí)力，特別在農(nóng)村市場,低價(jià)位通過加強(qiáng)成本控制達(dá)到合理的利潤率,增加市場營銷的投入以建立東方紅品牌在工程機(jī)械市場的知名度,利用現(xiàn)有農(nóng)機(jī)的銷售網(wǎng)絡(luò),價(jià)格/利潤率,,同時(shí)解決內(nèi)部矛盾以避免資源浪費(fèi)和銷售市場的互相蠶食 –,當(dāng)前產(chǎn)品組合,,,,12

67、-25T 壓路機(jī),2.5-7T 壓路機(jī),工業(yè)推土機(jī)挖掘機(jī)裝載機(jī),8T, 16T, 18T 壓路機(jī),10T, 14T 壓路機(jī),必須進(jìn)行業(yè)務(wù)和組織上的重新整合，以獨(dú)立事業(yè)部的形式真正使工程機(jī)械業(yè)務(wù)成為一個有機(jī)整體,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn)建筑機(jī)械農(nóng)用車卡車農(nóng)機(jī)產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機(jī)聯(lián)合收割機(jī)發(fā)動機(jī),,經(jīng)歷了十余年的高速發(fā)展后，四輪農(nóng)用車市場已進(jìn)入成熟階段,,,,農(nóng)用車銷量歷史和預(yù)測 (單位:萬臺),要點(diǎn),

68、1990到2000年為四輪農(nóng)用車的高速發(fā)展階段，年均復(fù)合增長率達(dá)到了26.4%2000年由于農(nóng)民收入下降等因素，農(nóng)用車市場整體下降了3.8%四輪農(nóng)用車市場已由高速發(fā)展階段進(jìn)入成熟階段，5年內(nèi)年均復(fù)合增長率將降低到7%到2005年，四輪農(nóng)用車市場將達(dá)到70萬量的規(guī)模由于農(nóng)用車具有的低價(jià)位特點(diǎn)，入世不會對農(nóng)用車市場造成大的沖擊目前農(nóng)民購買農(nóng)用車主要是作為生產(chǎn)資料，然而隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐的加快，農(nóng)民家庭用車將成為對四輪農(nóng)用車新的