波特五力模型分析-蘇寧電器-詳細(xì)分析

1、蘇寧電器競爭環(huán)境之五力模型分析蘇寧電器競爭環(huán)境之五力模型分析請運(yùn)用邁克爾請運(yùn)用邁克爾波特的波特的“五力模型五力模型”對蘇寧電器所處的競爭環(huán)境進(jìn)行分析，對蘇寧電器所處的競爭環(huán)境進(jìn)行分析，研究其競爭戰(zhàn)略的選擇。研究其競爭戰(zhàn)略的選擇。第一、行業(yè)內(nèi)競爭分析第一、行業(yè)內(nèi)競爭分析影響同業(yè)競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業(yè)中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。（1）、業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量增多。從全國范圍來講目前做電器

2、流通的企業(yè)有近10萬家。現(xiàn)有存在較大競爭的主要有蘇寧、國美、三聯(lián)。從國際的范圍來看，國際巨頭擠入國內(nèi)市場，，如百思買、萬得城等。（2）、與國美的競爭情況分析整體落后于國美，但門店規(guī)模擴(kuò)張速度快。2009年國美大舉關(guān)店，蘇寧順勢擴(kuò)張，截止2010年國美全球門店共1167家，蘇寧為1101家，并發(fā)展到了五類門店旗艦店，門店類型進(jìn)一步細(xì)分，很好開發(fā)了三四級(jí)市場。銷售規(guī)模。從2006年以來蘇寧的銷售規(guī)模直線快速擴(kuò)大，至2009年蘇寧的銷售規(guī)模達(dá)

3、1700多億超過國美100多億元，與國美相比，蘇寧集團(tuán)在銷售總規(guī)模全面超越競爭對手，2007年蘇寧同比增長率達(dá)40%，國美是18%；2009年蘇寧14.3%，國美2.1%。產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平趨于同質(zhì)。蘇寧有與國美的核心供應(yīng)商都是三星、索尼、諾基亞，海爾、美的等，因而產(chǎn)品無差異。在產(chǎn)品的服務(wù)上則皆著力于從硬件軟件上提升服務(wù)水平。盈利能力高。2007年蘇寧的營業(yè)利潤為14.65億元，國美為11.27億元，2008年蘇寧為21.7億元，國美為

4、10.48億元，而2010年上半年蘇寧電器的營業(yè)利潤是19.73億元，半年的利潤就超國美10.12億元，其盈利能力遠(yuǎn)超競爭對手。（3）、地域發(fā)展不平衡，部分地區(qū)市場出現(xiàn)飽和全國每年的家電銷售總額為3000多億人民幣，市場還具有還極具擴(kuò)展的空間，同時(shí)家電銷售市場總的來講已經(jīng)進(jìn)入買方市場，但在具體的某一時(shí)間，某一地點(diǎn)。某一商品領(lǐng)域仍存在很多的空白點(diǎn)。蘇寧電器應(yīng)該盡可能的去發(fā)現(xiàn)和填補(bǔ)這些空白點(diǎn)。但是也要看到，隨著家電行業(yè)在某些城市的相對飽和，

5、而家電行業(yè)屬于耐用品行業(yè)，這將導(dǎo)致家用電器的部分區(qū)域的利潤下滑甚至虧損。蘇寧電器必須面對家電行業(yè)飽和后的利潤繼續(xù)增長問題。（4）、多元化經(jīng)營手段的使用再有就是，我國家電銷售和服務(wù)模式從簡單一般以店堂銷售為主，既沒有電話，目錄銷售網(wǎng)上銷售也很少，而服務(wù)、保證、信用等則由廠家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整個(gè)競爭的戰(zhàn)場蔓延到網(wǎng)絡(luò)營銷等領(lǐng)域。而蘇寧電子商務(wù)起步晚，京東、新蛋等等早收入的比例。這種做法也得到了供應(yīng)商的認(rèn)可。（3）、供應(yīng)鏈循環(huán)

6、系統(tǒng)的完善在采購業(yè)務(wù)層面，蘇寧電器的思路是，以商業(yè)信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實(shí)現(xiàn)廠商之間的信息資源共享，從而帶動(dòng)行業(yè)資源充分利用。蘇寧電器在和三星、LG、海信等供應(yīng)商的B2B直聯(lián)項(xiàng)目繼續(xù)實(shí)施家中小供應(yīng)商與公司實(shí)現(xiàn)了在線流程，雙方的業(yè)務(wù)流程進(jìn)化，有效的提高了工作效率，加強(qiáng)了雙方業(yè)務(wù)的協(xié)同。SSMS（三星蘇寧電器營銷學(xué)院）聯(lián)合培訓(xùn)合作上繼續(xù)深化運(yùn)營，有效拓寬了廠商在銷售領(lǐng)域外的合作，是雙方戰(zhàn)略合作中一個(gè)深層次的創(chuàng)新。2010年

7、上半年蘇寧電器的財(cái)報(bào)顯示，三星已經(jīng)躍為蘇寧電器系統(tǒng)的第一大供應(yīng)商。蘇寧電器與海爾的合作也非常具有代表性，蘇寧電器與海爾集團(tuán)通過ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)，EffcientConsumerResponse）合作，將基于全面對接的B2B系統(tǒng)創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理模式，通過雙方的資金信息化流動(dòng)，提高整個(gè)供應(yīng)鏈體系的運(yùn)作效率，為客戶提高更好的服務(wù)，最終建立具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為導(dǎo)向的體系。蘇寧電器在實(shí)現(xiàn)了B2B供應(yīng)鏈對接后，使得雙方在對賬、發(fā)貨、收

8、貨、訂單方面，形成了很高的一一對應(yīng)性，節(jié)省了很多時(shí)間。目前蘇寧電器的系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和一部分大供應(yīng)商系統(tǒng)的直連，供應(yīng)商可以進(jìn)入蘇寧電器的系統(tǒng)里，隨時(shí)察看自己產(chǎn)品的銷售進(jìn)度和庫存情況，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動(dòng)強(qiáng)度。（4）、財(cái)務(wù)結(jié)算和對賬支付方式的改進(jìn)在財(cái)務(wù)結(jié)算、對賬支付方面，由于有了前道工序，結(jié)算是由蘇寧電器發(fā)起的，蘇寧電器會(huì)提前給供應(yīng)商一個(gè)對賬單，讓供應(yīng)商來核對。通過電子對賬這種方式，避免了人員操作的過度介入，避免了腐敗，也讓供應(yīng)商了解到，他

9、們不需要對蘇寧電器的基層業(yè)務(wù)人員做過多的工作，就能正常結(jié)算。同時(shí)，自2008年以來，綜合各種因素，蘇寧電器加大了對供應(yīng)商的預(yù)付款比例，以及部分加大了現(xiàn)金的支付，在緩解廠家資金壓力的同時(shí)，也從廠家那里拿到了更好的政策。從表一和表二的對比數(shù)據(jù)來看，相比2008年，蘇寧電器在2009年雖然采購總金額變化不大，并且前五供應(yīng)商的采購比例還有所下降，然而預(yù)付賬款余額以及占比卻有了明顯的提高，這也反映出蘇寧電器在預(yù)付款方面做出的改進(jìn)。（5）、供應(yīng)商服

10、務(wù)水平的提升蘇寧電器在消費(fèi)需求分析和共享等方面也作出了積極的嘗試。蘇寧電器系統(tǒng)掌握了大量的消費(fèi)者信息，按單品記錄，對每個(gè)單品的銷售數(shù)量、價(jià)格、周轉(zhuǎn)速度等都了如指掌。蘇寧電器自己的采購依靠這些數(shù)據(jù)，另外也與核心供應(yīng)商共享這些數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的價(jià)值是非常大，蘇寧電器現(xiàn)在和一些供應(yīng)商談產(chǎn)品的訂購包銷，就是以此為依托。比如與三星的合作，從產(chǎn)品的研發(fā)階段開始，蘇寧電器就已經(jīng)介入了。蘇寧電器對這些和消費(fèi)者直接接觸得來的市場信息進(jìn)行分析后，供應(yīng)商可以更