論述組織變革的動因及意義。

1、一、組織變革的概念組織變革（ganizationalChange）是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調整和革新，以適應組織所處的內外環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。組織變革的動力來自各方面，不僅來自組織的外部環(huán)境，而且來自組織內部。二、發(fā)生組織變革的原因20世紀80年代以來

2、，隨著全球化的進程，企業(yè)組織和公共組織都面臨全球化和知識經濟的新情境，組織需要快速的發(fā)展，而組織間的競爭也日趨激烈。原有的組織結構和組織傳統(tǒng)已經顯現(xiàn)出它的不適應性，越來越多的組織不得不變革其文化，重新設計其業(yè)務，重組組織機構，采用或創(chuàng)造新技術，向組織成員授予權力，消除組織障礙，尋求可持續(xù)發(fā)展的方法，創(chuàng)造高度參與的組織和管理制度。因此，組織要想發(fā)展，就必須進行變革，所謂組織變革就必須針對組織發(fā)展需要，進行與時俱進，去除弊端，發(fā)揚優(yōu)勢，從而

3、獲得更多的競爭優(yōu)勢。這些年，組織變革的理論也隨之發(fā)展，越來越多，但這并不代表組織變革中存在的問題已經解決。事實上，組織變革中仍然存在著許許多多的問題，這些問題也是在不斷發(fā)展中才能逐步加以解決的。所以組織要在諸多組織變革理論的基礎上不斷發(fā)展，不斷創(chuàng)新，才能得到更好地發(fā)展。總的分內外兩種原因。1、內部原因①組織目標的選擇與修正。組織的目標并不是一成不變的，當組織目標在實施過程中與環(huán)境不協(xié)調時，需要對目標進行修正。②組織結構與職能的調整和改變

4、。組織會根據內、外環(huán)境的要求對自身的結構進行適時的調整與改變，如管理幅度和層次的重新劃分、部門的重新組合、各部門工作的重新分配等。同時，組織在發(fā)展的過程中，亦會不斷拋棄舊的不適用的職能并不斷承擔新的職能，如社會福利事業(yè)、防止公害、保護消費者權益等。這些均會促使組織進行不斷的變革。③組織員工的變化。隨著組織的不斷發(fā)展，組織內部員工的知識結構、心理需要以及價值觀等都會發(fā)生相應的變化?，F(xiàn)代組織中的員工更注重個人的職業(yè)發(fā)展和管理中的平等自主。組

5、織員工的這些變化必將帶動組織的變革。2外部原因、外部原因組織變革往往是在面對危機的時候才變得分外重要，危機會通過各種各樣的形式表現(xiàn)出來，成為組織變革的先兆。一般說來，一個組織在下列情況下應考慮進行變革：1)決策效率低或經常出現(xiàn)決策失誤；2)組織溝通渠道阻塞、信息不靈、人際關系混亂、部門協(xié)調不力；3)組織職能難以正常發(fā)揮，目標不能如期實現(xiàn)，人員素質低下，產品產量及質量下降等；4)缺乏創(chuàng)新社會經濟環(huán)境的變化。社會經濟不斷發(fā)展，人民生活水平不

6、斷提高，使得市場更為廣闊，產品更新?lián)Q代速度加快，加上工作自動化程度的提高等，均會迫使組果。一般來說持消極態(tài)度的員工有以下幾種反應：（1）穩(wěn)定：變革以前，組織處于平靜狀態(tài)；（2）無意識：員工聽到變革的最初反應是震驚，但由于沒有掌握足夠的信息而無從關心；（3）消極：員工對組吸引人實施的變革抱有不積極的態(tài)度和產生不配合的行為；（4）生氣：員工產生了較強的挫折感；（5）討價還價：員工為了自身的利益與組織進行討價還價；（6）沮喪：一旦討價還價失敗

7、，員工感到非常沮喪，士氣低下；（7）接受變革：員工不情愿地接受組織變革。本著創(chuàng)新的思想尋找新的競爭優(yōu)勢來源，以便在快速變化的環(huán)境中求生存、謀發(fā)展。美國學者詹姆斯.A.F.斯托納.愛德華.弗里曼和丹尼爾.R.小吉爾伯特曾提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢的各種新的來源基礎，得到了管理界的廣泛認可。這些新來源分別是：（1）速度時間；（2）靈活性；（3）質量設計；（4）信息技術；（5）聯(lián)盟網絡；（6）快速創(chuàng)新改進；（7）技能更新；（8）服務增值；（9）大企業(yè)

8、內部小企業(yè)化；（10）分包；（11）全球化。上述論斷從一個側面對組織提出了新的要求，不論是組織結構設計，還是組織工作的運行與管理，都必須反映上述各方面的要求。歸納起來，這些要求為組織變革提出了方向，只有把組織改造成“更快、更小、更靈活、更新”，才有可能獲得新的競爭優(yōu)勢。目前世界上比較成熟的變革模式是組織扁平化；組織流程再造；建立學習型組織三類；㈠組織扁平化傳統(tǒng)的金字塔式組織拉長了組織的中高層管理者與操作者之間的距離，機構臃腫、官僚作風嚴

9、重、內部溝通與協(xié)調機制不暢、缺乏風險意識和創(chuàng)新精神等現(xiàn)象，這一切嚴重制約了組織的發(fā)展。對此，許多企業(yè)開始著手進行組織消腫，典型的做法是用扁平化的組織結構代替垂直的結構。扁平化的核心是擴大管理幅度，減少管理層次。傳統(tǒng)的以垂直型為特征的組織結構中，管理層次多，信息傳遞速度慢。從信息論角度來看，在信息的傳遞過程中，每增加一個層次就會使信息失真50%，而噪音增加一倍。員工的意見得不到及時的反饋，將會影響決策的科學性、及時性以及執(zhí)行的有效性。在垂

10、直結構中，強化縱向體系而缺乏部門間橫向的溝通與合作，嚴重阻礙著組織的應變能力。近幾年來，世界500強企業(yè)大多在進行創(chuàng)建扁平化組織的實踐。傳統(tǒng)理論認為組織中高層者的管理幅度為58人，如今通用、豐田等公司己把這一幅度擴大到1520人。通用公司將組織層次由28層壓縮到了20層，豐田公司則把原來的21層決策層，縮至11層。組織扁平化的目標是通過減少組織層次來提高組織的效率合理的規(guī)模，許多組織采取了開裁員特別是精簡中層的辦法。精簡中層有兩種辦法：